赢的艺术读后感锦集

《赢的艺术》是一本由比尔·兰恩著作，中信出版社出版的244图书，本书定价：36.00元，页数：2010-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《赢的艺术》读后感(一)：故事叙述型，小标题太多，缺乏总结分类

作者比尔·兰恩担任杰克·韦尔奇的演讲稿撰稿人长达20年之久。我读时的关注点：BOCA会议，每年一次500名左右管理者沟通的平台／在BOCA会议、克劳顿维尔学院或其他场合PPT讲演太差，就可能走人。同时，也从一个角度说明GE是非常重视人的公司／韦尔奇在1984年针对投资分析师心中的六朵乌云个个击破，对人的理解力!／发散：错误的收购，如基德，未影响全局稳定的高速增长／GE金融加里温特成了疯子：（／尼森十分钟的演讲／拉里博西迪跳槽，作者得到限售股

《赢的艺术》读后感(二)：没结构，较散乱

不喜欢此类缺乏结构，内容散乱，没有核心的思想，类似回忆录的书籍。

里面通篇从自己一个CEO撰稿人角度，来讲述通用公司的ceo的伟大，马屁成分较多。

仅提到部分演讲和沟通的内容稍可圈可点，尤其是乌云图法。

做一名优秀的CEO撰稿人，应该能够真正走入到CEO的思想中，并且作为CEO的一个智囊的存在，而不应是一个简单的文字秘书或者消息探听者，

看完书后鲜有直接可用的方法论，感觉本书应该较多的讲述，作者是如何有效的与CEO的沟通，并对GE管理的优秀做法和不足的给出自己的见解，但本书并没有做到这点，很遗憾。

《赢的艺术》读后感(三)：Notes of '赢的艺术'

赢的艺术

Jacked Up: The Inside Story of How Jack Welch Talked GE into Becoming the World’s Greatest Company

Bill Lane

Chapter 1

沟通的虚荣心是指，永远只让你和组织最佳的一面呈现在你的赞助者、雇员或伙伴面前。

我永远都不会告诉他们我已经准备好了，你也应该这样－让他们提出让你走的条件。千万不要自己提出来，要假装自己不情愿接受。

在一些商业杂志对我的采访中，我总是尽量淡化自己的角色，将自己形容为一个纯粹的“文字助手”，一个其他人的想法和文字的“听写者”。每当韦尔奇的发言让人们着迷，有人跑来问我“比尔，真精彩，是你写的，对吗”时，我都会很恐慌地大声地回答－确保周围的人都能听得见：“不是我，全是杰克自己写的。我只不过给他提供了一些帮助，但都是他自己写的。”而这也基本属实。一天，罗莎娜和我说：“比尔，韦尔奇先生知道你从不将他的发言归功于自己，他很感激。”

如果我不这么做，就意味着事业的顷刻终结、被人遗忘。

Chapter 2

迈克的演讲是有关最优实践的－这在今天是一个常见的说法，但在那时，这个主题我从未听说过。迈克说通用电气可以采用全球最出色的公司和机构所实行的最优实践。这种方法可以在整个公司迅速传播并付诸行动。在像通用电气这种资深、大型、成功的公司实施这种策略，会让隐藏在公司里的虚荣心无所遁形，而在通用电气只有内部革新才有可能成功。

“……请告诉他们，如果他们不能做一个出色的商业演讲，那他们在通用电气就前途渺茫了。如果你无法站在台上演讲，就没有机会成为一个领导者，而我们只对领导者感兴趣。”

从这个事例中，你要知道一个简单的道理：无论你面前的听众是否重要——不管他们是有抱负的中学生，还是大人物，或者是客户——永远不要让他们感觉你给他们演讲只是出于履行责任，是一种苦差事，或是你现在并不想做这件事。紧张没有关系，这向听众们传达了一个信息，你关心自己在他们面前的表现，他们是重要的。

我的观点是——无论那时还是现在——年轻的30岁左右的经理们要注意，站起来有力地、流畅地做演讲的能力，是你必须掌握的两个技巧之一——如果你想进入通用电气公司上层的话。

而另一个技巧，当然是你的谋生技能：金融、技术、人力资源或法律。如果你没有故事可讲或者没有见解可以分享，即便你能出色地演讲也不会有什么发展。而且，自然的，如果你不能“创造数字”——无论在你那一行里意味着什么——你的麻烦就大了。

