SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读读后感摘抄

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》是一本由吴昊著作，电子工业出版社出版的296图书，本书定价：79，页数：2020-5，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(一)：《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》

今年读的最有内容、最实操、最有“干货“”的一本书。隐藏的宝藏，一下子买了10本给团队内的核心。特别是终章，是对全文最好的总结，同时也是SaaS路径的一个宝典。节选如下： 1.共识一：to B 产品不应该免费 2.共识二：关于定制开发的选择，用可配置方式将需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）（这个也是下一阶段的方向） 3.共识三：在市场部下设立SDR团队 明年的重要规划 4.共识四：重视构建销售团队的自开拓能力 明年上海团队及城市经理团队二重发展路线 5.共识五：CSM是续费率的责任主体 明年的另一重要规划，新的两个部门之一 6.共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利 SaaS公司先销售工具SaaS，而后能转化为商业SaaS 7.共识七：尽量不收多年单 做口碑、做需求、做服务（不是单纯做销售） 这些是根本性的东西，是行业里的道，不是术。恰恰这个赛道是未来5-10年中坚力量，却缺少行业的沉淀，以及指引性的内容。而这本书大大的弥补了这些缺失，本身作者有过成功SaaS行业创业经验，所有的总结切合实际，“拿来主义”应用应之有物。这本书，将会成为明年工作方向的重点指引。

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(二)：111

版权归作者所有，任何形式转载请联系作者。

作者：超级锦鲤璐（来自豆瓣）

来源：https://book.douban.com/review/13317028/

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。对于工具SaaS该不该向商业SaaS发展，主要取决于创业创团的DNA。如果创始人出身自传统软件行业，具备很强的软件行业属性（包括对一个软件产品品质的掌控、高级别软件架构构建能力）或者公司已经在某个通用SaaS领域占据优势地位，那么走传统软件的既有路线，享有中国SaaS市场一段较长时间内每年接近50%的增速红利，也是对股东负责的稳健选择。而更适合加入“产业互联网”大潮的，一定是有行业背景，对某个新现的场景有极度深刻且独特认知的创始人，这种创始人每天思考的不是复制竞品新发布功能，而是利用自己的既有占位和产品优势形成网络效应、构建新的商业模式。

同样，做通用SaaS的公司，也不能轻易放弃原有阵地转向“行业SaaS”。因为转“行业”需要有该行业的基因。

在商业模式创新上，最可怕的不是“手里那个锤子，看什么都像钉子”，而是手里拿着一个“特别习惯且好用”的锤子——那就很难改变了。

很多标榜自己为SaaS企业的公司到底如何判断，SaaS营收的多少并不是重要依据，因为评价一个公司，不是看它的标签，而是看它的创造价值（盈利）能力。如果一家公司SaaS是它的核心竞争力，那么这就是SaaS公司。

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(三)：《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读书笔记

2022年的第13本书。

自己是做2C产品出身，对toB产品接触得不多，在投资过程中常常会看到一些toB的Case，碰巧看到人推荐这本书，于是就拿来翻了一遍，还是有些收获。

读完之后的一些感想：

首先，中国的SaaS为什么发展不起来？记得很早以前读过兴酱的演讲《20年to C，20年to B》，如果从美国市场来看，toB和toC的市场规模应该是同一个量级的 - 美国无论是50人以下的小微企业还是上千人的大企业，每个员工平均使用8个SaaS应用，每个员工平均的SaaS支出为2880美元。然而在中国却相差甚远，在中国年营收过亿的toB公司屈指可数。作者认为原因有以下三点：

中国改革开放的发展速度太快了，快到将原本美国花了几代企业家才逐步完成的专业化分工、数字化、自动化、智能化压缩到国内的一代企业家当中，快到企业家的学习速度都跟不上 - 毕竟之前的人口和发展红利太大了，不需要精细化运营也足够赚钱。但时代变了，粗放的管理已经过时，下一代的企业家如果想要生存，就必须学会降本提效。SaaS在中国的发展，本质上是要和下一代企业家一起成长。这需要时间。

其次，toB产品和toC产品的一些区别。这是个老生常谈的话题了，作者在书中提到以下几个区别：

第三，如果说toC产品的本质是留存率，那么SaaS的本质就是续费。

toC互联网企业里，产品经理对留存率负责，而在SaaS企业里，CSM（Customer Success Manager）客户成功经理是最重要的角色，他们需要主动帮助客户（而不是像传统客服那样被动响应），通过定期沟通，完成客户购买后的初期促活任务，并且对续费和增购指标负责。在一个成熟的美国SaaS企业里，每个CSM大约承担200万美元的续费ARR，而国内比较成功的SaaS企业里一个CSM承担的客户待续费ARR为200万～500万元。

SaaS公司的客户漏斗与传统toC互联网公司不同，除了上半部分的销售漏斗，还有下半部分的客户价值漏斗，包括服务、续费及增购。目标客户成为“成交客户”后，在CSM的服务下，还会继续演进，成为“活跃使用客户”→“忠诚客户”→ 高NPS（净推荐值）客户。两个漏斗组合在一起，才组合成一次完成的“客户旅程”。

