公司进化论的读后感大全

《公司进化论》是一本由（美）杰弗里•摩尔著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：39.00，页数：240，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《公司进化论》读后感(一)：公司进化

本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。 在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。 企业之所以有生命周期，就是因为在不同阶段的企业有这些阶段难以克服的发展障碍。组织惯性就是妨碍企业创新的重要因素，本书还提供了克服组织惯性和创新企业核心竞争力的方法。核心与外围的概念对帮助我们理解企业为什么不能持续创新之类的问题很有用，也对找到企业如何持续创新之类的方法有帮助。这本书给出的答案就是，动态地利用企业的资源，把核心的人和事与外围的人和事区分开，并有效地组织起来，是企业实现持续创新的关键。 第一，企业的所有产品和服务都会经历品类成熟生命周期，这些产品和服务的生命周期决定了企业必然经历创业、成长、成熟和衰退的生命周期；第二，如果想延长企业的生命，避免从成熟到衰退过早到来，企业必须保持持续的创新能力。企业在不同发展阶段需要进行不同侧重的创新；第三，为保持企业的创新活力，合理分配企业资源是关键。企业的资源有人和事两种，关键是要在合适的时间把合适的人分配到合适的事上，保持企业核心和外围的动态平衡。

《公司进化论》读后感(二)：杰弗里.摩尔：如何成就伟大公司

从上世纪40年代以来，伟大公司都是以组织结构、市场战略、营销目标取胜于竞争对手，但在移动互联网经济时代以来，创新成为驱动企业成长的最大动力，如苹果、谷歌和阿里巴巴，这些以创造力驱动的企业在组织结构和企业规模不及沃尔玛、通用汽车，但是盈利目标和累计增长率却遥遥领先。

“创新”一词的概念始于熊彼特，由德鲁克将创新注入企业家精神，再由克里斯滕森、野中郁次郎、克里斯.祖克等管理学家发扬光大。创新与高科技行业有很大的关联性，杰弗里.摩尔可以说是在高科技营销领域德高望重的管理学者，他曾经出版过《跨越鸿沟》、《断层地带》、《龙卷风暴》等关于高科技行业产品生命周期的论著，《公司进化论》一书是他在这些著作基础上的高度深化。

《公司进化论》是一本关于如何在持续创新时代赢得市场，并成为一家伟大公司的著作。在这本书中，杰弗里.摩尔认为，“顾客购买是一种稀缺资源的竞争，从而带来刺激创新的渴望，这种创新偏好形成自然选择机制，导致适者生存，随着时间推移，企业只有不断进化竞争力，才能避免遭到淘汰”。对于那些没有进化能力的企业，在市场衰退期则走向没落！

本书分为三个部分，即基本模型、创新管理和惯性管理，这三者之间呈连贯递进关系，因此本书强调连贯性的逻辑思维，读者在阅读的过程中也应该遵循作者的写作思路。本书首先提到创新领域的三个体系架构，这就是创新的基本模型，即创新的经济效应（创新带来的四种结果差异化、同化、生产率提高、浪费，其中的关键是创造差异化）、创新的品类特性（品类成熟生命周期的五个阶段特点确定你在那一阶段）和商业架构（复杂系统模式和规模运营模式）。

本书中最重要的是第二部分，作者利用100多个高科技企业的真实案例说明如何在产品生命周期的不同阶段选择正确的创新战略。作者认为，有三种因素决定企业如何选择创新战略，即核心能力（企业可利用的优势）、竞争分析(企业所面临的机会和威胁）、品类成熟度，其中品类成熟度是每个企业所面临的难题。企业创新的关键在于“在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上，这样我们才能超越竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择企业的产品和服务”。

在成长型市场中，企业处于产品领先区域，此时采取四种创新战略：颠覆性创新，一种是针对复杂系统模式的技术创新，另一种是针对规模化运营模式的商业模式创新；应用性创新，利用市场存在的产品，对它的某个或某些方面创新，是一种以满足顾客为中心的创新形式；产品创新，与应用性创新相反，产品创新是在现有市场推出全新产品；平台创新，用抽象层掩盖原有系统的复杂性，为停滞不前的市场重新注入活力，此时注意把握合作、关系网络和愿景三种核心竞争力。杰弗里.摩尔还强调，在成长型市场中进行创新，必须只能聚焦一种创新类型。