如果你“听从每个人的意见”，把项目的各个部分都谈到，说自己如何努力工作，你的演讲将是拖沓，没有重点的“补丁”，是一个失败，是一场灾难。

不要这么做。

在通用电气和其他公司，大多数情况下，他们是不会让你这么做的。如果他们觉得这个“不好”，看起来过长、没有重点，他们就会说“不”——尽管听你演讲的大人物知道这是大家的“作品”，但他们记住的将是你的脸孔、你的声音，你的名字将永远和灾难联系在一起。

永远不要做一个你感觉不够好的演讲。如果你不是迫不及待地想要跳上讲台，很可能有些地方出了错。

我再三强调，如果有机会在能够成就或破坏你事业或公司的人面前演讲，永远不要逃避。这种机会要去寻找、把握。但是你必须说出东西来！你刚把一大摞筹码放到桌上，如果你没有手去玩，就只能祈求上帝帮助你了。如果你没有好的东西可以讲，就装做心脏病发作吧，不要现身。

千万不要觉得你不会受到评估——不管是有意识的还是无意识。评估你的人包括你的同事、你的主管，还有那些有助于或扼杀你事业的人。

而且，他们会在几分钟内就做出判断。

我对你的建议是，作为一家公司或协会的CEO、部门主管，想为改善内外沟通迈出第一步，就要坚持在所有演讲做到完全坦诚，从你自己开始。

你叫某人“停止废话，走下讲台”后，只需要一两次，你这话的力量就会像野火一样迅速蔓延开来，你们的沟通文化将取得巨大的进展。政治手腕、吹嘘、瞎编、无聊不会完全消失，但是说谎的人将再也上不了讲台，也永远不会再回来，除非你本人对着员工说废话或者说谎。

你永远也不要这么做。

我经常劝韦尔奇，在他的发言中用上西点军校的荣誉规范：“说谎、欺骗，无论谁这么做都不能谅解。”……如果你在通用电气的讲台上对同事们说谎、掩饰或“造假”，你就会被请出去。

现任通用电气统帅的杰夫•伊梅尔特也持有相同的观点，他一再强调的就是“一次出局”。

Chapter 3

如果你想改变组织机构的沟通，就要在组织你的会议时亲历亲为，事无巨细。

如果人们嘲笑演讲人是你的木偶——没关系，那好极了。你也应该是木偶戏大师。不要让一个白痴走上讲台，不同意或嘲笑你要在组织中推广的原则和策略。这对你的会议和领导力都是致命的。不要让这样的事发生，你应该“处决”任何这样做的人。这点很重要。容忍甚至鼓励在问答时间或讨论阶段提出不同意见，但是不可以在会议发言中。

不要容忍公开的挖苦和取笑。可以与意见相左的人谈谈话，对他们讲道理，倾听他们的心声——他们也许希望被倾听。但这是你的船，你必须掌握方向。如果不这样，你就是一个傀儡，一个空壳。

不要在会议中安排“客座发言人”，这样可以省点钱，也避免分心。我这样说是很大公无私的，因为我自己也曾是一个拿1.5万美元薪水的“客座发言人”。

也别找激励大师。他上台之前……除非你清楚地知道发言人要说什么，而且确定他的内容能补充你的信息，否则不要邀请他，这会让你分心。

Chapter 4

……她应该怎么做呢？拒绝来讲课？不可能。在通用电气公司这种做法行不通。你要执行命令，如果你无法避开。她走进房间，宣布她的上司让她做这个报告，她同意了。但是她才进公司6个月左右，如果不想让自己成为白痴，她应该不管这些图表，把她对这个企业优缺点的初步观点展示给她面前的这30多个“学生”，看他们喜欢还是讨厌这些观察，或者是否能补充些内容。“第一个观察：长久以来，塑料产业被视为通用电气占有第一市场份额的产业，但在我看来并非如此，它可以做得更好。这里就是我要说的……”她会点燃现场的激情，会有人叫，有人大声争论，有人笑。她会得到热烈的评语，然后被拽到娱乐大厅和大家一起喝啤酒狂欢。

