《赋能型领导》读后感摘抄

《赋能型领导》是一本由(美) 弗朗西丝·弗赖 / (美) 安妮·莫里斯著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：59，页数：2022-10，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《赋能型领导》读后感(一)：理想化领导养成指南

“赋能”这个词，是个十足的外来词汇，究其根源是源于管理学中的“empower”，主张通过下放权力使成员具有获得感。只是近些年来，这个词颇有些被滥用的意味，各种培训班、网课都在banner上大大地突出“赋能”二字，但真正能理解并说透其含义的寥寥无几。

这本书是真正讲述“赋能”本身及其底层逻辑的书，且书里有很多小贴士和实操步骤，供读者在阅读正文理论逻辑后对照自我情况进行改善。我觉得自主阅读这样一本书可比上二三十节所谓的“管理课”收获要大得多了。

具体来说，整本书意在培养一种能得到下属拥护同时带领整个组织走向成功的“理想化领导者”。之所以说“理想化”，是因为真正能够按照书中所说切实做好每一步的领导者实在风毛菱角。一方面，如作者她们得出的结论，每个人的精力是有限的，要成就某些部分必然需要放弃某些部分，做到面面俱全并不现实；另一方面，人性是需要考验的，尤其是对于企业高管、掌权者来说，平衡好自我和他人利益已属不易，要做到为他人赋能、自主帮助和发展周围人还需要更强大的内心和良善的德行。

整本书的核心，在于明确领导者应该将关注点从提升自己转变为保护、发展和帮助周围的人。作者分别从两个方面来更细化地分析，一种情况是领导者本身在场时如何为下属或周围人赋能；另一种情况是领导者缺席（不在场）时如何为下属和周围人赋能。当领导者在场时，可以通过建立与下属的信任关——营造高标准、深奉献的环境——建立并领导包容性团队来为组织内的成员赋能；当领导者缺席时则通过制定有效的战略、搭建公司文化来使组织成员们随时随地为自己赋能。

现在网络上经常能看到“00后整顿职场”、“职场PUA”之类的词条，我们社会的年轻一代对于当下的职场现状不满情绪是在不断恶化的。究其原因，不外乎待遇和环境两类。在这本书中，我们看到一些实例，见识到许多大型企业在改善这两方面上所做的努力。作为领导者，不是一味画大饼、打压式御下，这只是目光短浅者的策略。优秀的领导者则赋能他人以实现领导，通过增强与组织成员之间的信任感、遇事身先士卒和给他人足够的归属感来留下优秀成员，并使整个组织越来越强。就像作者所说，未来的社会必然是赋能式领导为优。

再说到企业文化，现在越来越多企业开始重视所谓“企业文化”。以阿里巴巴为例，健全的企业文化确实能超乎想象地增强组织内部凝聚力，使成员即使离开原公司也仍以为傲，并在之后的工作中自动践行该文化。但也应警惕文化变味，随时检查自己的文化是否需要变革，否则就会“高开低走”，曾经沧海难为水。在这方面，拳头公司是个典范，他们在发现自己文化出问题后及时地与身处其中的成员一对一访谈，了解大家想法并调整革新企业文化，最终重焕新生。

理想化的赋能型领导毕竟难得，但现实中不断向其靠近还是有途径可循的，比如这本书里提到的一些策略和方法，就很有启发性，也值得实践一番。

《赋能型领导》读后感(二)：助力新年职场进阶！学会赋能力，才是真管理

作者 | 弗朗西斯·弗赖 安妮·莫里斯

译者| 何文忠 张乐怡 张涵纳

书名 | 《赋能型领导》

出版社 | 中信出版社

项目执行不力，下属的能力问题会是主要的原因吗？

不！相反，优秀的领导会认为：是团队执行力不佳。

那团队执行力，来源于谁？

它被认为，主要是体现在领导者的“赋能”能力上。优秀领导的赋能力，能激发团队的潜力，提升团队的执行力。

那么，什么是“赋能”？

很多人认为“赋能”的英文，是empower。是“我自己有能力，我把我会的东西给你”。

但其实，“赋能”的英文应是enable。是指“我也不一定没有，但我们的团队可以使你‘能’。

“赋能”真的能让团队自驱动和自发展吗？

如何才能为团队中的人“赋能”，让他们被激励、被驱动呢？

中信出版社的这本《赋能型领导》很好的回答了上面的问题。

这本书的作者是哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖，和安妮·莫里斯，她是一名领导力培训师。

