《重新定义并购》读后感1000字

《重新定义并购》是一本由【美】乔治•盖斯（George T. Geis）著作，中国人民大学出版社出版的精装图书，本书定价：56，页数：280，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《重新定义并购》读后感(一)：实用的分析框架

阅读本书之前，关于谷歌眼花缭乱的并购主要通过零散的财经新闻、科技博客了解一些皮毛，没有进行过系统性的思考。本书的精彩之处，是在于意图构建一套方法论和相关的可视化技术来进行系统的分析，很多概念、框架都很有启发性并且很实用。

关于谷歌的并购，核心策略是"semi-organic growth"，即半有机生长。作者将并购类型分为三类，从内部培育企业的现有业务，或从内部开发新的业务线，可以认为是有机生长。如果收购是为了销售目标公司的产品或服务，以增强自己的发展。此类型的生长主要来自收购外部设计的产品线，则属于无机生长。而如果如果收购来的技术相关资产，跟公司既有的产能可以互为补充地的结合起来，带来了新的产品或服务收入，则属于半有机生长。

半有机生长的关键在于互补性，互补性既要求考察收购方和被收购方知识技术等方面的重合度（重合度越低则越可能实现新融合，知识关联的中间地带似乎最有潜力可挖），也要求收购方有足够的吸收能力。这种吸收能力更多关系到组织的理解力：怎样在收购方的产品线环境里容纳、利用目标公司的技术。整合能力更多的关系到将目标公司的社会技术系统与收购方的进行结合。

除了上述核心框架外，书中对一些概念都有深入精彩的阐述。比如协同和生态系统，这在国内都被乐视一类的公司玩坏了，模糊的概念可以天马行空，满足二级市场的“想象空间”，书中则给出相对严谨的解释：产品和服务日益复杂，日益相互关联，所有组成部分全都要朝着多样化的方向发展，导致组织不再在相对隔离的环境下运营，而必须愿意，也能够在组织边界外运营，影响或控制必要的组成部分，完成产品拼图。由于引发的关键问题是：（1）核心企业打算在构建生态时施加多大的影响力和控制力？（2）生态系统中一家领先公司创造的价值，是否多于它攫取的价值，价值在生态系统中是否得到公平的分享，以维系系统的长期存在？

又如购聘（acqui-hiring），即收购一家公司以招募其人才，不管收购方对目标公司的技术、产品和服务是否感兴趣的收购方式。实务中这种方式越来越多见，但从来没有对其进行过总结，书中则进行了四种类型化：（1）购买公司，放弃技术，重新分配人才。（2）购买产品合适、人才也合适的公司。（3） 对技术、产品和人才的大型收购。（4）人才可用于多种产品。

通读下来，不由感叹，平时自己在做的积累和总结明显不足，并购诸多方面的知识，如确定收购目标、股价、尽职调查、整合等，只有不断实践和累积，才能提高交易的成功率。如书中所说，最忙碌的外科医生有可能也是最出色的外科医生。

《重新定义并购》读后感(二)：有整体布局和思考的并购才可能成功

谷歌绝对是世界知名公司，与老牌儿500强不太一样的是，部分成长是源自快速大量的成功内收购，这在信息化不发达的上世纪根本无法实现。本书以谷歌的收获为主线，辅以对苹果和亚马逊相关并购的分析，以一个模型为基础全面展示了——怎样的并购才有可能成功。相信对中国企业家和从业者都会有所帮助。我本人最近正在做协同的研究，从中也收获不少。

并购为了追求协同效应

简单地说协同就是为了1+1>2，收购其它企业，把别人好的东西拿过来为自己所用，从理论上就是可以达到这种效果。

不过，知易行难，具统计全世界超过一半的并购最后都以失败告终。想真正通过买别的企业实现加成效果，是需要有些前提的。书里提到的几点很值得思考，其中之一就是并内生。我理解就是企业自身存在一部分成长的力量，但是无法在短期内满足市场需求，为了达到更快速的成长于是收购了有互补（或者相同）能力的企业，这样就吸纳了别人的精华，结合原有力量实现成长。

完全无机是不太可取的——就是你自己啥都没有，想靠买一块业务长出一部分。无论是谷歌、苹果还是亚马逊都不会收获不相关的企业，收获不是为了形成产业链互补就是为了更快消失竞争对手，把对方的好东西拿过来。

成功的收购才会有协同效应的产生，失败的则完全没有。

并购确有模型可以参考

现在的人都比较实（lan）际（duo），接触到新的事都会问有没什么方法可以快速掌握，个人认为模式是一种比较好的快速掌握新知识的方法。本书就提供了收获方面的模型，就是确定几个要素并衡量他们之间的情况，看是否值得做此事。

