正路：我在百胜餐饮26年的感悟的读后感大全

《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》是一本由苏敬轼著作，东方出版中心出版的精装图书，本书定价：88.00元，页数：306，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》读后感(一)：大道至简，一以贯之。道理浅显，践行不易

我觉得这本书是好的，它不是传统的给管理技巧的招数类书目，所以并没有那么鸡汤和打鸡血。全书在讲解Know-how的决策重要性时，把很多工作中，管理的，职业生涯的难题做了解答，对我的实际管理工作中有很多好的总结和启发。如作者所讲，管理书多偏“术”，即招数，招式，好像剑谱一般，拿到手把主要章节一读，立马用上，当然也不错。而“道”是思想上的路，走正道，也是道；书里的道是“Know-how”的思维，还没到那么大的道。Know-how服务于决策，积累够多的实践知识，在职业生涯中不断重新定义自己的角色和工作方式，这点很重要，到一定程度的时候，所遇瓶颈般的无聊和无奈都是需要重新审视自己，做调整。但是团队的Know-how水平和决策，我觉得是非常难的，特别在中小企业内，全靠老板，别太指望员工做对的决策。老板和员工之间的Know-how水平差距非常大。好的员工不是培训出来的，是选出来的，花太多精力去管理和培训员工，事倍功半。只能是让一线员工把基本的事情做好，而且游刃有余，就可以了。高质量决策，还是上层做。

对关于年纪大的员工，不该给的工作岗位，不要给。这点我是吃太多苦头。也感慨人才的成长速度，对比老员工花十几年积累得来经验经历，都更难能可贵。黄埔军校不止是提供最好的教育和训练，更重要的是，在不断招收的新学员中找出将。

大道至简，一以贯之。道理浅显，践行不易。

《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》读后感(二)：啥也不是

这本书虽然一再声明自己区别于别的成功学书籍和着重讲“术”的商学类书籍，但其实真的没有什么两样。

我相信很多缺乏独立思考和辩证思维的人读了这本书，本来对很多事情还很清楚，反而会变得疑虑恍惚，更不知道该如何改进自己和团队。

这本书里没有任何具体内容可以指导任何人实现广泛学习和深入思考，更无法让人对每件事求甚解。因为这本书全篇都是泛泛而谈，十分笼统且流于表面化，就像是对一个胖子说：“你想要减肥就要变得自律哦”就完了，连少吃多动这个程度的口号都没有。

缺乏案例，严重缺乏案例！让作者的全部主张彻底成为了空中楼阁。不是空中楼阁，空中楼阁虽然在空中但感觉还是实在的东西，应该是海市蜃楼。尤其是在反思东方既白与小肥羊的章节里，作者的谨慎和胆怯跃然纸上，所以如果这就是作者的反思，那可以说是否定了自己在书里的全部正面说教。

我感觉最大的问题是作者很可能自己都不知道这本书是写给谁看的。如果它真的是作者工作了26年的感悟，那作者的感受制于职业道德和可能存在的法律风险。至于悟，这本书确实是一本充满了悟的散文，作者对着一个假想的记者或者一个真实存在的执笔者絮絮叨叨，像一个老态龙钟的老先生在谆谆教导。这样的感和悟令全书看似有一个Know-how的概念贯穿始终，但其实没有一个连贯的逻辑，非常的散乱，虽不至于想到哪说到哪，但也没有循序渐进、逐渐深入。就连这个Know-how本身，作者自己也不能准确地定义。