她俩在很多大公司中，组织领导力变革实践，并且成功帮助像优步这样的知名公司实现更进一步的发展。

在这本书中，作者详细阐述了赋能型领导的五大特质：

特质1：摆脱偏狭的自我

赋能型领导的关注点，应该从自我保护，向为周围需要的人提供帮助转变。

特质2：建立信任

它提出了领导者建立信任应该做到的三个维度：真实性、逻辑性、同理心。

特质3：传递坚定的信念

领导者需要全面了解团队中的人：了解对方的潜力，相信对方一定能够做好；并且，让对方知道我们的这个信念。

特质4：懂取舍，敢于“做得差”

一位成功领导者，应该避免“追求完美”。相反的，他们应当带着战略目的，对企业的各项事务做出必要的取舍。

特质5：注重企业文化构建

包容的企业文化分成了以下四个层面：

1. 安全 2. 接纳 3. 赞扬 4. 珍视

彼得·德鲁克曾经说过：管理的本质，应该是能激发和释放出每一个人的善意的。

如果我们希望团队能量满满，自己就应该成为赋能型领导者。

以赋能为“核心”去管理，是我们释放被领导者潜能的重要开始。

《赋能型领导》读后感(三)：如何成为优秀的领导者？秘诀在于赋能

优秀的员工难得，优秀的领导者更难得。我们在职场打拼的过程中，也常常关心自己有没有领导力，有没有可能晋升成为一个领导者。很显然，领导力的上限，决定了你在职场上的晋升天花板。

然而，尽管有的人在职场上表现得非常强势，拼尽全力做好每一件工作，他在大家的眼中离优秀的领导者依然有非常大的距离。因为很多时候，我们都错误地理解了“领导力”意味着什么。

很多人对于强大领导者的形象，充满了刻板的想象：气场强大，判断准确，充满洞见，永不犯错，因此听他们就以此为标准来要求自己。读过《赋能型领导》这本书，我才意识到，也许我们一直努力错了方向。这本书告诉我们：正是这些对领导力的错误认知，限制了我们释放自己的领导潜能、让我们无法突破职场天花板。

实际上，顶级领导力的秘诀就在于两个字：赋能。如果你想当一个好的领导者，首要任务就是把目光转向他人。领导力的关键与秘诀在于，有效地赋能他人，高效释放他人的潜能，确保团队中的每个人都有取得成功的机会。

01顶级领导力的新定义

本书作者哈佛商学院教授弗朗西丝·弗赖与领导力培训师安妮·莫里斯，在大型公司内组织领导力变革实践，帮助优步等知名企业释放自己的潜力，实现更进一步的发展。在工作中，她们总结出一条重要且颠覆认知的原则：真正的领导力，关注的重点并不在领导者本身，而在于如何高效释放他人的潜能。

在传统的观点下，领导力主要集中在领导者个人身上，他们需要 具有远见、负责制定战略、团结员工。然而，一个人的能力再强，在一个庞大的团队中，也只能贡献一点微弱的力量。但是带动一个团队、一个组织实现成长，激励他们自主去追求企业的发展目标，则会给企业带来指数型的增长。

基于此，本书提出了全新的观点：领导力的高低，就是你为他人赋能和释放他人潜力的能力的高低。领导力的关键与秘诀在于，有效地赋能他人，高效释放他人的潜能，确保团队中的每个人都有取得成功的机会，并确保这种影响在你缺席时依然存在。

那么，如何做到赋能呢？如果你想当一个好的领导者，首要任务就是把目光转向他人。领导者的工作必须以他人为中心，他们的职责就是为周围的人创造条件，帮助他们充分认识自身的能力和力量，并通过激励使他们的工作效率逐步提升。

