《绝对坦率》读后感摘抄

《绝对坦率》是一本由[美]金•斯科特著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：59，页数：313，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《绝对坦率》精选点评：

●这本书告诉我们：怎么样和下属沟通，才能激发他们的战斗力。

●是写给所有想当一个好老板而不是一个好人的人的很详尽的指南

●一本领导骂人宝典？

●2019.8.11 坦率不是直言不讳，而是用更加柔和的方式用行为告知下属，不避讳不转弯。对下属的关怀和给与的挑战考核，要同时存在。

●是我们老板推荐我读的书，绝对坦率也成了我必须要打造的团队文化的关键词之一。

●1、你与下属的关系对工作至关重要； 2、老板三职责：指导、团队建设、结果； 3、绝对坦率：个体关怀、直接挑战； 4、对话内容：生活故事、梦想、十八个月规划； 5、一对一谈话、员工会议、重大讨论、四处走动； 2、

●重新定义九宫格，潜力vs.成长

●女性特有的细腻，有很多实用的技巧和工具

●作者是互联网行业出身，里面的案例基本来自互联网，对于互联网行业的管理者还是有所启发。传统行业的管理者可能要根据具体的公司状况及团队状况看书中的方法是否适用。

●尊重员工的个人诉求，给予员工中肯的反馈，给优秀的人发挥的舞台。

《绝对坦率》读后感(一)：硅谷IT高管告诉你如何打造绝对坦率的团队

「内容简介」

这本书是Kim Scott在硅谷IT行业担任高管浸淫多年的心得经验总结，书里指出作为管理者，需要与员工建立绝对坦率的关系，在给员工赋能的同时，打造优秀的企业文化。绝对坦率包含两个维度，第一个维度是个体关怀，用真情实感对待员工和下属，并和他们建立良好的关系。第二个维度是直接挑战，无论员工做得好或不好，管理者都要直接且及时地给员工反馈。当管理者将个体关怀与直接挑战相结合就能做到绝对坦率。绝对坦率可以建立促进沟通，这种沟通可以建立信任的关系并创造良好的工作氛围。这两个维度组成了四个象限：绝对坦率，恶意侵犯，虚情假意，过分同情。作者通过她自己的事例，Google和Apple的管理模式，分享了在日常工作中如何推行绝对坦率，里面提到的建议包括：定期和每个下属交流（不限于工作，也包括他们的生活，梦想，未来计划等等），了解下属的工作动机，让下属给你反馈，营造让下属感到安全的氛围等等。

「个人感想」

这本书的目标读者受众是管理者，特别是企业高管，目的是为了向非IT行业的领导者讲解在硅谷IT行业行之有效的一套人事管理方式。读完这本书我有两个问题：一是这种管理风格在非IT行业，特别是层级分明制度繁琐的传统行业也能行之有效吗？二是这本书对于非管理者，特别是刚工作几年的Individual Contributor，也能应用书中提到的工具和技巧吗？第一个问题我觉得要取决于公司的企业文化。我不是在IT行业工作的，但是因为公司规模比较小在硅谷耳濡目染接受类似的管理理念，所以公司比较扁平化，老板也会和员工建立相对亲密与信任的关系，但是换成一个有几万员工的传统公司可能就不行了。第二个问题我持怀疑态度。这本书提到的很多管理方式需要有一个开放的企业文化以及愿意听取员工意见的高层领导才能实施，作为新进员工不太可能可以对直属领导直接挑战，更不可能影响到整个企业的文化了。所以这本书其实不太适合普通员工去阅读，但是如果是手上有团队需要管理或者想了解硅谷IT行业的管理方式的话就还蛮推荐的，读的时候也不一定需要全书通读，挑选与自己的管理难题相关的章节来读就可以了。

《绝对坦率》读后感(二)：很值得阅读的管理书籍，提供一个新的思维角度

市面上管理学的书籍多如牛毛，不管什么阿猫阿狗都能写一本管理学书籍，印象中比如拿三国演义、西游记来谈管理，我就很纳闷这种完全杜撰的故事能看出什么？之前比较高调的曾仕强，我也看过他很多谈管理的讲座，刚开始很佩服，后来也慢慢觉得很胡扯，谈话中充满了中国传统的诡辩论，很多方面都与“诡辩一般”，后来慢慢看到兜售“快速致富”都会剪辑曾仕强的视频，我也算明白了，因为这种管理学秘笈就和“快速致富”理论一样，门槛极低，然后贴合“梦境”。所以，我现在看到有些“中年成功人士”，打开PPT展示八卦，然后插入一些厚黑学的案例，我就反感的不行。