其实这个概念也并不新鲜，对于国内客单价较高的toC互联网公司（比如搜索竞价排名、教育、招聘、婚恋、直播等）来说，这个流程已经玩儿得非常熟练了。

第四，作者提到了SaaS圈的一些“共识”和争议，值得关注与思考。“共识”包括：

而SaaS圈的争议中，比较有趣的是“工具SaaS该不该向商业SaaS发展”。所谓“工具SaaS”是指传统的效率管理工具，比如CRM、HR工具等，而“商业SaaS”的特点是除了提供一部分“工具”价值外，还能为客户企业提供提高效率之外的增值价值，包括引流、增加营收、获得资金、集中采购等。说白了，工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。后者是模式创新，已经超过了传统IT人的舒适区，并且该商业模式的风险也要大得多。

关于“工具SaaS该不该向商业SaaS发展”，业内大概分两派，姑且起名为“工具派”和“产业互联网派”。“工具派”认为，作为一个SaaS公司，其优势在于技术和软件工程能力，而非互联网创新。创始团队里可能没有某个行业的专家，即便有行业专家也未必正好有互联网创新的思考方式，加上新模式的商业风险很大，SaaS公司不应该参其中。SaaS公司就应该不断在专业领域里打磨自己的产品，逐步提升产品价值和服务效果，通过帮助客户企业提高效率，实现公司的商业价值。“产业互联网派”的观点是：在东方国家（包括中国和韩国、日本），软件普遍不被重视，三星手机、任天堂游戏机也都是把软件包在硬件里卖，纯粹做IT系统在商业上难以获得大成功。中国在进入移动互联网时代后，to C（消费）领域的变革已经进入下半场，而to B的产业互联网改造刚刚开始。SaaS公司有to B经验的积累，又有SaaS这个产业互联网改造中必然用到的工具，是可以更进一步的。何况，SaaS公司在大环境里也无法独善其身，每个行业内的巨头都在进行互联网改造的同时，也会打造行业SaaS产品，到时候SaaS公司的商业空间只能更小。

我个人认为，商业SaaS的方向是非常有吸引力的，或者说，SaaS真正的价值在于其数据价值，在于其不断积累行业Know How，在于其从数据中挖掘出来的洞察。正好最近听了GGV的一期播客，讲的是钢蜂团队如何改造卡车物流行业，里面提到创始团队为大量的卡车行业的小B制作了好用且免费的SaaS管理工具，目标是从中获得卡车的货物和路线偏好，进而通过这些数据建立供给端（卡车）和需求端（货主）的精准匹配。这就是一个典型的商业SaaS，我认为这才是SaaS发挥价值的正确姿势。

最后，关于标准化。本书花了大量的内容去讲解如何把企业从小做大，组织架构应该如何设计，部门应该如何分工，人才应该如何招聘，KPI应该如何制定，等等，在我看来有些“超纲”了。这些当然都是有用的内容，但并不仅限于toB企业，属于更加广义的企业管理学的范畴了，没必要在本书中讲得那么细。作者的核心观点是要做“标准化”，尤其是销售的标准化，最终实现可以复制和扩张的产品、人才、组织以及业绩。当然，在标准化之前，创始团队要先把路趟出来，搞清楚客户是谁（针对小微企业、中等规模企业和大企业所需要的销售技能和人才画像是截然不同的），产品的核心优势在哪里，打好样，才能变成模板。这里不再赘述。

本书没有提到PLG（Product Led Growth）、开源之类的最新潮流，但万变不离其宗，如何能够精准地把握企业用户的需求，为用户创造长期价值，才是所有做产品的第一优先级。

以上。

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(四)：只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持

阶段1：产品创意与商业模式选择

2016年及之前创立的SaaS公司中，通用SaaS占比较高；之后随着通用SaaS的赛道被占满，新创立的SaaS公司做行业专属产品的比例开始增加。

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。对于工具SaaS该不该向商业SaaS发展，主要取决于创业创团的DNA。如果创始人出身自传统软件行业，具备很强的软件行业属性（包括对一个软件产品品质的掌控、高级别软件架构构建能力）或者公司已经在某个通用SaaS领域占据优势地位，那么走传统软件的既有路线，享有中国SaaS市场一段较长时间内每年接近50%的增速红利，也是对股东负责的稳健选择。而更适合加入“产业互联网”大潮的，一定是有行业背景，对某个新现的场景有极度深刻且独特认知的创始人，这种创始人每天思考的不是复制竞品新发布功能，而是利用自己的既有占位和产品优势形成网络效应、构建新的商业模式。

