平衡计分卡读后感100字

《平衡计分卡》是一本由[美]罗伯特·卡普兰 (Robert S.) / [美]大卫·诺著作，广东经济出版社出版的平装图书，本书定价：48.00元，页数：259，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《平衡计分卡》读后感(一)：公司与员工之间的相互影响

该书从《平衡计分卡》出现背景，它的组成部分以及实施等方面讲述了《平衡计分卡》在激烈竞争下给予公司发展带来的革命性飞跃。其中我感触颇深的是学习与成长层面---即公司与员工之间的相互影响。

人才，乃是当今社会最重要的资源，没有之一。得人才者得天下。而得人才方式有两种，一是从外部引入，二是从内部培养。而这两种方式都会涉及到费用支出和流失率。如何花最少的钱而保持人才的忠心，从而促进企业的高速发展，这是公司需要思考的一个问题。而《平衡计分卡》给出了它的解决方法。

一、公司层面

公司需从员工满意率、员工保持率、员工生产率出发去培养员工忠诚，提高员工生产率。可衡量员工工作表现优良是否得到肯定；是否能得到胜任工作所必需的充足信息；行政部门是否给予足够支持；以及对企业整体满意度。

二、员工层面

员工需要不断自我学习，更新自我技能，调动自己的思维和创造力来达到企业目标。具体来说，争取成为一线员工，准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系。同时要学会如何了解自己所做工作在该行业领域的实时动态、竞争对手动向、并及时对平台政策进行收集。

从我个人的感受出发，公司与员工是相辅相成的。有了公司，员工才有了平台是发挥才能。而员工发挥了才能，公司自然就得到了发展。而公司作为大家长，需要采取一系列措施去激励员工，培养员工忠诚。从而推进公司的告诉发展。这样，既能留住内部人才，也能吸引外部人才的加入。

而作为公司一员的我，谨记终生学习，不断提升，练就绝世武功。

而我司也贯彻了《平衡计分卡》，感恩于公司举办的素拓活动，让团队之间的凝聚力更强。而读书会活动，在高层的精心选书下发给大家，让大家去思考，如何发挥自我能力去推进公司发展和员工自我素养的提升。尤其是我自己，接近半年多没有看书，这次参加读书会活动，让我重新找到那个爱看书，爱学习的自己，从而也通过下载相关学习APP，学习了怎么更高效安排工作上的事。

《平衡计分卡》读后感(二)：你把平衡计分卡当成绩效考核工具了吗？

帮助企业“如何把战略管理转化为实际行动”的管理工具

一、派曰在之前的企业也用过该工具，但却陷入了很多误区：

1. 把平衡计分卡看作是绩效考核工具

2. 完全由HR主导操作

3. 按四个层面设计了相关的考核指标，以为就是平衡计分卡了

4. 把“学习与成长”层面单纯地理解为培训类指标

5. 把“内部业务流程”层面简单地理解为流程优化

6. 指标设定跟战略目标没关系

7. 忽视平衡计分卡的管理系统

8. 中小企业应用的失败案例大于成功案例

平衡计分卡是一个非常伟大的思想和管理工具，但派曰为什么把该书定位为工具书？实在是前两章应该描述清晰的关于平衡计分卡的理论讲的太凌乱晦涩了，也因此降低了我对该书的推荐指数。