在成熟型市场中，复杂系统模式和规模化运营模式在亲近客户区域与卓越运营区域两个区域的侧重点都不一致。客户亲近理论是单纯从功能角度来说比较稳定的无差别的普通产品增加价值，主要有四种创新方式，即产品线延伸创新（修改现有市场，进入新的细分市场）、增强型创新（如何从现有客户中获取更多利润）、营销创新（改变营销方式，提供新的营销理念）、体验式创新（关注客户与商品、供应商和服务供应商之间的体验效果）。卓越运营理论增加客户能接触的产品和服务的表面价值的同时，精简基础部件资源投入。从最初产品到价值转移，分为四个类型的创新，即价值工程创新（在强调产品质量的同时降低产品投入成本）、集成创新（将完全不同的独立部件组合一起，形成一个完整的系统）、流程创新（将初始洞察力和执行规律有机结合，是工作流程高效低成本）、价值转移创新（市场中的稀缺元素从价值链的一个环节转向另一个环节）。

在衰退型市场，公司绩效明显下降，此时管理层应该做的是让公司业务脱离这一品类，重新寻找一片新的处女地。在这一阶段，最基本的选择是革新或采取盈利并推出的策略。革新创新就是开发一个新的品类，寻找新的目标客户、新的市场需求、新的产品、新的价值链，一切都有从零开始。有机创新是为新的目标品类生产产品的内部化手段，并购创新是从外部解决效益低下的事实。如果这两种策略都失效的话，那么只有最后一种选择：盈利并退出战略。

创新与变革有许多相似之处，变革过程中会遇到内外部各种因素的障碍，创新过程中也会出现阻力，杰弗里.摩尔把这种阻力称为惯性管理。惯性管理的主要体现在核心和外围资源的分配，核心是创造持续竞争优势的源泉，外围是保持正常运营不可缺少的非核心因素。在成长型市场中，核心多于外围，核心形成差异化制造竞争优势，但在成熟型市场，外围多于核心，外围是滋生惯性的温床，企业失去竞争优势。关于核心处创新的观点，也可以参考克里斯.祖克的《从核心处创新》一书。

本书第九章提及惯性管理的措施，从外围提取资源用于核心，这个模型是五大杠杆，即集权化、标准化、模块化、最优化、外包。在第十章中，具体就劳动力如何从外围提取资源以重新分配给核心予以展开讨论，其中特别强调资源循环利用是企业持续更新的竞争优势，这也是达尔文进化论的观点。

《公司进化论》一书总体上逻辑紧密，思维明晰，体系完整，是创新领域不可多见的佳作。对于高科技行业创业者来说，首先要区分自己是那种创新类型，其次要认识成长型市场的特点，再次如何在成熟型市场中选择创新策略，最后如何在衰退型市场中从外围提取资源用于核心。

2014年7月25日 中国保险报

未经允许，请勿非法转载！

《公司进化论》读后感(三)：《公司进化论》书评——“左撇子”和“右撇子”的区别：复杂系统 VS 规模运营？

序：

我们先发起这样一个话题的讨论，如何挣到10亿？

A公司：1000万名客户每年消费100元，才能实现10亿的受益。

B公司：1000名顾客每年消费100万元，也可实现10亿的收益。

那么问题来了，A、B两家公司有没有什么区别？

——回答：有！

而且：全是区别、截然相反！

1.“两种客户”决定“两种产品”

首先，以下两种客户，肯定是截然不同。

“每年消费100元的客户（规模化消费）”

“每年消费100万的客户（定制化消费）”