同样，做通用SaaS的公司，也不能轻易放弃原有阵地转向“行业SaaS”。因为转“行业”需要有该行业的基因。

在商业模式创新上，最可怕的不是“手里那个锤子，看什么都像钉子”，而是手里拿着一个“特别习惯且好用”的锤子——那就很难改变了。

很多标榜自己为SaaS企业的公司到底如何判断，SaaS营收的多少并不是重要依据，因为评价一个公司，不是看它的标签，而是看它的创造价值（盈利）能力。如果一家公司SaaS是它的核心竞争力，那么这就是SaaS公司。

SaaS领域的护城河：

（1） 护城河是替换成本

（2） 护城河是品牌价值

（3） 最好的护城河是网络效应

互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一定占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。但无论多少的占有率，关键是创业者一定要找到聚集的方式。如果你是做垂直行业的，设法先聚焦在某一个城市，甚至一个小区，这样才有可能在这个区域内聚集，形成网络效应。

如果某个产品确实无法形成网络效应，那还有什么护城河呢？

（4） 还有一个护城河叫作“更细分的行业”

某个通用产品，可以选择最适合的，且未来市场足够大的行业，先集中所有资源做这个行业。这样的好处是，产品、销售、服务各条线都能聚焦在一个地方。这样的好处有两个，第一是突破速度更快；第二个是有“更细分的行业”护城河。

所有护城河的建造，都先基于产品给客户带来的真实且可感知的交织。如果只是销售额数字上的竞争，去拼3年单、5年单，完全没有意义。SaaS的本质在续费，在客户得到价值。

照顾好你的客户，就是第一道护城河。

阶段2：产品打磨和商业模式初步验证

ToB的产品能不能免费？

首先，免费策略确实会让客户数迅速增加，但客户在使用前缺乏对使用该系统必要性的考虑，使用中遇到困难就很容易放弃，并且还没有放弃成本——毕竟没花钱买。这对新产品前期应用场景、功能和用户体验的打磨很不利。做产品，就得死啃自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。

我常常说有资源的团队反而容易失败，也是这个原因。前期那些靠关系拉来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。

如何面对市场竞争？

市场竞争的本质是产品实力，而非花招。

创业者应该虚心，应该相信一个常识：老市场上折腾了几年的老玩家不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入就能马上解决的。所以不要遇到一个瓶颈和阻碍就急着往别的市场上去发展。

此外，公司初期最稀缺的资源是创始人的时间。时间本来就不够的情况下，更应该聚焦在产品的迭代、销售的打法上，而不是盲目花时间去做BD。只有在产品、销售、市场品牌足够强之后，一些BD的合作自然水到渠成。

SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳。“稳”体现在几个方面。

l 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。

l 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。

l 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。

l 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。

阶段3：创造销售打法和验证销售团队毛利模型

首次拜访KP至关重要，大部分单子多是在这个环节丢失的。更糟糕的是，一旦某一个销售代表首次拜访失败，将来其他销售代表邀约该客户的概率都会大幅降低，因为客户不愿意为用一个供应商的产品浪费两次时间。

营销组织如何发展和演化：

原则一：初期销售团队应该有“完整能力”

原则二：要复制团队可以考虑做营销环节切割

这背后的逻辑不是人才稀缺，而是与人的特性相悖。

一个销售代表，如果产品和解决方案的专业度很高，就不愿意去干冲击力很强的活儿，而冲击力强的销售代表就不愿意一整天坐在办公室坐解决方案。在能力上和性格上，这就是两类人。能把两种特性集于一身的人非常少。

这个阶段主要是完成一个销售工作的闭环和销售闭门财务指标上的闭环。

阶段4：扩张期的组织发展

当然，标准化方法也有高风险。如果标准方法本身不完善，复制只能带来更多问题。因此，要确保“标准”的质量，经得起打磨和验证。

SaaS的本质是续费，即便在SaaS公司的前3年，续费金额还不能与新购金额相比，续费仍是SaaS公司最重要的工作。续费率不足70%的SaaS公司就不值钱，换句话说，这种公司就应该按照传统的PE去估值。

关于CSM的重要性：

客户成功业务的目的，并不是为了提高客户满意度，而是为了确保收回后期收入，并实现收入增长。因为SaaS真正产生收入的开始，并不是在完成销售那一刻；而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功，原本收口在销售漏斗底部的收入，重新形成订阅收入和增购收入。

阶段5：效率提升

不要过多在意竞争对手，由于B端企业的需求一致性远远低于C端消费者，绝大部分企业服务都是慢市场，大家都一家家“啃”客户，没有谁在2~3年能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

销售复杂的toB产品，需要高段位的“顾问”先给客户做战略或管理咨询。只有从“理念”的高度影响客户企业的高层，才能真正帮客户解决“如何增加营收”这种战略层面的问题。

公司从1到N的过程中，可以借助外力，适当引入有大团队管理经验的外援加入，但在此之前，需要建立起一个经营指标体系作为公司正常运营的保障。

如果只思考在一城一池营销上的胜利，那只具备一个城市经理的思维方式；如果只考虑做出产品满足客户提出的需求，那也只是个初级产品经理。一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的只是系统、高度抽象的哲学思考能力。

只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持！