具体分为四大块：细分市场、并购细节、关键公司、跨国性。具体内容建议大家自己去看，在此我讲下其中的逻辑。市场细分是确定自己要在哪个位置上发力，并购细节则是点明了很多需要注意的小点，关键公司是行业里可能与自己举措相关的企业，而跨国性则是出于全球布局的考虑。整体看来确实很完善。

不存在战无不胜的企业

商业故事看得多了，感觉这也容易那也容易，我想说的是其实失败是大多数，并不存在战无不胜的企业——谷歌的并购也有失败案例。

分析失败并购案例也是书的一个亮点。尤其是对收获MOTO的整体分享，很是让人欷歔，花了很多钱买，最后还是卖了。不过还好，MOTO后来卖给联想，谷歌获得了另一个有志于打入全球智能手机低谷市场的合作伙伴，这个市场苹果不涉足的。

本书中50多幅图很赞，说明了要表达的意思，也能看出译者的用心。换我翻译，看书就绝望了。

读完本书，我想说：“有整体布局和思考的并购才可能成功！”

《重新定义并购》读后感(三)：除了机翻，一切都很好

这本书的内容比想象中要好很多。它之所以不被人了解，主要是因为封面太丑，翻译也很粗糙，语病随处可见，显然是机翻的问题。然而对于专业人士来说，这些都不是问题，甚至可能是优点。这本书开门见山，按照美国做派，这种书一开始必须疯狂吹嘘一番alphabet现在举世瞩目的成就和一堆眼花缭乱的业务组合，还要配上大量的插图和人物访谈。但这本书没有，它是讲并购战略的，谷歌的并购路径只是作为一个战略上很成功的大案例被作为分析的主要对象。作为补充，本书在第三章还对Apple的并购路径进行了对标分析。所以它不是一本谷歌粉企望看到的吹吹书。

这本书的中文标题叫做《重新定义并购——谷歌是如何兼并收购的——发现和抓住优质并购机会——协同创新和半有机生长改变世界》，而它的英文标题为“Semi-Organic Growth”，即《半有机生长》。这个概念是贯穿全书的一个作者提出的主导Google并购战略路径的价值观。然而在中文标题中由于过于生僻而被隐藏到第三标题中了。实际上这样不好，“半有机生长”是个很有趣得新提法，值得作为一种可推广的理念。

第一章 并购的成败

并购的失败原因被分为战略缺陷、花钱太多、整合不力。比如Atari在1987年收购联邦消费电子连锁商店的案例。Atari作为家用游戏机巨头，做PC业务是头一遭；而联邦商店作为销售渠道并不是一家网点很充足的公司。这两者的结合，就是我们所说的“弱弱联合”，按照书中引用的谚语，叫做“把两条漏水的独木船捆在一起，不可能提高浮力”。公司通过外延式收购获得成功，必须跟公司的核心竞争力联系起来，而不是去解决公司的根本缺陷。

在有效整合的问题上，本书提出了“半有机生长”这一概念。即“高度风格化地将现有内部能力和收购的外部资源混合起来”，这个理念说起来容易做起来很难，其关键就在于收购方必要的包容性，以及对被收购方业务资源的掌控能力。建立在这种整合理论上的收购，严格来说必须是产业逻辑十分清晰的收购，收购方的专业素质必须在业内享有很高的声誉。

第二章 半有机生长的印记

我个人对半有机生长的理解，就是收购双方之间的“慢化学反应”。吞得过快，可能会反噬自身，或者一把火烧了个干净；如果仅仅进行收购而不寻求结合，并购就变成了纯粹的投机倒把。Google的收购对象以技术能力出众的轻资产科技公司为主，必须把控好化学反应的火候，否则被收购方团队一旦发生水土不服就会另谋出路（法律条纹无法规避全部风险），或者成为干活不出力的行尸走肉。在这方面，Google做在前面的标的选择标准叫做“联合互补”，即收购对方能够利用Google这个大flatform业务方面的各项便利来促进自身的发展。

第三章 谷歌对苹果：从南辕北辙到殊途同归的并购路线

Google和Apple的技术路线有很多相似的地方，但总体上Google主张“开放”，Apple主张“闭环”，这也构成了二者在外延路径上的根本不同：Google偏好对初创团队的大量收购，重量不重质，而Apple着重大规模的成熟企业收购，重质不重量。当然最后他们的生态体系呈现出类似特质，并且构成了竞争双方。