二、不过也没关系，派曰就理论部分进行了总结提炼：

01 平衡计分卡为什么被称为战略落地的管理工具，而不是绩效考核工具？

1. 计分卡的指标来源于企业的愿景和战略（页6）

2. 四个层面互为因果关系，其最终目的就是为了实现公司战略（页25）

3. 平衡计分卡是一个战略管理系统，它形成了战略管理的闭环（页8）

4. 平衡计分卡能驱动组织的变革（页10）

5. 平衡计分卡的作用与战略紧密相连（页14）

当你的公司没有战略，四个层面的指标设置不能互相呼应，没有按照它的管理思维形成战略管理闭环，或者把它沦为单纯的绩效考核工具，怎么可能会成功呢？

02 平衡计分卡“平衡”的内涵？

1 平衡了外部和内部指标

外部：关于股东（财务指标是股东关注的指标）和客户的外部指标；

内部：关键业务流程的优化、创新和学习成长指标。

2 平衡了经营管理指标和战略管理指标（页5 译校序）

财务指标通常反映了当期的经营管理指标，只会让管理者们仅关注短期利益，而不关注或较少关注企业的长期发展；

其他三个层面的非财务指标反映了企业的战略管理指标，它们更关注企业的长远发展。

关注了长远发展指标后，才能对管理者们的行为进行有效的价值评估。否则，短期的财务业绩有可能完全损害了公司的成长。（页18）

3 平衡了结果指标和动因指标

关于这个概念，在书中有很多不一样的叫法，比如叫财务指标和非财务指标，客观可量化的成果指标和主观但有一定判断性的业绩驱动指标（页7），硬性客观指标和软性主观指标（页20），滞后指标和领先指标（页25），我统一归集了这个称呼。派曰认为，这个称呼更能反映因果逻辑的价值。

平衡计分卡的四个层面，必须是一层层递进的因果联系。财务指标是结果，其他三个指标是动因，且是一层层递进的动因，当找到问题的原因并使之得到满足后，取得财务结果就是自然的事情。

03 平衡计分卡的特点？

1 战略是前提。平衡计分卡是战略落地工具，不是制定战略的工具（页29）。要想用好平衡计分卡，首先得有战略和有“好”的战略才行。

2 指标间的因果关系。确定的各项指标不是简单的集合，而是前后呼应、相互强化的有着强因果关系的组合，即结果指标和动因指标的结合。页24，很好地阐述了这个道理。

3 平衡计分卡独有的管理系统。（页7）要按照该机制进行平衡计分卡的应用，才能事半功倍。该书的第二部分，主要讲解了这个系统。

04 应用该工具获得较大成功概率的注意事项有哪些？

除了要满足平衡计分卡的特点外，还有如下注意事项：

1 选择好平衡计分卡的业务单位（页28）。

2 正确认知：平衡计分卡是管理工具，而不是衡量工具。

3 一定要有高层的高度关注和投入。它本就是系统、复杂、需要耗费大量人力的工具，如果没有高层的关注，必定会沦为形而上的考核工具。

4 指标的错误选择。不是基于战略，而是选取通用性指标。

5 组织缺陷。现有的组织机制不能发挥平衡计分卡的效力。

关于应用该工具的要点事项，在后期出版的《战略中心型组织》有更详细的介绍，待推荐那本书时，我再做详细总结。

三、为什么很多人把它理解为绩效考核工具？

该书的第一部分，详细阐述了四大层面的指标设计，这也是好多人把它理解为绩效考核工具的原因。这个部分，对HR设计各部门考核指标确实有着很大的帮助，提供了非常好的思路，很有借鉴意义。

四、其他方法论

书中还提到了其他的方法论，如激励理论（页177）、情景规划法（页185）及半程理论（页187）等，这里就不再赘述，由你来深入思考和研究吧。

“管理书籍荐读，让你花最少的时间，汲取更多的能量。无限可能，有你，有我！”

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《平衡计分卡》读后感(三)：“平衡计分卡”系列的奠基之作

因为专业课需要汇报，所以今年第一本专业著作就献给了《平衡计分卡——化战略为行动》。（不到迫不得已不读专业书的毛病该改改了~）

阅读过程中做了一些摘抄，随手记下了自己的一点思考，汇报结束之后老师也给予了补充，特将这些内容整理于此。

这本书的作者是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿。他们俩共同的、也是最为人熟知的身份就是平衡计分卡的创始人，以及平衡计分卡协会的创始人和主席。

1. 罗伯特·卡普兰

罗伯特·卡普兰1940年出生于美国纽约，获得麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，康奈尔大学运筹管理学博士学位，德国斯图加特大学荣誉博士学位。他担任哈佛商学院的会计学和领导力开发专业教授。此前曾在卡耐基梅隆大学的工业管理研究生院任教，并于1977-1983年担任院长。

他为北美和欧洲许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，也在一些组织中任职。他的研究方向为快速变化环境下制造业和服务业组织的新成本计量和业绩管理系统。作为10余本专著和120多篇论文的作者，卡普兰获得了多项教学和论著方面的奖励。2006年获得美国会计学会的终身贡献奖，被列入美国会计名人堂。