倒也不是为了这本书打广告，而是管理学的问题，不可能靠一本书就能解决，不要迷信“圣经”类的书籍能够解决所有问题，这是对人类智慧的最大侮辱。既然，能想去读这本书，我想我们都是抱着一个解决问题的想法去实施的。

管理问题是一个无法提前预习的工作，至少我是很久之前从来没想到自己需要去管理人，因此很多方式方法都依赖的是个人直觉，那自然就有很大的问题，毕竟如果我要是没有问题，我早就是总经理了不是么？

绝对坦率，也是一种典型的现代公司管理的策略，本书主要分为两个部分，前半部主要是从理论基础阐述绝对坦率的构成，后半部则是具体的操作方法。后半部，需要结合个人情况进行分析，这里面涉及到具体文化背景、企业特色进行操作，比如苹果公司和google公司的企业文化就在一些事情处理上存在极大的差异。这本书的内功要法集中于两个方向：I 个人关怀 II互相挑战。

个人关怀，是了解每一位下属的特点，动机，但从字面上，可能很多人都理解为没事就搞团建，喝酒，才不是呢！这个书中有很多地方有解释，我总结就是个人关怀要站在对方角度去思考，不要老是以一种施舍的态度去交流，个人关怀是需要敞开心扉的。

互相挑战，就是一种沟通的方式，这是在现代管理中比较注重的信息一定的迅速、准确的相互传递。这是这本书里面，让我汲取的一个很好的方面，互相挑战，是一种对于管理层自我施加压力，我们很多领导人都会告诉你一种如何树立威信的方法，其中就有很多帝王之术，比如政不由己出；设立左右派，相互牵制等等政治手腕，这些是能够玩转办公室，但是对企业的正常运转就会设立很多障碍。互相挑战，一方面是对于员工的指导，另一方面要承担员工的批评，这个在中国企业更难，书中提到了东亚（日本、中国）环境也着实头疼，人人都喜欢马后炮，大会不说话，会后话满天，这个应该是很多管理人都会遇到的一个很大的问题，因此我会尝试从这个地方开始改善。

此外，还有一个非常好的沟通技巧，就是避免直接说出结论，比如“你是错的”，而是应该在一句话中，从事件背景+现在影响+结论这样的组合出发，以达到交流的完整性，这也是减少争端的一个措施。

里面提到的很多沟通技巧，非常多，就不一一枚举，只是读完这本书后，确实提高了我在部分管理盲区的认识，一边读也在一边思考过往一些从个人直觉出发的行为，实质上有些不妥，要改之。

《绝对坦率》读后感(三)：当老板的如何骂人

作者Jim Scott是名女强人，大学学的是俄罗斯语言文学专业，在硅谷知名公司苹果、推特、Dropbox和谷歌都做过高管，后来自己创业，有着丰富成功的团队管理经验。

这不是“另外一本管理学书籍”。它专门教人如何骂人。但骂人有学问。让我们先来看一幅漫画：

本书所传授的骂人不是这样的。它的出发点是，多人组成的团队，应该能完成比单打独斗大的多的任务；个人的成长和组织目标的达成不冲突。老板的工作是把组织的目标和个人的发展紧密结合起来，说服下属达标，同时也实现ta的个人发展。老板带领团队达标，靠的是关系、影响力、领导力，而不是权力。

有关领导力和业绩的关系，我的看法是，业务当然要做，但领导力是基础，能把人团结在一起，这样的队伍即使环境不好也有凝聚力；如果只追求业绩，没有任何领导力，短期的业绩将完全是机会性的，不能持久。