第四章 并购市场模型

OK。本章进入本书的精华部分。那就是Google的MIT市场模型。MIT指的是Media/Internet/Technology，从这三个大的行业分类里，Google编排了一些列细分行业数据库，而一家公司则可对应一个主要垂直细分行业和多个关联垂直细分行业。如果点击这个细分公司，则可查询其产品信息、财务信息、融资轮次、估值、主要融资条款和并购条款信息等。这些信息全部都是动态的。这就是一个企业内部的Bloomberg信息系统，基于企业战略，它可以更加凸显在特定领域的数据或信息。

例如在每个并购标的中，并购细节被分为“价值和条款的披露”、“对价形式”、“协同效应”、“整合”及“针对性竞争举动”。

而整个数据库不仅囊括Google搜集的潜在标的及交易完成标的，还创造性的加入了5家业内主要竞争对手的全部收购/投资数据库，它们分别是Amazon、Apple、Facebook、Microsoft以及Yahoo!，用于分析这些对手的交易活动。这个系统的实时性还体现在可以通过“针对性竞争举动”分析Google过往的交易能否有效针对竞争对手最新的交易，如果存在盲点，系统会自动筛选可以进行抗衡的潜在交易。

Alphabet不愧是搜索引擎出身的公司，在内部管理上也最大化使用了自身禀赋。MIT模型即便脱离Google，作为一项专业投资管理Saas产品拿到市场上独立发展，应该也是可以和Bloomberg或Thomson Reuters相抗衡的公司了。看完这本书的最大冲动就是去看看Google的这项内部绝密的数据系统。

第五章 媒体交易

主要是2006年战略性的收购Youtube，以及围绕Youtube的大视频战略进行的一系列底层技术和应用的收购。另外就是DSP & SSP战略相关的收购，除了前面提到的ASI，大数据时代来临后，精准营销成为门户和搜索引擎最主要的变现来源，而成熟的互联网广告交易平台可以最大化流量变现效用。最后是Video Games领域。然而个人感觉并不成功。

在内容端，Google无疑是保守的。Youtube基本延续了初创以来的平台定位，同一时间Netflix已经成为制作/分销行业的巨头，公司的并购主要还是围绕在版权运营、数字安全上。

最后，在在线旅游/本地服务领域，Google也进行了大胆尝试，但并没有取得像Amazon、Facebook那样的O2O超级效应。这点和国内的百度倒是颇为相似。

第六章 互联网交易

“博客”这个东西，现在应该叫自媒体吧，Google一直作为和视频一个级别的战略业务单元，有效的提高了这家企业的逼格（因为文字是最具内涵的内容载体），同时帮助灯塔国全球扩散其价值观。Google很呵护这个小天地，我们可以把其RSS订阅视为西方的微信公众号，不同的是这个公众号太开放了，有一点凌乱的感觉，用现在的话叫做“不够极简”。未来怎么样，且看造化吧。

其次是电商，Google的一段血泪史。Google Shopping是其花了大心力栽培的电商搜索引擎，但并不被市场认可（个人认为主要问题仍然在没有形成闭环，过于开放），这个问题还完完整整的发生在百度的“简单搜索”战略上。其实对于消费者来说，过于简单的操作意味着不安全感，相当于让其在新光天地购物，但消费者只需要一根冰淇淋，这时在新光天地的购物体验一定不如在711方便。

移动应用程序。开复大师征战过的战线。这个领域的收购让Google成功转型为移动端的搜索引擎和Android应用商店老大，而避免了国内百度在移动端转型不力的结果。

社交网络。Google+，应该说一败涂地。这个领域的探索也来自于早期的收购（Dodgeball)。

第七章 技术平台交易

首当其冲是移动平台操作系统Android，可以说是Google历史上最伟大的交易，奠定了移动时代Google与Apple同台竞争的最大基底。围绕Android，还有大量操作系统层面的安全、开发工具和其他软件等收购。

IoT领域，Google跟Apple同样主打家居，结合了其大数据分析平台Behavio，打造Nest一站式管理平台。但目前来看，不管是Apple、Google还是小米，这个领域仍然处于小打小闹阶段，没有革命性产出。手机及终端设备上，其在2017年收购了台湾HTC公司手机及VR设备全部资产。

最后是投入最大的AI领域。Alphabet目前的战略已经由Mobile First转为AI First。截至目前（本书的最终截止点为2015年初），Google在AI的布局已包括TPU、基于TPU的云计算，以及tensorFLOW AI只能学习系统。TPU是Google向半导体制造业的一次伟大进军，目前已发布3.0，计算能力高达每秒1,000万亿次浮点计算。Google云计算业务则仅次于Amazon的AWS和微软的Azure。TensorFLOW则是用于机器学习和深度神经网络方面研究的开源软件库。在应用端，其语音、视觉及语言基本都囊括了业内最强。