……

永远不要让自己被推上薄冰，你的鞋会立刻被“你专长外”的问题弄湿。

而且，永远不要——在任何情况下都不要答应替别人做报告。我还从没见过有谁这样做之后有好下场的。

我认为大多数在韦尔奇面前失败的演讲，都有它们各自的缺陷——或者准备不充分，或者缺少观点，或者韦尔奇认为演讲人缺少认真的态度——它厌恶哪怕一丝的“轻率”。千万不要掉进这种陷阱里。

永远不要站起来一次次做相同的发言。永远不要在CEO或者那些能影响你事业前途的人面前再次做相同的发言。演讲的核心内容可以一样，但措辞要有变化，而且要有明显的知识增加，要有新数据、新例子、新见解，否则你就会被贴上疲倦地回顾历史辉煌，在逝去的黄金时代起舞的标签。

旧内容是会被讥笑的。

“一样的旧东西”意味着死亡。

确定你要做的演讲是与众不同的。试着为聪明人做演讲。从以前曾给这个人做过演讲的人那里寻求帮助。向像我这样顽固的人咨询意见和帮助，这也许是你唯一一次给重要人物做演讲的机会，走进房间的时候，你应该是胸有成竹的，相信自己会有一个精彩的发言。

……这就是行动迅速、沟通学习型公司的工作方式：在受人尊敬的管理者做完一个有理有据的演讲后，就“自动”行动。

“要让人们走出房门的时候能记住结论。”

不要认为你必须——或者让你的人觉得他们必须——为他们要评估的事物涂脂抹粉。一个正确的“反对意见”，在公司文化上应该和商机大好的积极评价一样有价值，如果他们告诉你这个项目不好，所有人都必须知道他们不会因为这样的坦白而受过。

把那些给你做演讲的人当成顾问——高收入的顾问——因为他们就是你的顾问，或者说他们应该是。要求他们给你用的建议。

做演讲的人也要把自己当成顾问，想象自己将因提供的建议从听众那里拿到一张数目可观的支票。对于听众开出的加码，你是感到有愧还是骄傲呢？

Chapter 5

……通用电气开始越来越多地呈现出其领导者的性格特征：进取、务实、敏捷、急切，以及厌恶所有平庸、不坦诚、沾有官僚习气和缺少“110％”热情的人和事。

作为组织、公司以及部门领导人，如果你知道有人在掩饰、“放烟幕弹”，不要那么不当回事地走出会议室。在你上任第一天，如果你知道内容是说谎，就不要再听下去。严重警告所有你认为试图欺骗你的人。处分他们，甚至他们的上司。这样，在你的炮轰之后，组织就会像蜂房一样产生共鸣。

这之后所有事情就都变得简单了。对于没有100％坦诚演讲的人，“处死”他们，无论是他们哪个支系的、职位有多高。

完全坦诚不需要学习太长时间。把这种思想作为你的第一管理原则，你可以再加入更多细节的东西。

……那天他没能推动自己事业发展的球——虽然不严重，但没能起到好作用。……永远不要再拿出这样一个白痴图——不管制作人是谁。

你可以在你的组织中更好地“左右”交流：

1． 拒绝容忍虚伪的掩饰，无论是对你还是对其他人；

2． 诠释“精彩的演讲”和“不好的演讲”的特点；

3． 你自己永远不要做“不好的演讲”。

Chapter 6

……其实他应该跳过那场演说，先做8个月CEO，或过一年再说，然后提供一些初步的行动证据，来佐证计划的正确性。

……他说：“这就是我去年告诉你们的（他会把去年的图表放在投影仪上），这是我们的成果。”换种说法就是，这是我们承诺的，而这是我们做到的。

接着是演讲的主要部分。

“这是我们今年计划要做的。”然后是今年的计划和承诺。

这三部分图表简单易懂。

如果去年的目标或者承诺没有全部实现，他会明确指出来，给出原因，然后继续下一个话题。

其实，引述一两个“失误”可以提高可信度，甚至——虽然很不可思议——你可能必须要造出一个“失误”。

想想这一点。

无论是何种演讲，观众是谁，你都必须“调味”出一个成功的故事——即使是一个得意的成功故事，再加上一些评论——“我们哪里有缺失”，“哪里我们原本可以做得更好”，或“如果我们一定要达成，应该稍微做些调整”，这些评论可以大幅提高你讲话的可信度。一个纯粹的“成功故事”听起来像“一阵风”，会让所有听众都打开他们对胡说八道的检测器。