这书是写给老板们看的，确切的说是给想当个好老板，而不只是个好人的人看的；或者说，怎么既能批评到别人，还能保留点人性。主要理念是，不管什么，都说出来，别憋在心里。这世界只有多沟通才会更美好。作为老板，你应该能看出下属的问题，看出来后要当面马上说出来。不说的，不能算干了经理应该干的事。既然是老板，就不是电影明星，追求的是效益，而不是被喜欢。作为老板，就是要推动整个组织为一个目标前进，而不是只关在自己的办公室做自己的事。很多老板不喜欢说一些得罪人的话，或者会激怒别人的话，但有时候这就是老板的工作，游戏的一部分。当老板的不能只在自己熟悉的领域做业务，当老板也不是回邮件，带人才是你的工作，要多跟他们谈心，了解他们的真实想法。作者认为，对于直接下属，每名下属每周要批评三次，赞美一次。这个指标恐怕很多老板远远没有达到（我当然也在内）。大多数人都喜欢和睦的关系，很少有人喜欢吵架。的确，如果没有足够的攻击性、侵略性，怎么可能开疆拓土、当个好领导呢？

骂人是件风险很大的事，有很多注意事项；也是个技术活，可以锻炼提高。光批评不够，首先要以身作则。带头寻求、接受别人、下属的批评并改正。以人为本，以真正的关心人、想帮助人为基础。真诚，不违心，所谓个体关怀，直接挑战。也就是“批评与自我批评”。对事不对人。而且批评别人注意方式方法，忌在人前（公开表扬，私下批评），同时尽量考虑和描述周全，当时的情境、对方的行为、造成的影响，更全面地说明问题（要先听、看仔细，真正掌握情况才骂）。不能带脏字，绝不人身攻击，但同时又不能太含蓄委婉，得让人看到缺点、不足和错误之处，让人觉得疼。骂人要骂的人心服口服、醍醐灌顶才有效果。

这里面很多缺点，是我都有的。领导力这条路，没有尽头，只有不断提高。我在批评人时，常常担心自己错了怎么办。这是信心不足的明证。我也很爱面子，对批评的第一反应往往非常愤怒。跟团队的谈心工作做的远远不足。不喜欢冲突，软。

出发点非常重要，在中国这个权势社会，很多场合人们只是为了显示自己的地位而发火骂人，而这种不一定得当的喷，可能一时能靠给别人制造痛苦得偿所愿，但长期来讲肯定会疏远别人、适得其反。

这本书共分8章，谈的不仅仅是怎么批评下属，也包含了怎么招人、解雇人、绩效考核、如何召开各种会议、建立企业文化等等的实战心得，例子众多，另外也加入了很多大公司的实际操作方法，因此尤其适合职场新经理、刚带人的年轻老板。我给我的直接下属人人发了一本，最近刚晋升的、管人方面遇到挑战的客户也发几本过去。当然，本书是基于美国公司文化写的，其中很多情景不一定适合其他文化，美国的骂人，跟中国比起来根本就像是在讲笑话逗人开心。大家批判借鉴。

我从书里学到的：

· 不要以为优秀员工不需要关爱了。他们仍然需要倾听，而且你花在他们身上的时间，可能更加有效果。让优秀员工培训其他员工是个好办法。

· 不成长的东西就在腐烂------叶卡捷琳娜大帝

· 作为老板，你的工作就是制定以及维护工作质量标准，而不能降低标准，因为接受平庸对所有人来说都不是好事。

· 团队中有空缺总比有浑蛋好。

· 辩论的好处：理念在和他人讨论过后都会变得更完美，对这样的结果来说，所有的冲突与争吵都是值得的。作为老板，你的工作是开启“磨石机”，鼓励争论。

· 要确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍。

· 过于重视股东价值不仅会损害价值，还会影响士气。

· 多花时间跟手下在一起，听他们说什么：你能为建立信任做得最重要的事大概就是定期为每一位直接下属投入一点时间，比如一对一沟通。在这种沟通中，由下属制定议程，然后你来提问，这是建立信任的良好方式。

· 倾听，挑战，执行。

· 对男女手下一视同仁，心要足够硬：如果你是老板，管理好对眼泪的恐惧就是你的职责所在。同时，批评女人时不要手下留情，这也是你的职责。批评是一份礼物，你需要一碗水端平，送出这份礼物。

· 要迅速解决，不要两面三刀、背后处理：你是老板，不是外交官，穿梭外交对你没有任何帮助。公开、公正、快速的解决方式是你应该提供给下属的一项服务。

· 越级会议：多听取下属的下属对你下属的意见。

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《绝对坦率》读后感(四)：能打胜仗的队伍，都是这样带出来的