当然，客户花100元、花100万购买的产品、服务，肯定不一样。如果客单只有100元，这样购买来的产品、服务几乎不太可能是私人定制的，而是“批量市场的标准化产品和事务”，在这种情况下，这位支付了100元的客户，其个体恐怕不算多稀缺，因为公司有1000万名这样的客户。这样的客户，对于产品个性化、定制化也不会提出太高的要求，因为他们自然知道，那样的产品往往需要支付额外的价格。从另一个侧面说，只有产品、服务的标准更成熟、规模更庞大，产品才会更物美价廉、薄利多销。

eg.苹果的移动通信产品销售

（客单＜6000元）

如果客单达到100万，那么客户一定会对产品、服务提出个性化的要求，甚至要求供货方为自己量身定制产品，为了能够得到符合自己个性需求的产品和服务，客户甚至愿意支付更高的成本（在边际递减之前）。同样，我们可以预期，公司提供这种产品的时候，与客户的沟通、交流一定也不少。我们也可以想见，处理的情况越复杂，提供的方案越庞大，客户支付的产品价格，恐怕也会逐步增长（在边际递减之前）。

eg.思科的网络解决方案采购

（客单＞6000万）

因此，思科会非常在乎“单个客户”，对于思科来说，失去任何一个客户都十分可惜。而苹果却不会认为“单个客户”是稀缺资源了，他们会更在乎“客户规模”，所以稀缺的元素是能够低成本大批量生产、差异化产品或服务的生产方式。如果你向苹果公司要求定制专属版的iphone7，肯定得不到任何回应。所以：你经常看到：一幢建筑烂尾，直接导致企业破产。但不会因为：一个教师甩课，自此导致机构倒闭。

2.“两种模式”决定“两种公司”

我们回到前面提到“挣到10亿”话题，进一步探讨A、B公司的区别：

A公司，数量运作架构，靠“够规模”赚钱，称为：规模运营模式

eg.某淘宝商家，不用太复杂，一个爆款的“产品”发大财。

B公司，复杂系统架构，靠“够复杂”赚钱，称为：复杂系统模式

eg.某设计公司，不用太规模，一个复杂的“项目”吃半年。

这两种模式，就像：惯用左手的“左撇子”，惯用右手的“右撇子”，企业要在两种模式中选择自己擅长的，就像人只擅长使用一只手一样。双手都灵巧的情形寥寥无几，在两种模式上都成功的企业也很罕见。比较典型的情况是，企业使用“辅助手”时很笨拙，而在使用“优势手”时很熟练。如果，你想左右手都顶级，那么在武林中只有周伯通、小龙女这样的武学奇才能做到了。

（参见《神雕侠侣》之“左右互搏术”）

复杂系统-代表企业：

IBM、高盛（Goldman Sachs）、波音（Boeing）和 埃森哲（Accenture）等

规模运营-代表企业：

雀巢（Nestle）、宝洁（Procter & Gamble）、戴尔（Dell）、微软、eBay等

3.那么，“左撇子企业”和“右撇子企业”的分类有什么意义？

（1）区分“产品形态”

两种模式，有“只能选择、不能兼顾”的原则，是因为两者的差异，完全相反、相对！

在商业实践中，追求产品的“复杂”和“规模”成了两种差异很大的商业模式。规模运营的商业模式一般意味着产品初始投资比较高（租场地、买设备、投广告、建渠道等）；而复杂系统的商业模式一般初始投资不大，帮助客户解决个性化的、高技术含量、高复杂性的问题，这样的活往往被称为“项目”，而不是“产品”。项目不可能像标准化产品那样大规模海量生产，因此客户量有限。但是，高复杂度带来的好处是，客户愿意为此付出高额的费用。

值得注意的是，而最佳盈利点，通常对应：既不是海量，也不是唯一，而应该是一个合适值，才能使经验、品牌、技术、人才、管理等有效积累、效用最佳。

（注：可参照“边际递减效应”学习。）

（2）区分“组织架构”

那最后的问题是：两种模式，应该搭建什么样的架构？

推荐书目：《公司进化论》作者：杰弗里．摩尔

4.理论的“双现价值”：

最后，两种客户、两种产品、两种模式、两种公司、两种架构，也将导致两种完全不同的持续创新，对标新课堂当前的业务形态、组织架构，小Y给大家留下一些问题：

（1）你所在的公司，是哪种企业？

（2）你服务的客户，是那种类型？

（3）应该如何搭建组织、产品创新？