最值得一提的是waymo，由GoogleX实验室孵化，这是一家独立运营的独角兽公司，其LiDAR激光雷达系统是目前驾驶雷达领域最强大的长距离雷达，实现面积为3个足球场。其传感则是目前精度最高的民用传感设备。Waymo自动驾驶软件则是通过了8年的模拟测试及临床测试，在感知、行为预测和规划上具有业内最强的能力。

第八章 失败或关闭的交易

评价收购绩效的指标颇为有趣。在这里，作者为我们举了两例。对于清洁能源公司Makani，其评判指标囊括：获得专利、合作里程碑、初步模型构建时间、完成第一套商业可行原型时间、制造成本曲线，以及发电量。而在IoT平台Nest的收购商，其指标则定为：产品的单位销售量、和公共事业公司展开大规模合作的进展、新进入国际市场的数量、每户家庭平均节省的能源成本、开发Nest枢纽的设备，以及管理层、高级工程师的留任情况。

对于关闭的交易，有如下根源原因：

1、无法弥合的执行差距。即收购后业绩无法达标的情况。

2、无力与当前主流服务抗衡。如与Twitter竞争的其他小规模自媒体社交应用。

3、产品还在寻找市场。即找不到出路的商业模式。这里提到了一个类似知乎的应用。

4、把更多的木料放到更少的箭头背后。类似于中文里的好钢用在刀刃上。

5、有声誉的企业家/创始人离职。

6、活跃度日减。流量价值丧失。

7、市场转冷。如团购行业。

8、整合混乱。文化彻底无法融合。

9、与广告客户存在竞争。即自身业务与大客户发生同业竞争时，优先考虑自身是否能够取代大客户在行业中的地位，如果显然不准备大规模进入客户的领域，则放弃。

收购Motorola这个昔日明星是最被人津津乐道的交易之一。然而Google充实了自身的专利库后就离开了。表面看是Google不希望与Sumsung构成竞争关系，而实际上则是完全无法与这个老家伙建立起来的老式帝国文化相融，随即就将其拆分出售。另外，这次收购对Sumsung其实也构成了实质性威胁，能够起到让Sumsung放弃另立门户的作用（Sumsung的原生操作系统TouchWiz已进入商业化阶段，这对于美国垄断的操作系统市场无异于一枚核弹）。最终卖给中国机箱制造行业巨头联想集团，还拿到了联想7.5亿美元股票。这是一次无本万利的交易。

第九章 信息披露与保密

无聊的法律合规考虑。

第十章 对价形式

Google以股票作为对价的交易很少。根据本书总结，历史上只有4宗，均为较大体量的交易，包括收购Applied Semantics、Youtube、On2和AdMob。一方面Google不希望自身的股票被稀释，另一方面也能看出公司管理层对股价的信心。Apple在这个问题上和Google极为相似，股票主要用于锁定被收购对象的管理层。与这两家巨头相比，Facebook则热衷于发行股份购买资产，包括收购视频社交应用Instagram、VR设备及应用Oculus、跨平台语音IM应用Whatsapp等，可以看出Facebook在资本运作方式上更为大胆，他们非常善于设计跟股价相关的或有条款，以此作为激励留住被收购方的核心成员。

为什么早就了这些巨头在对价形式上的不同？因为Apple和Google在全球化上更胜于Facebook，因此他们有大量的“无法回国”的现金。既然回国要交税，那不如直接在当地做投资更划算。其次是Google和Apple的股票长期处于低估区间，管理层不希望稀释EPS，能够更好的留住投资者。再次是现金流动性更好，可以作为谈判中降低标的价格的筹码。最后，也为了防止控制权的稀释。Facebook喜欢使用B类限制权力股票（相当于普通股）和C类限制权力股票（相当于优先股）进行收购，这样也能达到避免控制权被稀释的目的，但不可避免的稀释了EPS，其实也代表其股价并不被投资者长期看好。

第十一章 或有对价

这一章对国内高科技行业并购条款设计有非常强的启示意义。

1、盈利能力支付计划。

即Earnout机制，有一点像国内的业绩承诺+对赌，不同的是，对赌是先全部支付，后进行补偿；而Earnout是按照业绩完成情况分步支付。这对渴望收钱离的交易对手而言无疑是不利的，但对期望收购后继续依靠Google做大做强的企业而言能起到绑定+激励的效果。对于Google来说，则降低了投资风险，同时分步支付还能节约现金。这里还有一个非常大的优势没有提到：按照现行会计准则，Earnout机制可以有效降低企业商誉。但国内应用还有一个比较大的盲点，在于交易对手方所得税（尤其个税）计算机制不明。

