《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》经典读后感有感

《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》是一本由王明兰 / 况阳 / 瞿娜著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：201，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》读后感(一)：敏捷思维：在竞争激烈的商业环境中脱颖而出

《业务敏捷》这本书不仅对企业具有指导意义，也对个人的职业发展有很大帮助。通过阅读它，我深刻认识到在当前竞争激烈的商业环境中，企业必须具备快速适应和灵活变通的能力。传统决策流程已经不再适用，而敏捷方法和思维方式能够帮助企业在不断变化的市场中保持竞争优势。无论是组织结构调整、产品开发创新还是领导力转型，敏捷方法都提供了实用解决方案。

在我的职业生涯中，我将从这本书中汲取宝贵经验和智慧。我将学会更加灵活地面对挑战和变化，并敢于尝试新的方法和思维方式。同时，我也会努力培养自己的敏捷领导力，在团队赋能和文化建设方面推动组织实现敏捷转型。

总之，这本书让我更深刻理解了业务敏捷的重要性，并明确了如何在实际工作中应用其思维与方法。这本书为企业和个人提供了有益的指导，帮助我们在激烈的竞争中脱颖而出。我相信，只有不断学习和适应变化，我们才能在数字时代取得竞争优势并实现个人与组织的成功。

《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》读后感(二)：把局部敏捷拓展到全局敏捷，从追求内部价值演化为追求外部价值

《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》一书承载了作者多年的宝贵经验，以及在华为、诺基亚和微软等大型企业期间的敏捷转型实践总结。在这本书中，作者突破性地提出了“业务敏捷”的概念和方法体系，把局部敏捷拓展到全局敏捷，从追求内部价值演化为追求外部价值，在目前这个数字化浪潮的时代背景下尤其值得去学习。

业务敏捷做的并不仅仅是突破IT范围的敏捷应用，还有将业务部门与IT部门协同敏捷。要想更全面地理解业务敏捷，可以看看下面提出的4条根本原则：

▮在整个价值链范围采用小步PDCA反馈环。

▮用户深度参与价值创造过程。

▮充分授权的全功能团队。

▮一切决策都依据实时获取的数据。

业务敏捷框架

业务敏捷的转型框架贯穿企业内部数字化转型全过程，既涉及宏观战略，又包含微观技术实践，书中给出的“业务敏捷魔方”从框架层面展现了如何实现业务敏捷转型。

业务敏捷魔方（图片来自图书《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》）

业务敏捷的组织模型

正如本书的标题一样，打造高适应力组织对于实现业务敏捷转型来说，既是手段也是目的。

构建这样的组织是为了使其能够快速捕捉市场的机会，并对外界的变化快速作出响应。而实际在企业的敏捷转型过程中，很少有两家企业是一模一样的组织形式，而书中抽象出来的通用模型则是在实际落地时很好的参考依据。

业务敏捷的组织模型（图片来自图书《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》）

《业务敏捷：打造数智时代的高适应力组织》读后感(三)：《业务敏捷》读后感

《业务敏捷》一书是一本作为在数值时代企业敏捷转型的高级阶段指导书，本书逻辑性很强，适合有转型意识的企业和领导者阅读。

我对本书内容的基本概括：

这本书的开篇介绍了时代背景及数值时代的5个商业特点，由此引出说明组织革新的迫切性级国内企业迫切需要提升速度的3个方面，内容环环相扣，引人深思，同时激发读者迫切阅读下去的期望。

理念篇介绍了敏捷的起源、本质与价值，先让读者对敏捷有个基本概念，再通过案例来解析敏捷。由此读者对敏捷有了一定概念后，就此引出业务敏捷的定义(一种思维和能力)、4条根本原则、业务敏捷框架(即业务敏捷魔方)和业务敏捷路线图(3个阶段)，至此对于业务敏捷的已经有了一定的认识。

接着通过实践篇来详细阐述和介绍业务敏捷型组织、敏捷领导力、敏捷战略与目标、持续验证的产品创设和迭代式交付与运营，内容层层叠进，环环相扣，每个知识点都有案例支持；同时通过介绍传统职能型的组织、领导力传统战略和传统创新项目流程来对比业务敏捷的理念和方法论在企业进行敏捷转型的迫切性与优势。

我阅读本书并结合自身经验的感想：

在阅读这本书的过程中，我对自己工作过的公司模式都颇有感慨，还记得我大学刚毕业后去的那家外贸公司，公司规模小但模式却是典型的职能型组织，每个部门之间信息不交互，同事关系不和睦，部门领导间总是因为工作的事情大吵大闹，经常吵到老板哪里去，吵完也没改进；除此之外还无法留住人才，公司里有能力的员工几乎都走光了。我做了2年半也是因为看不到发展前景就辞职了，离开的时候我还在想着我以后有钱了就要收购这家公司，然后改变这家公司的组织模式，我要将它改变成每个组里都有每个部门的人员，这样就可以在工作上相互配合，市场新讯息也可以共享了，只是我总觉得哪里不太完善。

如今看了《业务敏捷》这本书，我便知道如何改进我先前的构想了，可以按照书本业务敏捷的理念和方法论做出调整，原本的组织框架是有了，就是差了战略与目标，并且这个改进后的组织架构也适用于不同类型的企业。我去的第二家公司是外企在中国的办事处，公司规模比前一家大，类型也更加不一样，第一家的产品很单一，而第二家的产品多大数千种，员工的工作强度也更大，而工作中我已经接触到敏捷框架的雏形，所以这将是一个很贴近业务敏捷的例子。

我去到第二家公司工作的第2个年头开始，因为公司业务发展，且人手不够，我则一个人担起公司内4个部门人员在同个项目内的对应工作(开发-检验-跟进-交付)，原本从开发到确认到下单到交付正常需要8到10个月，快则半年，还经常被客户投诉和同事间因意见不合而吵架。而这几个部门的对应工作，我自己担负时项目进展反而快了，基本维持在4个月内，偶有时候是2个月就完成从开发到产品交付。因为我不用去花时间和不同部门的领导沟通，等他们安排下属与客户沟通、安排下属员工去处理，然后再反馈给我。我自己在一个项目上需要什么信息或者客人有什么反馈，我直接就与客人沟通并且做出调整与改进，一个人这样工作了半年多，完成了数十个项目，虽然很累很狗血(一扛四)，但比原来公司的工作模式要完成的项目数量更多。再后来公司安排了两个人员来专门与我对接和分配工作，但这样也比公司原来固有的4个部门工作要强的多，一个项目就是3-4个月就可以交付完成，并且效果是大家有目共睹的，跟客户的互动很好，也时常能得到客户的肯定。

能得到客户的及时反馈和肯定才是我们做每个项目的动力。虽然这样的团队安排并不完全符合业务敏捷框架的概念，但雏形已经接近业务敏捷的全能型团队，如果公司能运用《业务敏捷》一书中的敏捷理念、基本原则、框架和转型路线，实现业务敏捷转型，那么我相信公司将能在当今数智时代发展越来越好。当然，其他类型的公司也是如此。