2. 大卫·诺顿

诺顿是哈佛商学院的博士。担任复兴方案公司的总裁，该公司是一家专注于业绩衡量和组织创新的国际咨询公司。此前，他作为诺兰诺顿公司的创始人之一，担任了17年的总裁。

他是伍斯特理工学院的理事和管理咨询工程师协会的前会长，曾为多家客户指导委员会服务，并因对国防部的消息管理方法提供支持而荣获优秀奖。

3. 写作背景

这本书的写作起源可以追溯到1990年，那年KPMG（毕马威会计师事务所）的研究机构诺兰诺顿资助了一项为期一年的研究项目，叫做“未来的组织业绩衡量”。这个项目受到这样一个信念的启示——现有的以财务会计为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，对概括性财务业绩指标的依赖，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。

诺兰诺顿的CEO大卫·诺顿担任该项目的负责人，罗伯特·卡普兰则担任学术顾问。来自制造、服务、重工业和高科技行业的12家企业参加了这项研究。

研究者查阅了大量最新的创新业绩衡量系统的案例。其中，模拟设备公司的“企业计分卡”很快吸引了大家的注意。“企业计分卡”除了包含传统的财务指标外，还涉及与交货时间、制造流程的质量和周转期、新产品开发效率相关的业绩指标。

研究者们以“企业计分卡”为原型，经过反复讨论，将计分卡的内容扩大至财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，形成了一个新的衡量系统，平衡计分卡就此诞生。之后，几位小组成员在他们的企业中进行试验，尝试建立平衡计分卡模型，并报告了平衡计分卡在企业内的接受程度，遭遇过哪些障碍，有哪些机遇。1990年12月，研究项目圆满结束。

结合研究成果以及后续的实践经验，卡普兰和诺顿先后在《哈佛商业评论》上发表了三篇论文：

①《平衡计分卡——驱动业绩的指标》，1992年1-2月号；

②《平衡计分卡的实践》，1993年9-10月号；

③《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，1996年1-2月号。

在企业实践的推动下，平衡计分卡已经从一个改良的业绩衡量系统，演变为一个核心的战略管理系统。

这种迅速的发展和演变，使得卡普兰和诺顿认识到仅靠几篇文章无法交代清楚他们总结出的经验。同时，他们也接到了许多要求，希望进一步了解如何建立并实施平衡计分卡。“源源不断丰富而详尽的实施经验，加上众人在这方面的信息渴求，终于促成我们写作此书。”

这本书的结构比较清晰，主要由三部分构成：引言、衡量企业战略、管理企业战略。

第一章和第二章相当于本书的引言，通过信息时代衡量与管理的新要求，以及传统财务衡量的局限性，阐述了企业为什么需要平衡计分卡，并且对平衡计分卡进行了总体性、概括性的介绍。

公司要想应用平衡计分卡作为战略管理工具，必须要完成两项任务：第一，建立平衡计分卡；第二，使用平衡计分卡。作者据此把本书内容分为两部分。第一部分，即第三章至第八章，论述平衡计分卡的建立；第二部分，即第九章至第十二章，介绍各公司如何将平衡计分卡运用于企业战略管理。

需要特别注意的是，本书的核心部分是第一部分“衡量企业战略”，尤其是第三章到第七章。

假设你走进一架新式喷气飞机的驾驶舱，在那里只看到一台仪器。那么在跟驾驶员进行如下交谈后，你是否愿意搭乘这架飞机？

在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。为了带领企业飞向光辉的未来，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的一整套“仪器”。在本书中，平衡计分卡就是这样的仪器。

1. 信息时代的竞争

随着社会发展，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争

信息时代的企业建立在一系列新的经营假设上：跨职能、连结客户和供应商、客户细分、全球规模、创新、 知识型员工。

2. 传统财务会计模式的局限

“不能衡量就不能管理”，衡量是管理的基础。企业的衡量系统历来都属于财务性质，财务指标居于统治地位。然而，在信息时代，无形资产对成功的影响远比传统的有形资产大。

无形资产包括优质的产品和服务、干劲十足而技术娴熟的员工、反应灵敏和稳定的内部经营、满意而忠诚的客户群。这些无形资产很可能永远无法在企业的资产负债表中得到承认，但是，它们偏偏又是企业在今天乃至未来的激烈竞争环境中制胜的关键。