如果你是个大人物，就不要让你的员工替你写发言稿或年报公开信。你要安静地坐下来，发掘你的灵魂，绞尽你的脑汁，将你的激情倾注在一张白纸上，写出分析师们真正应该知道的关于你和公司的事情，然后再请人为你提供支持——用坚如磐石的数据以及优美的措辞。如果你对自己所做的事有那么一点心得的话，你就应该懂得如何改变他人的想法并把他们引向你自己的思路。你演讲稿的第一稿即使是粗糙的，也必须出自你本人之手。

“假想敌技术”用在与外面的听众打交道时非常管用，但是你绝对不要把它用在公司员工身上，因为这样会有一丝不诚实的味道在里面——特别是因为如果你攻击的是一个假想敌，你的同事们都知道那是你假设的。

他们会说：“没人相信我们会这么做。这是谁说的？简直是胡说八道。”

韦尔奇只让那些狂人、疯子和真正的信仰者——那些愿意在自己的岗位上付出一切努力达到卓越的人——接近他。

他会切断或取消那些打算应付的人的发言，或者那些“为演讲而演讲”而不是慷慨激昂地提倡某项事情的人的发言。他喜欢做事专注的人，即便他不赞同他们所提倡的事情。

Chapter 7

韦尔奇作为商业领袖所具备的头两条优秀品质是：第一，高智商；第二，狂热，甚至是疯狂。

我在业界认识的为数不多的几个惜言如金、表情最不丰富的人，却做出了我所见过的最好最受欢迎的演讲。演讲的渲染力不在于手舞足蹈的夸张姿势，而在于思想的深度，语言的组织——表达的紧凑性和措词的优雅程度，还有最严重的一点，就是他们想要对听众们传达的重点是什么。

……鲍勃•纳尔逊从不讲不是他真正关心和深信着的事情。……韦尔奇有没有在什么时候讲过任何不是他真正关心的事情——结果是有，但是非常少。

无论你是一个领导者，还是众多经理中的一个，你要坚决抵制他人出于种种原因（通常是一种政治手段）认为你需要“面面俱到”的建议。只谈论那些你真正关心的和非常关心的事情。如果你的上司让你“点一下这个”、“提一下这个”、“让他们看看这份分析以及我们四处搜集到的这些数据”等，那就把所有这些内容塞到一张图表中，用几秒钟的时间快速讲完，然后迅速转到你所真正关心的重点上面，在那张图表上不要浪费超过10秒钟的时间。请他们提问，假如他们有进一步兴趣的话。他们很少会提问，而且他们会因为你发言的简短而感激你。

如果你真的在乎自己的发言能否收到良好的效果，那么你就必须做好在讲稿上花费时间和精力的准备。

清除你脑中的错觉，不要误以为站到台上去做演讲的时候“手舞足蹈”、“抛出”几张PPT图表或你自以为然的胡扯就是“酷”，就会让人印象深刻。

这样做对我在通用电气见过的任何听众来说都不奏效。你没有花时间认真准备讲稿，那是对听众的一种侮辱。这会激怒韦尔奇、博西迪、戴默尔曼以及其他人。

让你的听众看到你多么希望能够引起他们的注意，以及你在给他们做的演讲上花费了多少精力和时间。

永远不要告诉他们你在演讲上花了多少功夫，让演讲的质量来证明一切。

这是不是你准备做演讲前的感觉呢？你是否会迫不及待地要进行发言，因为你知道演讲稿“那么完美”？或者这只是另一次黯然失色、无聊乏味的演讲，一次看你和你的听众谁先进入梦乡的比赛？

如果没有经过几个小时绞尽脑汁的思索、批评、排练，并且把它拿出去和你尊敬的能告诉你真话的人进行讨论，你是不可能有那种“等不及要去做演讲”的感觉的。

如果你真正在乎做演讲的某个场合，那就多花点时间和精力把演讲做成伟大之作。如果你并不是非常在乎，那就不要接受邀请。

……在这个公司里缺乏“神风特攻队队员”般的责任感就是对事业的谋杀。

……都必须表现出无论何时何地收到何种任务都愿意耗尽所有必要的时间和精力来确保成功的精神。这种愿意付出一切必要努力甚至超出必要努力的精神只要出现丝毫瑕疵，都是致命的，几乎没有任何挽回的余地。

