《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》读后感锦集

《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》是一本由(美) 维克多•普林斯、(美) 迈克•菲廖洛著作，北京时代华文书局出版的平装图书，本书定价：45.00，页数：248，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》读后感(一)：没时间就看附录吧

一、领导力评估 （一）投入

你对团队成员付出的时间和精力即是你提供的服务。

1. 指导——计划、优先级、协调

2. 执行——做决定、激励、清障

3. 输出——监督、纠正、修复

4. 发展——培训、指导、晋升

（二）产出

1. 数量

2. 质量

3. 及时性

4. 提升团队士气

5. 促进外部关系

二、 领导力矩阵

1. 领域大师

2. 冉冉升起的新星

3. 嘎吱响的轮子

4. 压路机

5. 兜风者

6. 偷渡者

7. 懒人

8. 圆凿方枘（ruì ）

《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》读后感(二)：2星|《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》：从投入、产出两个维度把下属分到4个象限

英文原版出版于2015年。内容是如何管理下属。作者从领导力的投入、工作的产出两个维度把下属划分到4个象限中，每个象限又细分出几个类型的工作者，然后针对不同类型的工作者，给出领导者的策略，给出具体的案例。

总体感觉是偏简单，简化后的两个维度不能全面概括领导工作的主要方面。另外书中的信息浓度也偏低。

总体评价2星。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：你如何决定使用你的领导力资本？怎样以同样的方式看待其他的投资——你得到多少产出，为这些产出投入了多少？你也可以用这种方式来审核你的团队成员，评估通过你对他们的投入（你的领导力资本）可以得到多少产出（他们成果的数量及质量）。#205

2：甚至，相处愉快的人可能是团队中表现最差的人。他可能会用他的社交技巧来弥补他工作的缺陷。#280

3：12种领导力服务分为以下四类：1．指导——计划、优先级确定和协调。2．执行——做决定、激励和清障。3．输出——监督、纠正和修复。4．发展——培训、指导和晋升。#295

4：另一个用于冉冉升起的新星的领导方法就是知道他们可靠的表现，减少你监督他们的时间。#563

5：当领导新星时，找机会给他们投入更少的领导力资本。他需要你介入的时候比你自己想象的要更少。#598

6：把你的领导力资本投入到保证领域大师有他们所需的资源和“空气罩”来持续输出优异的成果。#628

7：留住领域大师的部分方法是让他们知道自己有多重要。持续地给他们反馈，让他们知道你不把他们的辛苦工作当成理所当然的。表达谢意也需要一定的领导力资本的投入。#632

8：如果你投入了太多的领导力资本给领域大师，你可能会把他变成一个懒惰者。他会厌烦被微管理，并且抗议对他的成果进行复盘。#693

9：领导高成本生产者需要你把改正他们的破坏性行为和损害他们的工作成果平衡好。#701

10：你领导高成本生产者的方式应该是“降低成本”。你将会降低你在他们身上投入的领导力资本，并且改变这些资本的用法。#709

11：响轮们可以耗尽你每一分钟的空闲时间，如果你让他们得逞，他们会变得过度依赖你的指导。甚至，你可能没有感觉到他们对你领导力资本的消耗，因为当他们向你寻求指导时感觉很好，让你感觉自己很聪明。#800

12：领导压路机的一个有效方法就是“减少摩擦”。你希望持续地从他们那里获得好的结果，同时减少他们的行为对别人造成的影响。#829

13：压路机很难从别人的角度看问题。“他们就应该处理这个”的态度让他们更难理解问题的根源是他们如何对待别人。#892

14：偷渡者的问题就是不制造问题。他们的目标就是不被注意，所以你也不知道你给他们投入的领导力资本有多么的少。#994

15：你的偷渡者开始输出成果之后，他们会看起来更像嘎吱响的轮子或者领域大师。#1000

16：要转变一个懒人，首先让他知道他的表现是不能被接受的。如果他过去在逃避截止日期，给他一个真正的截止日期，否则就会面临后果。#1240

《麦肯锡与贝恩的团队管理智慧》读后感(三)：时间及精力，才是领导力资本

本书与其叫《团队管理智慧》，不如叫《领导力矩阵及其应用》。

最大感触点，其实与某企业的现状很相似。

某企业的问题表面是人的管理问题，一是招人难（环境差，缺少娱乐，不愿待），二是人员的积极性提升（如何发挥中低层的主观能动性问题）。老板开的药方是，人的问题不能光从人的维度来看，是销售导向的问题，要从销售驱动来解决。这固然是更高一层的看法，但是需要的时间会比较长，而且是一个长周期的过程。