在短期财务业绩的压力下，企业会进行权衡取舍，结果是削减在某些方面的支出、限制对成长机会的投资。这些行动在短时间内会使财务报表看上去更漂亮，但是缺乏客户忠诚和满意会使企业容易受到竞争对手的侵袭。

3. 平衡计分卡

平衡计分卡有效弥补了只衡量财务指标的不足。它以一套全面、平衡的框架，帮助管理者将企业的愿景和战略转变为一套连贯的目标和指标，从四个层面来考察企业的业绩：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。

（1）把指标同战略相联系

平衡计分卡不是各个层面指标的简单集合，一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，它们不仅前后一致，而且相互强化。

因果关系：平衡计分卡中的各个指标构成了一个因果关系链。

业绩动因：一份出色的平衡计分卡应当把业务单位战略的结果指标和动因指标适当地结合起来。既要体现“要达到哪些结果”，也要说明“怎样才能达到这些结果”。

（2）财务指标应当被废弃吗？

刚刚我们谈到只关注财务指标的局限，一些批评者走向了另一个极端，他们主张在衡量业绩时，应完全废弃财务指标，只需注重客户满意度、质量、生产周期时间、员工技能，财务问题就迎刃而解了。

事实上，这些方面的改善是实现目的的手段，而不是目的本身。只有将这些改进转化为销售额的增加、成本降低和资产利用率的提高，它们才能给公司带来真正的利益。

平衡计分卡必须继续注重财务结果，一方面保留财务指标作为终极目标而获益，另一方面也避免了一味强调改进短期财务结果而造成的短视和扭曲。

（3）四个层面足够了吗？

没有任何数学定理可以证明这四个层面既是必要的又是充分的，企业应该把这四个层面看作样板而不是枷锁。一切基于企业的战略出发。

（4）平衡计分卡的组织单位

平衡计分卡最好在一个战略业务单位（SBU）中进行编制。战略业务单位拥有一个定义完整的战略。

拥有若干个战略业务单位的大企业，也会开发公司级平衡计分卡。公司级平衡计分卡为每个战略业务单位传达了共同的主题和愿景。

4. 平衡计分卡管理系统

平衡计分卡不仅是一个衡量系统，也是一个战略管理系统。企业建立平衡计分卡之后，下一步就是如何使用它来管理企业战略。

通过阐明并诠释愿景和战略、沟通与连结战略目标和指标、计划、制定目标值并协调行动方案、加强战略反馈与学习这四个管理程序，平衡计分卡使企业的战略目标转化为员工的日常行动，修正了战略制定和战略实施之间的脱节。

第三章 财务层面

财务目标是平衡计分卡所有其他层面的目标和指标的核心。财务目标和指标必须起双重作用：它们确定战略的预期财务业绩；它们必须成为所有其他平衡计分卡层面的目标和指标的最终目标值。

企业生命周期分为三个阶段：成长期、保持期、成熟期。每个阶段各有不同的财务目标。

成长期：收入增长率，目标市场、客户群体和地区的销售增长率

保持期：与获利能力有关的财务目标，投资报酬率、资本报酬率、经济增加值

成熟期：使现金回流最大化，拥有经营现金流量（折旧前）和减少对营运资金的需求

财务层面的战略主题：

1. 收入增长和组合

扩大产品和服务的种类，开拓新客户和市场，改变产品和服务的构成以提高附加价值，重新确定产品和服务的价格。

-新产品、新应用、新客户和市场、新关系、新定价战略、

2. 降低成本/提高生产率

降低产品和服务的直接成本，减少间接成本，与其他业务单位共享资源。

-提高收入生产率、降低单位成本、改善渠道组合、降低经营费用

3. 资产利用/投资战略

降低既定业务量或业务组合所需的营运资金水平，通过利用剩余生产能力发展新业务，提高稀有资源利用效率和处理闲置资产，借此扩大固定资产的利用。

-现金周转期（公司从向供应商支付现金到从客户收回现金所需的时间）、提高资产利用

4. 风险管理

企业必须兼顾预期报酬和风险的管理与控制，许多企业的财务层面都会包括一个跟战略的风险有关的目标，如分散营业收入来源，避免集中在一个狭窄的客户群、一两种业务或特定的地域。