接下来我们了解一下，赋能型领导的四大特质。

1、摆脱偏狭的自我

当一个领导者害怕暴露自己的弱点，在和上下级的沟通中优先选择保护自己的“英明形象”，而不是做公开的领导工作时，他就会与发挥领导力的机会失之交臂。

如果把一切交流的场合当做展示“完美自我”的机会，你就会就像是浑身长满刺的刺猬，为了保护硬刺下面脆弱的躯体，而大大缩小了自身影响力的空间。

赋能型领导者不需要关心“这些人怎么看待我们”，而是要问“我该怎么做才能使这些人变得更好”。这就是赋能型领导需要的转变。如果你想要成为领导者，你的关注点就应该从保护自己转变为发展和帮助周围的人。

2、建立信任

信任是领导力的基础，员工的心声往往可以概括为：“我愿意接受你的领导，是因为我信任你。”因此，一个优秀的领导者一定是稳定可靠并值得信赖的对象。

本书提出了领导者建立信任三个维度：真实性、逻辑性、同理心。

首先，真实性。真实性意味着员工认为自己在与真实的你互动。保持真实性的方式说起来很简单，就是向员工展示你真实的想法和行动。这听起来似乎是一个不言而喻的道理，但是在很多时候，人们很容易言行不一致。一个优秀的领导者，必须要避免“掩饰自己真实想法”的本能，持续输出真实的形象。

其次，逻辑性。逻辑性意味着人们相信你的判断力和能力。显而易见，如果员工不相信你的判断力足够应付路况，就不会愿意让你掌握方向盘。

要让你的决策受信任，保持信息公开透明无疑是最有效的。讲出你所掌握的事情，展示你的证据和案例，当员工和你掌握了同样的信息和证据，将会更有代入感地理解你的逻辑和决策。

最后，同理心。同理心要求领导者创造这样的公司氛围：员工相信领导是关心、在乎他们的。在一个被关心、被认同、感到有价值的环境当中，人们自然而然地会对领导产生信任，并且愿意积极合作。因此，领导者必须关心的员工的处境和利益。

当你感觉到自己不被手下的员工信任的时候，也许需要问问自己：“我的信任三角哪里出现了松动？”

3、传递坚定的信念

在构建起员工对自身的信任之后，领导者需要做的是全面了解被领导者，包括了解其发展潜力，真诚地相信他人能变得更好，并且将这个坚定的信念充分传达给对方。

只有坚定的信念才能帮助员工认识到自身的潜力，有效地释放这些潜力，并且逐步体现为工作成绩的提升。那么，如何讲“我认为你很有潜力”这样一个信念有效地传达给员工呢？本书提供了一些简单可行的建议，帮助领导者传达出真实可信的信号。

1.在会议上强调他们所做的工作。

2.向他们征求意见，尤其是在他们获得发表意见的权利之前这么做。

3.在沟通中放下手中的电子设备，把全部注意力放在他们身上。

4.在某人搞砸某件重要的事情后再给他一次机会，这是展现你信任的有力标志。有时，相信他人意味着给他们一定的时间，让他们在跌跌撞撞中总结学习。

5.当然也可以直白一些，让他们坐下来，告诉他们你观察到的优点。

在传递信念的过程中，弗赖与莫里斯发现了一个强有力的原则：负面提示，远不如正面强化有效。

1.有效的正强化。赞美对方，并且让你的赞美具有足够的细节，能让听众知道下次该怎么做。这就是正强化，会让你和周围的人之间产生正向互动。

2.建设性建议。如果需要提出不满，领导者需要在讨论中拿出证据，要清楚地指出应当如何改进。要记住，赋能型领导要给出的不是武断的评价，而是改进的动力。

4、懂取舍，“敢于做得差”

成功领导者最应该避免的情结就是“追求完美”，相反，他们应当带着目的和战略，对于企业事务做出职业化的取舍。领导者会不断面临类似的取舍。他们不可能做好全部的事情，因此领导者日常工作重点之一，就是对事项的优先级进行排序。领导者只选择做最重要的那一部分。

帕蒂·阿扎雷洛33 岁时，成了惠普最年轻的总经理；38 岁升任首席执行官。她回顾自己非凡的职业经历，结合身边卓有成效的领导者的模式，表示：“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”

在阿扎雷洛看来，有些人只能做到“小有成就”，恰是因为“工作努力”限制了他们再进一步的潜力和空间，因为他们没有做到专攻重要的事情，聚焦于那些能带来价值的事情。

这种有限性的要求也体现在领导者为团队设置目标的时候。当领导者的目标过于巨大并且面面俱到，员工会因为迷茫和沮丧而丧失斗志；当领导者的期望具体和明确的时候，我们往往会努力达成它们。

