客户成功：持续复购和利润陡增的基石读后感100字

《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》是一本由著作，出版的图书，本书定价：，页数：，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》读后感(一)：快速扫盲读书笔记

客户成功概念：客户成功是独属于Saas服务的岗位，旨意实现老客户的收益增量与二次续约

Saas概念：Saas与传统行业有一定区别，其主要包括 【买断制--续费制】、【数据本地 -- 数据云端】、【复杂 -- 简单】、【无持续服务 -- 有持续服务】

理解Saas更像是一种商业模式，而不是某一种产品。

Saas对买卖以及市场三方的影响： 买方：1、现金流得到保障；2、可以及时止损；3、可获得持续性服务 卖方：1、达到平衡点后，会有持续性收益；2、前期研发、销售成本大容易丢失；3、在市场上有更高竞争力 市场：可以推动产业链发展，倒逼B端用户更多产出

Saas常见数据 1、TVC（合同额）、ARR（年费）、LTV（生命周期）、CAC（获客成本）、Churn Rate（流失率）

Saas的续约 1、直接增购：客户数量饱和、尝试购买到全量购买、产品升级带来机会 2、交叉销售：需搭建一体化解决方案 3、增值服务：服务明确分级、额外投入人力成本的情况

老客户商务谈判：客户简介 -> 业务痛点 -> 选择过程 -> 改善效果 客户濒危表现：账号激活低、使用低、无反馈、拒沟通

客户濒危原因：高度危险（卖错了、ROI不对、决策人变更）、普通危险（上线慢、反馈解决慢）、轻度危险（拥护者变更、新需求没有实现）

续约办法：分析初衷->决策连变化->未实现承诺；呈现结果->提供的帮助-:>以及我们的改进

《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》读后感(二)：通过客户成功扩大客户对公司的价值

2005年，SaaS模式的Salesforce公司提出了客户成功的理念，把业务的战略重心向如何留住老客户的方向倾斜，因为老客户的持续订阅对企业的利润有显著影响。客户成功的理念虽然源于SaaS模式，但其价值并不局限于SaaS模式。许多toB业务的老客户二次采购占比越来越高，其销售模型也不再是传统的销售漏斗，而变为蝴蝶型模型。蝴蝶结模型由两个部分组成，上面是一个逐渐缩小的漏斗，后面是一个逐渐扩大的漏斗。通过客户成功岗位的设置，保障客户的成功，扩大客户对公司的价值。客户的价值通常会体现在三个方面：提供了公司的收入，口碑带来的传播效果，和对产品改进所做的贡献。

蝴蝶型模型

在企业内部客户成功经理扮演两种角色：

1、收入的承担者，对老客户的留存和后续的持续收入负责。公司就像是一个部落，大家会把销售人员称为“猎人”，销售人员是打猎的，需要在大森林里不断找寻更多的猎物。同时，把客户成功称为“农夫”，他们需将猎人们带回来的猎物圈养起来，让它们成长和繁衍，从而保证整个部落的人有源源不断的肉可以吃。

2、产品改进的推动者。收集客户需求，帮助产品部门了解客户的真实需求和痛点，从而指引产品的下一步发展方向。

在企业外部扮演三种去角色：

1、客户可以信赖的顾问。客户成功经理需要非常了解客户，了解客户的工作内容、业务模式，以及客户在工作中会遇到的问题，然后基于个人的专业能力找到问题的根本原因，并为客户提供有效的解决方案。

2、布道者。客户成功通过专业和主动的服务，持续地推动自己公司的产品或者服务在客户的公司里深度使用，本质是让客户的全体成员能够理解并且接受我们带给他们的价值主张，并感知到这些给他们工作带来的变化，从而发自内心地认可我们的产品和服务。

3、客户与公司之间信息传递的桥梁。客户成功需要与客户的关键决策者保持良好的沟通，与客户的其他人员保持有效的接触，随时随地将决策者和普通员工的反馈传递给公司，帮助公司了解客户的需求和感受，从而有的放矢地提升客户的用户体验。

优秀的客户成功经理是眼光长远的，他们会帮助客户一起规划未来一年的工作，让客户提前知道在接下来的一年里，双方应该如何配合才能够更好地实现业务目标。

客户成功经理对客户的成功负责，划分客户的三种方式：客户重要性（如战略客户、大客户、中小客户）；客户的行业；客户所在区域。

一个客户成功经理维护的客户数量取决于业务模式、市场成熟度、团队配合度等多种因素，一个参考经验是一个客户成功经理维护的客户总合同金额应该等于客户成功经理年薪的20-30倍。