企业可以从以上这些分类主题中选择适当的财务目标。

第四章 客户层面

在平衡计分卡的客户层面，企业确定它们希望竞争的客户群体和细分市场，这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。企业必须在既有的和潜在的客户中辨别目标市场，然后选择自己参与竞争的舞台。

1. 细分市场

战略的精髓在于不仅选择有所为，而且选择有所不为。

企业一旦确定和选中了市场之后，便能对这些目标市场设定目标和指标。企业通常会选用两套客户层面的指标。第一套是“核心衡量指标”（概括性指标），如客户满意度、市场份额和客户保持率。第二套是代表客户成果的业绩驱动因素（价值主张），它们回答了这样一个问题，即企业必须提供什么给客户，才能获得高度的客户满意度、保持率、获得率，最后达到高度的市场份额？

2. 客户核心衡量指标群

适用于所有类型企业，包括以下指标：

市场份额：反映一个业务单位在既有市场中所占的业务比率（以客户数、消费金额或销售量来计算）

客户保持率：记录一个业务单位与既有客户保持或维系关系的比率，可以是绝对或相对数目，也可以通过衡量既有客户的业务增长率来了解客户的忠诚度

客户获得率：衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以是绝对或相对数目，可以通过目标市场中新增客户的数量获新客户的总销售量来衡量

客户满意度：是驱动客户保持率和客户获得率的指标，根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度，客户满意调查

客户获利率：衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费用后的净利润，可以使一个以客户为中心的企业避免过于迷恋客户，以客户的终身获利率为基础

3. 客户价值主张

客户价值主张代表企业通过产品或服务而提供的特征，其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度。

几乎所有产业的价值主张都有一套共同的特征：

产品/服务特征：包括功能、质量、价格、时间

客户关系：包括产品/服务的交货，涉及反应时间、交付周期、客户购买产品的感觉

形象和声誉：企业吸引客户的无形因素，有助于企业在客户心目中建立先入为主的印象

通用模式：价值=产品/服务特征（功能、质量、价格、时间）+形象+关系

客户满意度的驱动因素：

时间：对客户要求做出快速和可靠的反应，交付时间、交付周期的可靠性、按时提供新产品和服务（客户提出新产品和服务的需求到客户得到这些新产品和服务的时间）

质量：每百万件产品的次品率、第三方的评价、退货率、保证索赔和现场服务要求、服务保证的赔偿次数和成本

价格：供应商应选择在成本方面（对客户而言）与竞争者一较高下，而不是一味以低价和折扣进行竞争，这就要求供应商设定一个目标来使客户的采购成本最小化；客户的获利率（对于以中间商为客户的公司）

第五章 内部业务流程层面

大多数企业目前使用的业绩衡量系统都集中在改进现有的经营流程上。然而，只是注意改善既有的业务流程的周期时间、生产量、质量和成本，并不能使企业拥有独特的能力，这些改进只能使企业存活，而不能使企业产生独特的和持续的竞争优势。

平衡计分卡建议先确定一套完整的内部业务流程价值链。

1. 创新流程：企业价值创造的“长波”。进行市场调研，确认市场规模、客户偏好，以及目标产品或服务的价格定位，弄清客户当前和潜在的需要，然后开发出新产品和服务满足这些需要

研发流程的投入与产出之间的关系不如生产过程中投入与产出密切，也更难把握。但是，衡量研发流程投入转化为产出的困难不应阻止企业对这一关键流程设定目标和指标。企业不应掉入这样的陷阱：“如果你不能衡量你要的东西，那么就要你能衡量的东西。”

模拟设备公司：采用为期5年的税前经营利润与总开发成本之比，来衡量研发的报酬率

惠普：收支平衡时间（BET），衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间

2. 经营流程：企业价值创造的“短波”。生产并提供产品和服务给现有的客户，从接到客户的订单开始，到递交产品或服务给该客户为止，强调以高效率、一致和及时提供既有的产品和服务给既有的客户。

【经营流程的时间、质量和成本业绩指标，关键的产品和服务业绩特征】

3. 售后服务流程：在销售之后提供服务给客户，增加客户从企业的产品和服务中获得的价值；包括提供担保和产品微修，次品、退货和付款等手续的处理。

【反应时间（从客户提出要求到问题解决所需的时间）可以衡量企业对产品故障做出反应的速度；成本指标可以衡量售后服务流程的效率（使用资源的成本）；一次成功率可以衡量多少客户的要求是一个电话而不是数次电话就能满足的；开发票和收款过程】