用于一个巨无霸企业决策的核心方法论，只能意会，这个我是很难接受的。从亚里士多德到罗素到维特根斯坦到莱布尼茨，人类的逻辑和表达能力明明是在进步的啊！

如果说这本书是写给对百胜餐饮有兴趣的路人读者，那这本书既没有引人入胜的传奇经历，也没有励志的成长故事，更没有和竞队惨烈搏杀或出奇制胜的精彩过程；

如果说这本书是写给餐饮同行或无差别行业的各级从业者，那这本书就不仅写得小心翼翼更是小气吧啦舍不得讲得哪怕更深入一点点；

如果说这本书是作者自嗨，是给自己打工26年的一个交待，那我觉得本来作者更应该在微信公众号上连载求打赏的，出版这么一本靠大字体高行距增厚售价88元的书……除非是双十一李佳琦直播卖全家桶套餐打5折送可达鸭再送皮卡丘八音盒再送小黄人狂野摩托车再送哆啦A梦冒险家储蓄罐再送这本书，那我可能会下单吧。

这个下午我应该坐在离面馆最近的肯德基或必胜客里读这本书，读完就应该留在餐盘里，远远的拍一段视频看服务员会不会一不小心把它倒进垃圾桶。

《正路：我在百胜餐饮26年的感悟》读后感(三)：正路——我在百胜餐饮26年的感悟

百盛中国的开发系统，是世界上最科学可靠的体系之一。每年开出千家左右的新店，并且基本上都是赚钱的好店。

百胜中国的新产品开发更是强项，每年都有大量的新产品推出，让品牌生机勃勃。

百胜中国的供应链非常强大，可以支撑我们的各种需求，还非常高效，让百胜的产品价格具有竞争力。

百胜技术也是非常强的。不管是消费者互动还是体系的数字化，都有自己开发的系统。各种先进的算法和运用，百胜始终处于前沿。

其实所有的心理不适，都来自一件事——认知失调，就是现实与期望不符。如果能协调一致，就天下无事。

我们带人，应该帮助他实现自我。我们带不动人，往往是因为我们只想利用他完成自己的目标，反而因此耽误了他的成长，他当然不乐意。

开会的目的不外乎两种：保持共识和做决策（积累know-how）。前面这种会就是吹风会、务虚会，后面的会就是真正做决定、出兵打仗的会。

肯德基是1987年来到中国的，第1家门店开在北京前门。我1989年接手时，全国共4家门店，菜单上只有8个品种：原味鸡、土豆泥、小餐包、菜丝沙拉、百事可乐、巧克力圣代、草莓圣代和啤酒，是一个非常美国标准的品牌。

2002年前后，是我们开始发力的一个时间节点。加快开店速度、开卖早餐、研发系列早餐粥、推出“老北京鸡肉卷”和“新奥尔良烤翅”。

麦当劳是美国快餐的鼻祖。它发明了这种快速而又便宜的餐饮方式，大背景就是工业化。麦当劳的创业团队，利用工业化的思路，把汉堡、薯条的原料全部规模化集中生产，冷链运输，同时大量开门店，把单位成本降到最低。这样可就可以卖得更便宜，进入一个循环。这个问题看起来不大，但做到后来就过头了。

随着成本不断下降，价格下调的压力也逐渐加大。为了维持门店的收入，就想出了加量的卖法。于是一片牛肉，慢慢就变成两片，甚至三片。薯条的分量也开始加大。可乐从原来的8盎司逐步上涨到32盎司，现在干脆无限量畅饮。

其实肯德基一直是工业化程度比较低的。肯德基老爷爷桑德斯上校是一个美食爱好者，发明了用压力炸锅和独特香料配方裹粉炸鸡。之前一直在餐厅里卖，后来才运用麦当劳的销售方式，被列为快餐的一种。

我们研究了市面上所有的烤箱，最后我们选择了德国顶级的多功能烤箱，当时几乎都是卖给五星级酒店餐厅的。因为它有多种烤法，还可以控制温度、湿度，不同层，还有不同烤法，技术非常领先。

有了这个烤箱，我们不单可以做各种烤鸡产品（新奥尔良烤鸡、烤翅），还可以做葡式蛋挞，甚至可以煮粥。现在肯德基每家店里都是好几台烤箱，甚至比炸锅还重要。