韦尔奇为自己的一些“火山爆发”般的情绪有些悔意……因为在内心深处，他并不希望他所重视的人不开心。……有一个他问我是否真的觉得韦尔奇的性格像大家所说的那样富有“激情”，或者“仅仅是多愁善感”。……这些年来我进行了很多思考，通过长期考察这个不寻常的人的行为习惯，我认为答案是二者兼备——爱尔兰人的多愁善感以及发自内心深处真正的激情。

对任何这种可能改变你生活的谈话进行排练，至少要在自己心里排练一下；如果是在电话里交谈的话，就在自己面前放一个便笺本。永远不要在挂掉电话后才想起“为什么我刚才没有说到这个”或者“我忘了跟他说那件事了”。

Chapter 8

如果你刚参加工作不久，甚至找不到几个人来听你排练，而且你的丈夫或妻子拒绝听你排练或者在你开始30秒钟后就快速进入梦乡，那么你要么赶紧离婚，要么试试这个方法——自己排练。

找一间会议室，或者像我这样，找一个像通用电气公司大礼堂这样的地方。把门锁上，自己计算时间，清一下嗓子，然后开始。开头几分钟也许你觉得这个方法有点超现实主义——在空荡荡的房间里你的声音就像幽静的森林里树木倒下的声音一样。这时候继续说下去不要停下来，几分钟之后你就会听到好像有上百个人坐在你面前一样的嘈杂声。突然之间，发言中偏离主题的部分会昭然自现，发言稿中存在的无聊乏味的段落、不必要的讨论、不连贯的语句、不合理的推论也会原形毕露。真是如此。

你脑袋中经常想的问题不应该只是“我关心这个吗”，还应该有“他们关心这个吗”、“他们应该关心这个吗”。

不要走上台去却让人们认为你的发言很无聊。

……永远不要做不是你真正关心的事。这一点在沟通交流方面绝对是个真理，如果你表现得不够关心，正在和你沟通的人很快就会发觉的。

如果你是一家公司或部门的CEO或者领导，只是对你的通信官“指手画脚”，或者只是念别人帮你写下的东西，或只负责签署你的手下员工放到你面前的文件，你也许是一个好的CEO，但你不是一个“狂热的”领导，因为你没有做到最好。如果你觉得这样没有问题，那就没有问题。

你是不是只负责签署或者照念别人放到你面前的文件呢？这样也许能够让你的虚荣心得到满足，让你觉得很酷，甚至感觉自己像个帝王一样，但这不是一个锐意改革的领导者的行事之道。

Chapter 9

……通用电气从一个典型的骄傲自大、孤芳自赏的公司摇身一变，成为一个日后韦尔奇带着无比自豪甚至溺爱的口吻所形容的“一个真正的学习型公司”……我们变成了一个由老师和学生组成的公司，每个人都同时扮演着两种角色，有时甚至在一天内就要扮演两种角色。

“告诉人们应该如何做”，不要再有“表演”演讲的行为和缥缈的“愿景”了，我们通过韦尔奇的沟通哲学，改变了沟通中存在的所有问题。

……公司某个部门的某个人——或许不是一个大人物——站起来说：“你们有必要知道，我们所在的某部门刚刚在客户基础方面碰到一些问题，总有一天，你们每个人都可能碰到类似的问题，这只是时间问题。现在我想花10分钟的时间告诉你们，这个问题是如何发生的以及它所带来的严重后果，然后我将告诉你们我们是如何解决问题的。今天你走出这个房间的时候心理应该有这样的觉悟，这样的问题就‘潜伏在那里’，随时有可能咬到你。但是如果你能避免犯和我们同样的错误，你就不用像我们那样承受那么大的损失了。”

在通用电气，所有的警告都是赤裸裸不加掩饰的、恐吓吓人并发人深省的。完全没有任何背景说明，没有严密的分析，不讲究什么微妙的技巧和细微的差别。……

花1分钟，最多只能1分钟，站起来“吹嘘”一项辉煌的成功，然后用8－9分钟的时间说明获得成功的原因，这样做是完全可以接受的。告诉大家你做的哪些事是对的，哪些事可能是错的。我们每一个人经过回顾反思之后，行事处世的方法都会稍有不同。这些事情都应该成为你演讲中的一部分。

……教会他们一些东西，给他们一些有用的东西，这样你就永远不会再做出糟糕的演讲了。

我想，这件事情显示的重点不在于一个没有任何背景的平凡之辈为什么能够如此幸运，而在于世界上最聪明的商业人士、公司人士、军事人士或政治人士多么重视沟通的能力，多么重视能够帮助他们在沟通方面做得更好的人。