第六章 学习与成长层面

学习与成长层面的目标为其他三个层面目标的实现提供了基础框架，是前面三个层面获得卓越成果的驱动因素。

1. 核心的员工衡量指标：

员工满意度：反映员工士气以及员工对工作的整体满意度，被视为员工保持率和生产率的力量。衡量方法——每年举行一次员工意见调查，或每月随机抽样调查一定比例的员工。

员工保持率：以挽留那些与企业长期利益息息相关的员工为目标，通常用关键员工流失率来衡量。

员工生产率：是一项结果指标，目的是寻求员工生产的产品和生产这些产品所耗费的员工人数之间的关系，可以用人均收入（每一个员工能生产多少产品）来衡量。

2. 学习与成长的特定驱动因素：

（1）员工能力

员工技术再造：根据需要技术再造的程度和需要技术再造的员工比率，分为技能升级、战略性技术再造（战略工作胜任率：符合特定战略工作资格的员工人数与企业预期需要的人数之比）、大规模技术再造（把员工提升到新的、必要的技术水平所需时间）。

（2）信息系统能力

战略信息覆盖率：衡量目前可用信息与企业预期需求之比

技术基础框架：战略性技术、战略性数据库、经验积累、专属软件、专利权、著作权

（3）激励、授权和协作

衡量员工提出建议的次数以及建议被采纳的次数——对建议进行反馈并执行其中的一些建议促使员工提出了更多的建议。

衡量重要流程的实际改进速率——用“半程量尺”衡量流程业绩改进50%所需的时间。

衡量个人和企业的一致性——员工是否明白、理解、接受企业的愿景与战略，部门、团队和个人与企业战略目标的一致性

衡量团队业绩——团队意识和团队业绩

现实情况是，企业在学习与成长层面缺乏特定的衡量指标，反映了在连结该层面和战略目标上的进展局限。目前可以采用战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程达到预期改进速度的比率、主要员工与平衡计分卡战略目标同步的比率等通用性指标进行衡量。

第七章 把平衡计分卡指标与战略连结

成功的平衡计分卡是一种通过一整套财务与非财务指标传达战略的手段。

把平衡计分卡指标与战略连结的三个原则：

1. 因果关系

战略是一套关于因果关系的假设，“如果……那么……”。平衡计分卡应该清楚地阐明各个层面目标（和指标）之间的关系，清楚地阐明关于成果指标及其业绩驱动因素之间的因果关系的一一系列假设。所选择的每一个指标，都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。

2. 业绩驱动因素

一个优秀的平衡计分卡，应该是核心成果指标和业绩驱动因素的适当组合。核心成果指标是滞后指标，反映战略的终极目标以及近期的努力是否带来了理想的结果。业绩驱动因素是领先指标，用来反映企业参与者近期应该做什么才能创造未来的价值。只有成果指标而没有业绩驱动因素，则难以反映企业业绩是如何实现的，也不能及早提示战略实施是否有效。只有业绩驱动因素而没有成果指标，就可能只鼓励局部改进方案，却不能为业务单位带来任何短期或长期的价值。

例如：“减重10公斤”与“每天跑步5公里”

3. 与财务指标挂钩

平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。虽然质量、客户满意度、创新和员工授权等目标能够改善业务单位的业绩，但是如果把它们本身当作终极目标，则不可能真正改善业绩。

战略指标与诊断指标

诊断指标是那些可以监控企业是否按部就班地运转并在出现异常现象需要立刻注意时发出警报的指标；而战略指标是那些为了取得竞争优势而界定一个战略的指标。

例如，体温和血压对于我们的健康来说非常重要，当这些指标出现异常时我们必须引起注意。但是这些指标并不是决定我们是否能成为一家公司的CEO、一家国际咨询公司的高级合伙人或一所大学的终身教授的战略成功因素。

同样，企业需要监控几百、甚至上千个指标，以确保他们的正常运行，但是这些指标只是“保健因素”，并不是竞争成功的驱动因素。平衡计分卡不能替代企业日常使用的衡量系统，它所选择的指标是为了把管理者和员工们的注意力都放在有利于企业实现竞争突破的因素上。