2、留任奖金。

同样需要跟绩效关联，避免所谓“Stay and Play”现象。授予方式多样，包括现金、股票、期权等。

3、远离盈利能力支付计划

直接理解成非业绩的战略指标。例如在收购dMarc这家电台广告运营商所提出的Google广告库存指标（交易双方在资源支持力度上无法达成一致）。其实这种“里程碑承诺”在互联网行业应用非常广，最直接的指标包括用户数量、日活、月活、ARPU、电商网站销售量等。

第十二章 并购整合和半有机生长的维度

这里作者引用了Haspeslagh & Jemison对并购整合的四格分类。根据战略依存性需求和对组织自主性的需求由低到高分为4个象限：

双低：吸收。Cisco为典型，有我没你，两个只能活一个。

双高：保留。Berkshire Hathaway为典型。让你如沐春风的收购，收完放手干。（因为除了给你一个巴菲特投资的名分以外，在经营上我能帮助你的地方很少）

组织自主性需求低而战略依存性需求高：控股。KKR为典型，通过敌意收购改变公司资产结构和人员结构，迅速重组公司并在短期内提升业绩。未来则以出售为目的。

组织自主性需求高而战略依存性需求低：共生。即是Google式收购。作者提到是一种“炼金”式融合，也是实务中最难操作的。这里要提到作者不断声明的“购聘”概念，即收购活动是以“买团队”为核心展开，毕竟无形资产已成为过去，保留人才才意味着未来。在对Android的整合上，Android的工程师自身都怀疑其产品能否胜任新一代智能设备领军者的地位，但Google给予了其最充分的信任和最大化的资源供给，令其高管改变了保守的态度。在Google的历次并购中，并购对象团队的自由度非但没有降低，而且因为收购而得到了大幅提升，这是Google并购理念中与一般市场并购最大的区别。当然这里有一个前提，就是你是这个行业里能力最强的。

第十三章 购聘提升谷歌服务

这里强化了MIT模型的应用原理和场景。Google并购的一大特色是其收购目标的产品和服务能够直接服务于其已有的客户，尤其是大客户。这就是“到达客户”原则。第二是对技术、产品和人才的重新分配。在这方面，可以看出Google更偏爱人才，在收购时首要考虑的是收购对象拥有最顶尖的业内人才团队。在国内，“买人才”是比较不靠谱的一类收购，因为你扛不住支付完高溢价收购来的团队立马截至跳槽，另起炉灶，又或者在你的公司里继续Stay and Play。但对于Google这样掌握了如何激励人才秘诀的公司来说，这都不是问题。Google与被收购公司之间有一种Fellows Group的耦合关系，类似于东林党之类的组织，他们的价值观非常接近，因此容易融合。

第十四章 竞争性交易集群和生态系统的协同效应

这章里Google的对标对象变成了更富有侵略性的Amazon。这里提到两者近年的并购都是基于“生态系统”构建展开的。这是一幅更大的组织拼图。这里作者也把生态系统的战略方针进行了分类，例如Apple的生态系统借助其强大的IOS闭环展开，基本不需要产权上的合作来建立更高联系（国内类似的有阿里腾讯）；而Intel借助其产品高壁垒和完善的供应链，以PE股权投资即可达到构建（国内类似的有小米）；Google由于产品的过于开放无法构建生态闭环，所以其生态链必须通过强产权结合进行构建，也就是并购驱动型生态链（放眼国内就是乐视了）。然而没有金刚钻别揽瓷器活。Google从创始人开始就是全球顶级的工程师+产品经理（绝不是罗永浩嘴里那种产品经理），具备如此禀赋和业内美誉的公司才能启动这种级别的生态构建战略，目前来看全球真正把并购运用到如此级别的，还真的只有美国一些科技巨头，除了互联网外，制造业、生物医药业、新能源行业、汽车、媒体行业均诞生过M&A Driving Giant，国内厂商要想学习，就得先把自己的主业做到无人能敌，再考虑建立生态圈进行价值延伸。

最后，这本书为什么需要一个译者呢？如果采用AlphaGo最新的自然语言处理技术翻译不是更能体现逼格，更能为这本书增加噱头么？何况即便有了译者，机翻痕迹依然如此明显。

2019年3月25-26日，5小时读完。