客户成功经理的工作内容，随客户所处阶段的不同而有所不同。通常需要经历如下几个阶段：

1. 客户交接。首先需要通过与销售交接、查阅资料等手段充分了解客户的如下三方面信息：客户的重要人员信息和决策链；客户要解决的问题以及选择我们产品的原因；客户是否有特殊条款。与销售交接时，最好由销售人员将客户成功经理引荐给客户的决策者，帮助成功经理和客户建立信任。

2. 确定客户成功标准和计划。与客户沟通确定客户成功标准和客户成功计划（支撑工作、里程碑、双方分工等）。

3. 推广实施。通过项目启动会把客户成功计划落到实处；做好产品培训和培训考核，保证项目人员在接下来的工作中有好的使用效果。好的培训方式并不是我们一次又一次反复讲解操作方法，而是我们把客户中的部分关键角色培养成我们的讲师，由他们来对其他员工进行培训。因为他们是来自客户方内部的人员，和参与者的关系更密切，由他们输出的培训内容更贴近客户方的日常交流方式。

4. 稳定使用。在客户成功计划有效实施后，客户进入稳定使用阶段，这时客户成功经理需要根据不同类型的客户提供不同的服务类型（见下图），并进行客户案例和最佳实践的包装和传播、产品新功能推广等工作。

5. 二次销售。二次销售通常有三种形式：直接增购，如增加账号、增加授权数量等；交叉销售，因为客户有新的需求而购买新产品；增值服务，适用于对服务有明确等级和服务需要额外投入人力的情况。

《客户成功：持续复购和利润陡增的基石》读后感(三)：B端客户成功的精细化运营

本书价值：

1. 学习ToB运营的启蒙书籍；

2. 可以对ToB行业的基础知识、信息和思维有快速的了解；

3. 大客户服务人员的进阶的方向；

4. B端企业实现复购和利润增加的方法论；

本书特点：

系统、框架清晰、语言简洁，作者结合实际的工作实践所写。

作者介绍：

刘徽 字节跳动企业Saas应用客户服务负责人、前销售易和Moka客户成功团队的负责人，12年IT行业B2B领域从业经验。国内客户成功领域公认的先驱和领袖人物，从0-1搭建了销售易客户成功体系，至今被主流SaaS公司沿用借鉴。

正文：

2017年，王兴在美团内部分享了“互联网下半场”的话题，曾经说过：“我的判断是下一波中国互联网想回暖的话，一个非常重要的方向就是供应链和ToB行业的创新，是他们的驱动，所以这是供给侧，这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化。我们要从产业的角度出发，看看我们这个产业要向哪里发展”。

如今已经是2021年 ，王兴的判断是正确的，国内已经诞生了一批Saas模式独角兽，如：赴美上市的有赞、微盟、均已百亿市值，金蝶、金山的SaaS业务蓬勃发展、人力资源行业软件领导者北森、CRM软件领导者销售易融资达上亿美元。根据“2019年中国企业级SaaS行业研究报告”2018年中国企业级Saas市场规模243.5亿元，较上年增长47.9%，比2016年-2017年有明显的爆发增长。根据SaaS软件在简化管理、快速迭代、灵活付费、持续服务等方面的优势在当前竞争环境中越来越突出，越来越成为更多企业的优先选择，Saas占应用软件比例预计2021年进一步增长至24%.

由于互联网时代，用户为王的特点，B端的运营模式也渐渐进入了精细化的运营阶段。主要因为：1.移动互联网时代，口碑效应明显增强，用户真正的决定了产品的生存；2.B端企业获利的本质是续费，尤其是SaaS订阅模式，对维持公司的现金流有重要的作用，因此对于老客户的续费有着非常重要的作用；3.在经历了“核心产品力竞争”、“市场营销竞争”，各个公司同质化日益严重，都进入到“服务竞争”的阶段，成功的B端公司无一例外的强调客户成功，公司发展的越好，越会把客户成功作为商业竞争的重要战略手段。因此B端的运营渐渐的进入到了更加精细化的运营阶段。