如果你认为“他们”开始担心你会离开，那就用20秒钟，用经过深思熟虑甚至经过排练的话，列出你所想要的东西。千万不要像我那样，白白浪费了一个提前一个晚上的警告，却还被杀个措手不及。出其不意地开出一个非常优厚并且不是幻影的条件，让你留下，你或许不会碰到这样的事，但是你可以做得更好，而不是像一只感恩的黄金猎犬，为扔给你的好东西而翻身打滚。

……这一点反映了他从来不把自己看得太严肃——这对于一个重要人物来说是一个招人喜欢的特点……

如果你不能挺身而出教导、说服、激励……和领导一个团队，你就根本无法得到这个级别的工作。

韦尔奇一直极力推荐他所做的那种类型的演讲：简短有力，有几张图表，有一些重要的想法，加上一些好的建议，以及一些脸红脖子粗的互动交流。就像围坐在餐桌旁的一户意大利人家——大呼小叫、情绪激动但是却充满相互关爱之情。

……其实你不需要背下你的整篇讲稿——这是一种错误的做法，但是你要背诵、品味演讲第一分钟要讲的内容，仔细琢磨20遍。走上讲台的时候，你的表情要严肃认真，即便皱着眉头也没有关系。屏幕上不要放任何东西。要传达给台下观众这样一种感觉：这是一个严肃认真的人，他要讲的东西非常重要，我必须认真听。

……成败与否的关键，就在于你站上台后开始的30秒至1分钟的时间里的表现。

告诉他们：“这个演讲很重要。”

告诉他们：“我只用几分钟时的间和几张图表。”

告诉他们：“这就是我对这个问题的看法，以及我认为应该如何解决这个问题的想法。我想知道你们对此怎么看……”

不要站到台上后还一副嬉皮笑脸的表情、或者用愚蠢的“幽默话”作为你演讲的开头。

……一位重量级的大人物可以在演讲的开头说一些诙谐的话而不会出现任何问题，因为他们在听众中有着足够的可信度，在听众眼里是庄重严肃的。

但是无论是什么级别的人，我始终不喜欢他们这样做。

演讲的开头要干脆有力，声音要略带一点急促感。要一字不漏地背下开头部分，对这个部分精磨细研，最终要像长矛一样尖锐，当你站上讲台开始演讲时，用力地将它“刺入”底下听众的心里。

此外，如果刚好有一个事例可以帮你打开话题，而且能够帮你把思路凝聚到你准备要讲的主题中，那就把它说出来。一个运用得当的事例所起的作用是不可估量的，可以扼住听众们的咽喉，用开头几秒钟的时间就激起他们的兴趣和好奇心。

Chapter 10

其实要有效地阐明大多数演讲的主题，10分钟已经绰绰有余了，只要你认真考虑，把所有没用的观点和字眼全部拿掉，就像那句老话，“如果我有更多时间，我写给你的信将更加简洁”，这句话同样适用于商业演讲以及年报CEO公开信。

带着一份鲜嫩诱人、富有价值的演讲稿走进房间，你心里知道“这份讲稿太棒了，以至于你迫不及待地想要发言了”，就像韦尔奇经常说的那样。

如果你没有这样一份演讲稿，就打电话说自己生病了。

走上讲台，很快地向观众扫一眼，脸上最多只能带着像我打量波•迪特尔时那种令人难以捉摸的冷笑。

开门见山地说出你想要说的话——记得强调它的重要性和简洁性。然后开始演讲。

底下的议论可能会越来越大声，甚至充满敌意。他们可能会讨厌你所说的内容，但是当你结束发言走下讲台的时候，房间里的每个人都将知道，他们面对的是一个真正的玩家，一个通过充满自信、厚积薄发的演讲让他们明白他们的某些行为应当进行改变的人，一个具有领导风范、需要认真对待的人。

