《企业OKR实战手册》读后感摘抄

《企业OKR实战手册》是一本由Worktile Management Consulting著作，清华大学出版社出版的平装图书，本书定价：59元，页数：212，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《企业OKR实战手册》读后感(一)：很好的第二本OKR阅读书目

《企业OKR实战手册——从认知到落地》很友善细致地介绍了OKR落地的重点。与《绩效使能——超越OKR》不同，作者跳过了OKR理论介绍，从头至尾都围绕OKR实施，其中令人印象深刻的是举例说明了在设立Objectives和Key results时经常发生的错误、如何简单地理解O和KR之间的逻辑关系等内容，对撰写OKR有很大帮助。

同时，作者通过描述业务生命周期中OKR和SOP的交互关系，清晰地展现了OKR的适用边界。这对于高层管理者的管理战略选择尤为重要。

如果说况阳展示了一幅关于OKR大树的完整画卷，那《企业OKR实战手册——从认知到落地》则用工笔为大树上的果实勾勒出了清晰的边线。本书并不适合作为OKR的入门读物，但确实是很好的第二本阅读书目。另外，在O和KR的撰写上，有一小部分和约翰杜尔在谷歌的实践不一致，比如上层KR可以作为下层O等，我需要进一步的学习。

《企业OKR实战手册》读后感(二)：初步了解okr的工具书

2021年11月30日11：12 读完 OKR给我的第一印象是谷歌的一套管理工具，是互联网公司的目标管理工具。上个月在思考自己的工作目标时，突然想起了OKR这个工具，于是选了这本实战手册，同时在各个学习平台了解OKR相关知识。全书读下来，还是有收获的。前面3章是从概念到实操来安排的，对于没有真正用过OKR的人来说，理解还是有些费力的，对我来说，第4张的启发要大一点，它是从道的角度来阐述OKR的价值，多次强调OKR成功推进一定要让整个企业要想一个人一样思考，以终为始、目标全公开，快速迭代。这是一个动态的过程，是区别于KPI的开放和包容的工作具。不过，要掌握其精髓，仅仅读一本实战手册是不够的，初步做些了解是不错的选择。 感悟1、OKR的设定，需考虑所有成员对关键结果可以做的子关键结果。要激发所有成员的自主性、参与感、内驱力和创新意识。 感悟2、最核心的是建立MVS，目标足够透明，使团队像一个人一样协调，上下同欲 p40 出色的OKR工具能够在每次更新关键结果时,显示关键结果当前数值同起始值或上个数值之间的变化,以及跟目标值的差距,并计算出关键结果的进度(百分比)。 p41 在OKR设定时,子级OKR的提出者根据自己对父级目标的理解,提出子级目标,但全部子级OKR并非它们父级OKR实现的充分条件,同时父、子级关键结果分别是本组目标的实现标准,两级关键结果并不会直接相关,由于各组OKR的整体进度分别由各自关键结果的进度决定,因此父级OKR的进度与其子级OKR的总体进度也就可能存在差异, p67 日本管理学大师大前研 说过这样一段话:“战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功,成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，战术的执行力在公司的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固、优化战略的方向。 p69 比如我们的O(目标)就是“成功开发可重复发射的火箭”,至于什么叫作“成功开发”,我们可以通过KR(关键结果)进行定义。 p74 OKR则提倡敏捷,目标设定时,按照业务节奏设定合适的周期,符合最新的内外部环境现状,在明确目标和关键结果后,鼓励小步试错、快速迭代、落地验证,从而用最短的时间找到可行的路径。 p193 所以,落地OKR是一种组织思维的统一升级、它把大多数人的工作习惯拉到一个平面上,在企业的愿景、目标下开展所有工作,在统一的工作节奏下定期复盘。然后再更深 步,在制订OKR的思维深度上保持一致,这当然需要至少6个周期以上的组织内同步。 p199-200 我们的的世界观被摧毁重建的过程,就是我们成长的过程。我们也可以偶尔走出自己的世界观,去别人的世界观里参观一下。这就是自我批判的体现。彻底地自我否定很难,乔布斯如何做到一秒变成傻子去体验一款产品？这绝对不是一般的批判思维能力我们在打破传统、打破旧思维之前,先要学会打破自己的世界观。 对一家企业来说,批判思维的意味是完全相同的。不论是在 初创期、快速发展期还是稳定期,企业也需要常常批判内部习以为常的氛围、习俗、规则,循环地更新,企业是由员工组成的,具有批判思维的企业员工成就革命性的企业。 我们看到,OKR的“以终为始”,统一了企业里所有人定目标的“语言”;OKR的公开,让所有人有了充分沟通的前提OKR的快速迭代,让每个人有了接受批判和自我批判的机会,创设新的目标和结果去进行验证。 “以终为始”像一个种子,在公开透明的空气中,汲取着批判思维土壤的养分,方可长成企业管理上的变革之树 这就是OKR如何借助三种思维以激活组织从而最终实现管理变革的秘密

《企业OKR实战手册》读后感(三)：62页PPT，讲清楚OKR这个目标管理工具

1、OKR是什么？

一套定义、监控和追踪目标完成情况的管理工具和方法Objectives： 目标： 我们要做什么？Key Results： 关键结果： 我们如何做到？

假如你是某支球队的总经理，应该如何设定OKR呢？

你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。把KR（关键结果）设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。

那你的下属主教练和公关总监的OKR又要如何设置呢？

主教练：O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。