由于B端业务的特点，决策链长、用户理性、业务周期长等特点，因此B端运营会围绕公司业务模式在各个阶段进行发力，其中更多的便是获客阶段、以及后期的服务阶段，而面B端客户个性化的需求，服务再也无法像以前的C端一样可以简单复制，对于服务人员的要求也越来越高。《客户成功》一书中有个核心的观点：如果你有能力快速获客，并且有能力将老客户留住那么将来有一天你的营收曲线就会变得非常陡峭，增速远远超过传统的一次性收费模式。而”CSM客户成功”岗位诞生了，主要针对的是老客户服务阶段，区别于传统的服务人员，客户成功更加具有主动性，积极主动了解客户诉求、帮助客户解决问题，了解客户诉求，帮助客户感知价值，长久留下客户，打造一个个标杆客户。

因此客户成功，是企业与客户之间的桥梁，对内承担续约和推动产品改进的重要职责，对外需要是客户可以信赖的顾问、布道者不断地让用户认同并喜欢产品。

结合本书，我想谈一谈B端客户的精细化运营。

一、决策链上各角色的管理

1.项目成功以后，我们首先需要识别项目相关方，即所有受项目影响以及可以影响项目决策、活动或结果的组织、群体、个人。

例如与公立学校的业务，相关方我们通常会有：校长、教研员、学校关键对接老师、其它参与项目的老师、未参与项目的老师、学生、家长，公司内部的职能部门，销售、运营、培训师，研究院等。

2. 明确各相关方的态度、影响力及各相关方的关系

(1)首先分析各相关方受到的影响。

客户分析图

（2）判断各个角色的影响力和态度

客户影响力、态度工具（选自PMP备课宝典）

（3）各个角色的权力-利益分析，针对不同的角色进行不同的服务

权力-利益分析矩阵

（4）这个阶段最重要的是成立一个价值共同体，包括利益、事业、理念、情怀等获得不同角色的认同，争取不认同的，至少令其保持中立。

例如在学校中布置我们的产品，校长具有决策权，通常教研员对于项目实施具有更强的推动作用，学校通常教师会分为理念认同的、中立的、反对的。

我们的任务就是将反对的教师变为认同，至少保持中立。特别要注意的是：不要忽视看不起眼的角色。例如：保安，在每次拜访学校的过程中，若你能和保安大哥脸熟，给他莫大的尊重，那你入校的障碍会减轻非常多。在一所学校，老师大部分反对，只有1个像是刚到学校的教师对我露出较好的太多，也是通过她，我与别的教师最终建立沟通，获得理解。

二、明确了项目中的人，接下来便是我们所要做的事情。

1. 根据不同业务特征进行划分不同服务阶段，做不同的阶段，不同的目标和工作重点。

因为B端大部分业务具有周期长的特征，因此一般服务符合项目管理的周期，例如：启动、规划、执行、监控、收尾等五大阶段，《客户成功》一书则基本分为：交接阶段、内部推广阶段、平稳使用阶段、续约阶段。书中的分类更加符合业务的真实情况。每个人都可以根据不同的业务特征进行分类。

按照我们的业务特征，可以分为：调研方案阶段、启动阶段、推广阶段、平稳阶段、续约阶段。

调研阶段：了解客户的真实诉求，了解客户的基本情况，制定符合的实施方案；

启动阶段：重点是公司内部，客户的共同认知，建立利益共同体；

推广阶段：重点是帮助客户的员工识别产品价值，更快速的上手使用；

平稳阶段：监控客户健康度，了解客户诉求，客户的案例

续约阶段：重点是为续约做准备

1.1启动阶段保证项目成功上线

这个阶段的总目标是与客户建立利益共同体，用项目管理“共创”，建立项目组。

这个阶段的关键动作即：项目启动会。

为了确保项目启动会的成功，有以下建议：

（1）确保重要关键人物参加；（2）确保提前做好客户的需求调研；（3）确保能够分工明确，权责明确，风险透明；（4）做好培训工作。保证启动会结束以后双方能够目标统一，态度统一，对于计划也有一定的认知。

1.2内部推广阶段，对于业务具体动作进行拆解

根据业务实施的情况，将自己业务的关键工作进行拆解，设置一个个的里程碑，这样便有可以量化的目标。

（1）让用户完成我们设置的动作可以参考一个公式：B=MAT

翻译过来：Behavior=Motivation(动机)xAbility(能力)xTrigger(触发机制)

针对决策链上的不同的用户，我们需要结合业务，去梳理用户的利益点，去了解用户的痛点，将利益点、痛点与业务需求进行结合，不断的去刺激用户的动机。每个行业用户都有行业用户的痒点或利益点，但是在B端而言，需要注意，用户的痛点不仅仅是靠业务解决的，也有一些“眼前的问题”，解决这些问题，获得用户好感或友情，也是一个动机。