忽略强加在你身上的时间限制。比方说，假如玛丽•史密斯的“应对材料行业里的通货紧缩问题”被安排在9点40至10点之间，玛丽经过认真准备后，在排练的时候发现自己只用了9分钟，而不是某些官僚指定给她的20分钟，这时候，她有两种选择：她可以像叠汉堡一样增加一些无关紧要的东西把演讲拖到20分钟——同时也因此毁掉一个原本可以非常精彩的演讲——只为了服从某些愚蠢可笑、官僚主义的命令；她也可以讲到10分钟就走下讲台，也许把最后一分钟也去掉，铿锵有力地做完演讲，然后就走到台下，留下全场的听众为她的见解和建议感到震撼，并且对她的简洁深有触动。这种做法必然会引起这样的评论——在洗手间里或在晚宴期间——“玛丽的发言是所有议程中最短的一个……也是最精彩的一个。而哈维那个混蛋，整整超过了半个小时，还是和平时一样让人不知所云。”

通过拒绝用完强行分配给你的发言时间来对抗官僚主义行为，同时取悦你的听众。

你几乎可以在一夜之间改变人们的沟通方式，只要你坚持——强烈要求——清楚而简单的商业演讲，停止一切让人们感到无聊、削弱他们士气的PPT噩梦。

有一年，韦尔奇为我们的一次大型会议想到了这么一个主意。“比尔，我想到了！这就是我们要他们做的事。每个人的发言都分为相同的几个方面，下面就是他们所要谈的内容：

1． 描述一下你所在行业的全球市场概况；

2． 在过去的3年里你的竞争对手所采取的行动；

3． 你在过去的3年里采取的行动；

4． 你的竞争对手在未来两年里将采取的行动；

5． 你在未来两年里应对或超越他们的计划。”

考虑一下，关上投影仪面对着听众讲话，而不要面对着屏幕讲话。如果你有一个能够震慑住听众的精彩图表，一个能够对你要传达的信息加以强调或进行有力概括的图表，你就把它投射到屏幕上去，大声说出类似这样的话：“我在前面10分钟里费劲口舌就是要说服你们，让你们对库存管理的看法产生180度的转变。相信我，这个办法是有用的。当然，你们也可以不相信我（这时候“啪”的一声，把图表投射到屏幕上），但是总要相信结果吧。现在看看现金流量！请你们尝试一下这个方法，或者至少也看一眼吧。这是我们这10年来在这个行业中最重要的发现。”

如果你坚持要用文字式幻灯片的话，一定要用大号、清晰的粗体字。任何一个“要点”都不应该多于8个词语。

要用简单、清楚、“描绘性的图标”（韦尔奇专用语，一个很好的词，指的是条形图和扇形图之类的东西），不要用图例，不要用注脚。当你完成每一张图表时，问自己这样一个问题，尽管这样的问题有点笼统——“人们为什么要关心这个呢？”

真正尝试一下在身后没有充满废话的屏幕的情况下对大家说话！试一试！

我告诉他们，他们是“浪费他们的钱，或者说浪费他们父母的钱”——假如他们选择在商业界谋生，却没有出色的商业演讲能力的话。

每当你完成一篇精彩、有用、精心准备的讲稿时，安心坐下来，删掉里面所有显示你虚假做作或“御用文人”的常用语。

用你自己的语言、自己的情感、自己的激情，说出你要说的话，而且要说得简单，说得明了，要发自肺腑、发自灵魂。

不管前面的听众是1个人还是100个人，我的功课做足了吗？我有没有设身处地地站在他们的角度问自己，我所知道的这些东西对他们是否有用呢？

他们的需要是我这次演讲所关注的内容吗？

当我的演讲进行一分钟之后，他们会不会产生为什么要认真听我说之类的疑问呢？

我是不是已经把所有没用的细节、晦涩难懂的缩略语和泛滥的时髦用语从我的发言稿中清除出去了呢？

所有这些图表都是必要的吗？我有没有想过偶尔关掉一切可视材料，面对着听众或隔着桌子对他们演讲呢？

屏幕上的每个字母、每个数字是不是都能让房间里每个角落的每个人看清楚呢？

这份发言稿能不能做得更简短，同时不遗漏对听众来说非常重要的信息呢？（提示：是的，当然可以。）

我排练过这个演讲了吗？在我尊敬的某个人面前排练过吗？我有没有把这个人的观点考虑进来，修改过自己的讲稿？

我是不是只想“混过这次演讲呢”？

尽管经过辛苦的准备工作仍然感到紧张和压力，但是，我是不是和韦尔奇准备到柏克德公司发表演讲之前那样，知道自己的演讲将会让他们举座震惊，所以迫不及待地想要站到人们面起呢？