用诊断指标平衡战略指标

一个企业的全面衡量系统，不应该鼓励任何一个指标和层面的局部最优。在设计平衡计分卡的时候，应该预期每个指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的指标弥补企业企图以拙劣的手段达到目标的不足。

第八章 结构与战略

战略通常是为一个组织单位制定的，即战略业务单位。

总公司的平衡计分卡需要一个明确的公司级战略，该战略能阐述总公司如何为下属战略业务单位增加价值。总公司的增加价值来自多个方面，包括所有业务单位共同遵守的主题、分享总公司提供的服务，以及从业务单位之间互动和交易中产生独特的竞争优势。各战略业务单位的平衡计分卡不应该定义和左右总公司的战略，而应该阐述并实践总公司的战略，并帮助诠释战略的意义以及达成共识。

本章阐述了下列各企业的平衡计分卡的开发：

1. 拥有数家战略业务单位的企业

总公司会制定一些具体的战略计划，并列入每个分公司的战略之中。总公司平衡计分卡为每个战略业务单位定义自己的战略和平衡计分卡提供了一个样板。总公司应该为每个战略业务单位分配具体的财务指标和目标值，但是战略业务单位可以自行决定用什么方法达到目标。每个业务单位的平衡计分卡可能是根据自身的情况来定的，但它们必须遵守源自于总公司平衡计分卡的目的和焦点。总的来说，总公司的平衡计分卡应能够诠释并传达所有业务单位共同追求的主题。

2. 合资企业与战略联盟

合资企业最大的障碍，是难以界定合资方的共同目标。

石油技术公司：利用跨职能、一体化的活动来创造协同效果，从而降低每桶油的成本

3. 职能部门和后勤部门

“行政人员提供了哪些竞争优势？现在我们才开始要求行政部门对他们到底提供的是低成本或是差异化服务的问题做出解释。如果两者都没提供，我们就应该考虑把这个职能部门外包出去。这个领域充满了企业发展和战略能力改进的真正潜力。”

今天的企业经营环境，充满了与各种外部服务供应商合作和建立战略联盟的机会，从信息技术到总务、维修，甚至产品的设计与开发，都可以采用外包的形式。在这种环境下，总公司的行政人员和后勤部门必须通过优秀的、一致的内部业务流程，为给内部客户提供价值主张而进行开发并传达一个战略，并从中获益。总公司的行政人员和后勤部门应该是竞争优势的来源，如果做不到这一点，就应该把这些职能让与个别经营单位，或者把这些职能外包给竞争力和反应能力更强的外部供应商。

4. 政府机构与非营利组织

衡量政府机构和非营利组织的经营是否成功，应该视其能否有效地满足纳税人和利益相关者的要求，他们必须为客户或利益相关者定义一个具体的目标。财务因素（控制预算开支）可以发挥促进或约束的作用，但是很少成为主要的目标。平衡计分卡为政府机构和非营利组织提供了其存在的基本原理（服务客户和利益相关者，而非仅仅控制预算开支），并通过为外部的利益相关者和内部的员工传达成果指标和业绩驱动因素，来完成他们的使命和战略目标。

除引言之外，本书分为两大部分：衡量企业战略和管理企业战略，其中最核心的部分是第一部分衡量企业战略，重点在于设计衡量指标，对于管理企业战略的分析还很不成熟。而在之后的几本书中，作者对平衡计分卡管理程序进行了修正甚至是推翻，由四个程序发展为五个程序、六个程序。所以在此就不对本书的第二部分管理企业战略进行详细展开。

书中关于平衡计分卡框架的图现在看来其实是错误的，因为书中只谈到了愿景和战略，并没有涉及使命和核心价值观。而且四个层面的排列看起来更像四个维度，更合适的方法是一层一层垂直排列。

这本书是卡普兰和诺顿“平衡计分卡”系列的第一本，是平衡计分卡思想推广的开始。平衡计分卡的发展和完善是一个过程，想要了解这个过程，应该通读“平衡计分卡”系列的五本书。如果只读这第一本书，对平衡计分卡的认识只能停留在1996年。

正如《哈佛管理评论》给予的高度评价，平衡计分卡是一个伟大的管理工具，它所体现的平衡的思想以及化战略为行动的管理程序，对于企业管理甚至个人自我管理大有裨益。