所有的动作要在用户的能力范围内，所以对于运营动作的拆解，尽量要减轻用户的负担，要通过最容易的方式向用户进行传达，降低用户的理解成本，尽量也减轻用户的操作成本。

例如：假如用户是老师，想让老师用你的产品理念来讲课，讲课这个动作要付出极复杂的步骤，或许你的产品理念还不符合这个老师一贯的方式，除非动机足够的大，压力足够大，才能推动教师去使用。因此建议先让教师熟悉其中的某1个理念，实践其中的某一项。

触发机制，这个要求我们首先明确自己产品的利益价值点，其次，熟悉每个产品的使用的场景，这样我们尽量将用户代入场景中。例如：我跑完步，非常的渴，正好你递给我一瓶水。其它场景，你递给我水，便没有那么大的价值。

（2）用户对于一个产品接受过程通常都是有一个过程的。例如：无感-习惯-认同-喜爱-忠诚，产品使用的初期，我们通常希望用户尽快的进入习惯的环节，因此可以采用活动、激励等方式，帮助用户尽快使用起来。

1.3监控阶段，对于各阶段运营的工作，需要不断的通过数据来衡量工作的有效性，不断的来确定运营动作的有效性，确保每个动作都是高效的。

B端业务，我们通常都会去进行客户回访，如果回访仅仅是看看用户，陪个笑脸，送些礼品，这样可能仅仅只是刷一定的存在感，如果你不是靠专业打动用户的话，如果你不是靠真诚以及对行业的热爱打动用户的话，很难从B端用户获得尊重。因此我们将每一次的拜访变的高效率。建议经过以下几步的思考：

（1）建议查看用户的数据，提前根据业务要求查看用户的使用情况，是否稳定，是否使用了核心的功能，根据数据我发现了哪些问题？我可以给提供哪些建议？

（2）用户之前提出的问题，目前是否有反馈，解决到哪一步了？

（3）做好用户资料记录，提前设置自己要对用户回访的问题？

（4）其它用户是否有较好的使用案例？可以传递给用户？

（5）用户最近有没有什么情况（关注用户朋友圈），有没有我能解决的问题？

从B端大的服务流程而言，我们太需要检测我们运营动作的高效性，因为B端客户的服务一定要有关注“是否解决了用户的问题？”，如果没有解决，仅靠刷存在感是无法获得用户信任的，但是如果问题解决了，刷存在感非常的必要。

1.4.监控阶段，要梳理出自己业务的指标

根据业务的特征，以及我们希望用户进行的行为等，梳理出与我们业务息息相关的指标，然后通过数据进行监测，我们才能够做到判断有依据，才能够评价目前用户的健康度如何。

（1）符合行为数据：安装率、使用率等；

（2）满意度高，愿意进行推荐；

（3）用户愿意协助我们进行一些活动，为我们站台背书。

1.5续约阶段，要提前

（1）自查：续约阶段我们首先需要自查，双方的规约是否清楚，是否满足了用户的预期，我们与关键决策人的关系如何？是否有未实现的承诺？

（2）业务分析报告：注意呈现结果，提供了哪些帮助，我们如何改进以及后面的计划

（3）注意从一开始就要做长远的规划，提前判断续约情况，提前进行问题解决和约谈。

三、项目成功交付的几个要素

1. 帮助购买用户进行内部推广；

2. 设置合理和可以量化的目标，把握好用户的需求以及需求的优先级；

仅靠有用或者没用，这个说法非常的主观和模糊，也许真的没用，也许有用，但是用户没有感觉到。因此帮助用户弄清楚自己的目标，非常的重要。

3. 帮助用户进行投入产出比分析；

客户考虑值不值。值或者不值是需要参照物。付出了多大的代价，取得了多少收益。

4. 建立利益共同体，成立分工明确的项目组；

5. 确定自己工作范围和边界，保证将时间和精力花费在项目的地方，也是非常关键的。

6.必不可少的，将产品卖给正确的用户，保证产品快速的迭代，满足用户的需求是保证交付的基本内容。

四、B端运营的重要的目标

1.我们要通过对用户的运营，交付一个个解决方案，成功的孵化出一个个成功的案例，这个对于销售是非常重要的。

2.根据用户的反馈，快速为产品提供迭代的依据，让产品更加符合用户是非常重要的。

精细化的运营，即用心的面对与用户接触的各个阶段，在各个阶段中，用心的参与用户的业务，分析用户的问题，帮助用户解决各种问题，最后让客户达到自己心中的成功。