如果从短期来看，如何从管理的维度去解决员工愿意待和积极性的问题。

一方面，从人的需求维度来看，从物质到精神（爱、尊重、自我实现），从管理职能来看，计划、组织、领导、控制。

当你领导一个团队是，你就不是在直接控制对工作的投入和产出质量，而是得通过他们得团队成员来进行间接管理。对于一些新上任的领导们，从原来直接工作转到通过别人来得到成果，感觉就像将所有的线拧成一条绳子。如果他们不能让团队成员完全按照他们的方式工作，他们可能会进行围观管理，甚至自己去做工作，然而他们现在有更多的责任、更多的事情。采用这种方式他们会累死，而且得不到任何的成果，也满足不了组织的期望。（某公司的症结，也是很多公司的症结）领导者的稀缺资源是领导者可用于领导团队的时间和精力——领导力资本。领导者需要知道把领导力资本用在什么团队成员什么地方来去的最好的成果，因人施管。

领导力的分配可能存在三种错误的做法：平均分配、被动分配（会哭的孩子有奶喝）、最小阻力分配（分配给让自己最舒适的团队），这三种都不是最有的方式。

从领导力投入（计划、优先级确认、协调、做决定、激励、清障、监督、纠正、修复、培训、指导、晋升）的十二个维度，和团队绩效产出（成果数量、成果质量、时效性、士气建立、关系建立）的五个维度，将团队（或成员）分为领导模范者（升起的新星、领域大师）、高成本生产者（嘎吱响的轮子、压路机）、乘客（偷渡者、兜风者）、领导减损者（圆凿方枘、懒人）四种类型，并且不同的类型需要不同的时间和策略去领导。

冉冉升起的新星，低投入，高产出，有持续向上的动力。需要内部提升，提供机会帮助他们晋升到更高的位置。

领域大师，低投入，高产出，表现优秀，专业能力强，对现状和收入满意。需要就地培养，让他们在现有职务上受到重视，认可他们。

嘎吱响的轮子，高投入，高产出，但需要领导者花费较多时间进行监督和指导，过分依赖。需要给他们戒奶，控制好互动，让他们具备独立性，而不是经常性依赖。鼓励他们主动地思考工作，强迫他们自己解决问题，界定边界。

压路机，高投入，高产出，但对团队有不利影响，不配合团队或打击士气。需要减少摩擦，搜集他们的不良或损害性行为，确保他们清楚行为造成的影响和问题，进而进行调整，团队精神的建立。

偷渡者，低投入，低产出，在拿到工资的前提下希望尽可能地少参与工作，他们不引人注意也不制造麻烦，但就是没有产出。偷渡者降低了团队效率，占据工作位置，但很少产出，而且降低了团队的标准和动力。第一，明确对他工作的期望，更新职责描述，鼓励他们露面，实时跟进和评估工作进展。

兜风者，低投入，低产出，参与了工作但不喜欢工作本身，更倾向于做非本职工作以外的工作。需要进行重新聚焦，聚焦到正确的事情上来。他们不聚焦的原因，可能是缺乏响应的技能和知识，通过分心来掩饰这些缺陷；也可能是他不想执行，他的职责比他想的要无聊。提供技能培训和工作职责界限划分，然后进行监督，加入固定流程让他专注于主要职责。如果确实无法引导，只能调离岗位，寻找他更喜欢的职位。

圆凿方枘，高投入，低产出，技能和岗位不能很好的衔接。需要帮助他们填补技能缺口，或用具备相关能力的人替换掉。先明确他的业绩是不能被人接受的，一起找出问题，弥补技能、鼓励进步或调岗（尽量是主动调岗，被动调岗很麻烦）。

懒人，高投入，低产出，有能力做工作，但是不想做。需要帮助他们解锁动机，讨论职业抱负，明确依靠聪明来偷懒无助于职业，甚至协助制定工作提升计划。

在运用领导力框架，有两点需要注意。

第一点，团队（或员工）类型是动态而非静态的。新星和领域大师会因为不受重视而变成懒人，嘎吱响的轮子和压路机经过调整可能变成模范者，偷渡者、兜风者、圆凿方枘和懒人可以通过技能提升、目标明确变成高成本生产者。

第二点，团队（或员工）类型是很难被快速和准确识别的，需要经验和长时间考核及观察。领域大师可能被低谷，因为领导者们没有给他最高评价的紧迫感，他们自身也不需要领导的高度关注，而在乎自我工作价值；新星可能因为公司论资排辈而非根据能力和结果来晋升而被低估，导致新星积极性降低或另谋高就；轮子因为过分需要领导者关注而导致领导者避免麻烦走最小阻力的道路，给轮子过高评价，另一方面领导者也有疏远模范者的风险而评估失误；压路机可能因为较难沟通而导致领导者避免麻烦走最小阻力的道路，给压路机过高评价，这对压路机是一种错误的鼓励，对团队也是一种错误的标杆，导致团队精神下滑；兜风者会可能因过高的工作热情而导致领导者屈服压力给予高分；偷渡者可能会因为用最少的努力换取及格分数而被高估，不会引起领导者的负面关注；懒人可能会用聪明和努力影响别人对他们的认知而被高估；圆凿方枘会因为领导者对员工技能缺失而自责导致被高估，掩盖了真实的问题和表现。