在职场摸爬滚打多年，你或许已经升为了领导层，甚至成为了企业的管理者。

到了这个位置，更需要“内外兼修”：对外，要把握好行业机遇，找对企业未来的走向；对内，要和下属建立起信任，让大家凝结成一支能打胜仗的队伍。

那怎么样和下属沟通，才能激发他们的战斗力呢？

今天这张清单，就来用10招，帮你优化和下属的相处方式。

1.决定团队战斗力的，是你和团队成员的关系，而不是你拥有的权力。即使你工作在一个允许你保持权威的地方，如果你愿意放下权力和你的团队通力合作，效果一定会更好。

2.好的工作关系是绝对坦率。想要做到这一点，你要关注两个维度：个体关怀和直接挑战。个体关怀的核心是了解你的团队成员，关心他们的工作和生活；直接挑战是要求你把工作的目标和要求，清晰传达给下属。当这两个方面同时到位，你的管理就成功了。

3.定期和每个直属下属交流。交流内容应该不限于工作，你可能觉得下属的生活不需要了解得太多。事实上，下属的生活状态、身体情况同样对工作有着巨大影响。你要想与他们并肩作战，就需要全面掌握情况，你可以旁敲侧击问一问他们的生活琐事、梦想、未来18个月的计划。

4.知道下属的工作动机。你可能希望每个员工都对工作充满激情、渴望进步。但事实是，每个人的工作动机不一定相同。有时候他们希望获得成长，并且为团队做出更大贡献；有时候他们只是想赚钱并且获得认可。这没有对错，你需要的不是评判，而是了解，然后“对症下药”。

5.不要逼所有人都“突破舒适区”。在你的团队中，一定有一类人默默无闻在做好自己的事，但他们很少会有突破和创新。你不需要逼迫他们做出改变，他们可能无法带来所谓的“进步”，但持续把工作做好5年、10年甚至30年的人非常了不起，他们是企业的宝藏，可以使团队更稳定和团结。

6.反馈时，不否定对方人格。不要说“你错了”“你不行”“你就是如何如何”这类直接针对和否定对方整个人的说法，换成就事论事的表述，比如“这个提议不好”“这件事不对”。这听起来很简单，但也需要你刻意练习。

7.不要只是你给下属反馈，也让下属给你反馈。问一问你的下属：“为了让你们的工作更顺利，你们有没有我需要做或者不需要做的事情？”刚开始的时候，下属们可能会保持沉默，不愿意说话，别着急，提问之后停6秒左右，耐心等待下属们回答你。

8.及时调整自己的风格，营造知无不言的氛围。如果下属不愿意反馈，或者只说表扬，那你就需要思考一下了：是不是领导的身份天然带来了阻碍，还是平时的做派太强硬，让下属不敢提意见？你可以去营造让下属感到安全的氛围，比如带头自我批评，或者采取匿名反馈的方式，鼓励他们说真话。

9.如果你不同意对方的批评，怎么办？第一步，先找到这个批评中你认同的部分，告诉对方你乐意接受这部分批评；第二步，重复对方意见，确保你理解了他的意思；第三步，安排时间进行讨论，解释清楚你不同意的理由，获得对方的理解。

10.最后，不要想当然地觉得下属“应该”知道。管理者经常忽略的一个事实是：那些比你少10年工作经验的人，不一定知道某些特定的事情。如果你想确定对方是否明确了你的意思，不妨让他复述一遍，你再做修正。

这些实用建议，都来自7月出版的新书《绝对坦率》。让我们对作者金·斯科特，译者崔玉开、崔晓雯、张光磊，出版方中信出版集团，说一声感谢！

《绝对坦率》读后感(五)：Up or Out? 来更新下认知

《绝对坦率》这本书，讲述的是如何做一个好老板，是经历了谷歌、苹果等多家硅谷企业的作者所归纳的管理精髓。但给我留下印象比较深刻的，是书中关于“超级明星”和“岩石明星”的人才观。

所谓超级明星，以快速成长为特征，是那些拥有陡峭的成长轨迹、产出优异绩效的优秀人才；而岩石明星以稳定性为特征，他们表现良好，对工作得心应手，也在逐步成长，但不是急速成长。