苏姿丰担任半导体公司 AMD的首位女首席执行官时，该公司已经处在了濒临破产的边缘，然而 5 年之后，AMD却在她的手中起死回生，取得了辉煌的业绩。业绩的巨大提升，得益于她提出的“5％规则”。她认为，要求 50％的进步是太过艰巨的任务，而接受现状是一个难以想象的低门槛。坚持不懈地追求 5％——即每完成一项任务，都会使AMD变得更好一点——则是完美的平衡。

5%规则也是赋能型领导特质的精准体现——领导者为员工设置的目标，既要具有挑战性，提供给员工成长的空间，又要具有可行性，避免他们在手足无措中失去斗志。

02缺席时如何产生领导力

顶级的领导力并不仅仅是在领导者在的情况下产生，而是当我们缺席时也能产生影响力。

那么在我们缺席情况下，如何让领导力发挥影响呢？在作者看来，这是领导力之路中最有趣的转折点，你开始改变他人，在组织或更大的范围内，以更快的方式排兵布阵。要想做到这一点，就需要领导者注重企业文化的构建。

在很多人眼中，文化变革通常是一件重要却不紧急的事，是日常工作完成后才会追求的崇高“副业”。实际上，最成功的组织领导者会把文化置于工作的中心。不管职位等级如何，赋能型领导者都会悄悄地把文化写进职责说明中。因为企业文化，才是领导者手中实现赋能的强力操纵杆。

2013 年，纳德拉出任微软首席执行官时，就把文化改革称为自己最重要的职责，致力于探索新方法，转变微软长期以来的内斗文化。他重新凝聚内部共识，在公司提倡取悦客户、高效协作、接纳包容的理念。微软企业文化的改善也带来了的经营绩效的成功，纳德拉担任首席执行官5年之后，微软股价达历史新高，成为世界上最值钱的公司之一。

真正的领导者都会注重企业文化的培养，因为它能让你的影响力不仅对于周围的人有效，还可以辐射至更广阔的时间和空间上之上——当你不在员工身边的时候，甚至在你永远地离开团队之后，你的影响力还将持续地存在。

那么，什么样的企业文化才会导向有效激励、有效赋能呢？本书将能够为员工赋能的企业文化定义为“包容”和“发展”。

1、包容

“包容”的企业文化给员工带来安全感。当他们相信自己是被支持的、被保护的，自然而然就会对企业产生高度的信任和认同，全身心地投入工作，并且将个人的发展目标和公司的使命愿景相统一，从而获得最强的自驱动力。

本书将包容的企业文化分成了以下四个层面：

1.安全。在职场中，不论身份如何，员工都会拥有身体和心灵的双重安全感。

2.接纳。在职场中，不论身份如何，员工都会受到接纳。他们能够全身心投入工作，不必担心受到惩罚。

3.赞扬。在职场中，员工会受到赞扬，会因贡献独特想法和观点获得奖励。

4.珍视。包容性文化渗透在团队的每个角落，领导接纳员工之间的差异，并视其为竞争优势，个人、团队和各职能部门的归属感并无不同。

2、发展

“发展”则要求企业善于对员工的成长和进步有意识的投资。

不言自明，不论是培训项目、公司大学或者是提供更具挑战性的工作机会，都是十分直接的给员工赋能的机会，对于员工的成长都具有重大的意义。弗赖与莫里斯相信，只要有合适的发展性投资，人们就能以闪电般的速度成长。

有的领导抗拒“发展”，偏爱“适者生存”。优胜劣汰的精英制度并不能够替代员工发展。如果员工没有得到充分的支持和指导，企业很可能因为人力资源投资不足而面临额外的风险。

如果能有意识地给有潜力的员工提供成长机会，给他们获得成功所必需的支持和投入，相信他们一定能够快速成长，补上公司规模扩张而带来的人才缺口。

总之，以“赋能”为核心去构建你的领导力，才能成为卓越的领导者，甚至比你梦想达到的还要卓越。这种领导者不仅能释放个人的潜力，还能释放整个组织的发展动能。这种领导者能改变人生、改变组织，甚至可以改变社会。