关于超级明星和岩石明星，我把作者的几条主要观点整理如下：

1） 对于超级明星，要让他们持续接受挑战、让他们持续学习，并且找到他们晋升后的替代人选。要给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎难以独立完成；寻找他们适合的下一份工作；与他们建立伙伴关系。在团队中或组织外，帮助找到他们的导师。同时，要确保不过于依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上。

2） 作者说：对于超级明星，我经常把这些人想象成流星雨，我和我的团队在自己的轨道上短暂地拥有过他们，这非常幸运，但试着留住他们是徒劳的。记住，不要压制或限制他们，说不定有一天你会为他们打工并为此感到高兴。

3） 记住，不是每个超级明星都想参与管理。一个人可以处于陡峭的成长轨迹、但对管理缺乏兴趣，管理与成长不应画等号。

4） 一些工作职位需要稳定、知识积累以及对细节的把控，这样的职位可能更适合岩石明星，超级明星可能没有专注力和耐心去应对这样的工作。

5） 在我们的一生中，所有人都会经历职业迅速成长的阶段，也会经历职业发展迟缓的阶段。适当的休养十分必要，在同一个岗位上工作很多年也不必感到羞耻。无论在我们自己的生命中还是我们管理的团队中，我们都需要把成长性和稳定性结合起来。

6） 大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳的成长轨迹的转变，我们可以在超级明星和岩石明星之间切换，所以不要轻易给他人贴上永久性标签，这只是阶段性的选择。

7） 对于岩石明星，我们要给与认可，奖赏，但不要晋升。作者建议说：你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升反而意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬；如果他们喜欢演讲，那就让他们在员工大会或其他的大场合中发表演说；如果他们喜欢讲课，那就让他们帮助新人；如果他们很害羞，那就让你和团队中的其他人私下对他们的工作表示感谢。

8） 创造一种认可和奖励岩石明星的文化，才能建设有凝聚力的团队。作者举例说，对于谷歌和其他一些硅谷的公司来说，长时间待在同一岗位意味着羞耻。一些公司甚至出台所谓的“要么晋升，要么出局（up or out）”政策，并以此为依据解雇员工。而苹果不同，苹果公司能为岩石明星创造最好的环境，对多年来一直在某一职位工作的人会给予充分尊重。我们常常认为终身职位的奖励只会发生在传统公司或是学术界，而不会发生在高速发展的科技公司，但苹果对于工作5年、10年、15年以及20年的员工有一整套奖励标准。作者坦承，在她自己的职业生涯的大部分时间里，都是像对待二等公民一样对待岩石明星，她很感激在苹果的经历帮她摆正了偏见。

再看回咱中国这片热土，近四十年中，我们的一切都是浓缩的、都是加速的。组织的生命周期，不论是兴衰起伏、还是变革转型，都在用至少1.5倍速播放着。我们总是对超级明星的需求量非常大、期望值很高，远甚于岩石明星或普通表现者，我们制造并期待更多的超级明星，来从无到有地拓荒、来解放生产力、来推动变革、来开创新局面、来拯救组织于危难之中。

那下一个阶段呢？内卷很久之后，躺平的呼声似乎很响亮。问题是喊着躺平的是不该躺平的年轻一代，还不想躺平的老一代却面临40岁被裁员的窘境。这或许意味着我们这个经济体中，一部分组织需要开始进入一个新的阶段了，就像一部分人率先富起来一样？

在这个新的阶段里，“up or out”不应该是人才唯二的选择。在前半段用青春和健康为代价去争做超级明星、到了40岁又面临裁员危机的现象，是否应该有所减少？恨不得职业生涯就奋斗前十年，恨不得早早财富自由，恨不得40岁就退休的心态，是否可以有所减少？

但愿，在这个新的阶段里，踏踏实实做一枚岩石明星也是有价值有意义的。每个人可以有自己的人生节奏，有时做超级明星，有时做岩石明星，还可以永不退休，做一颗发光发热的恒星。哪怕就是知道有这么个阶段性的选择，知道做哪种选择都不会被所谓的主流人才价值观所嫌弃，这样，每个人便多一份从容、自如和幸福感。

职业生涯，可以烈火烹油、电光火石，也可以温煦持久，坚定灿烂。