赢单九问读后感锦集

《赢单九问》是一本由夏凯，田俊国著著作，鹭江出版的263图书，本书定价：39.00元，页数：2010-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《赢单九问》读后感(一)：一个销售的自我成长

向企业销售产品，最本质是要站在客户的角度，如果你面临这样的困难，你会如何通过采购新软件、服务、设备提升企业的竞争力。

其次，作为销售，需要理解UB（产品使用者）、TB（标准制定者）、EB（最终决策者）三方如何在企业采购中发挥作用，特别是对于应用复杂的产品(如管理软件)，高风险的新产品(如前沿科技产品)，如何在销售的前期（需求分析期）、中期（方案评估期）、后期（商务决策期），将真实的信息准确地传递给UB、TB和EB，帮助企业做出对其最正确的决策。

最后，坚决反对作为销售，不从客户价值出发，为了成单，以各种手段腐化UB、TB甚至EB，我相信即使通过这种方式完成了交易，也无法在真正的产品服务环节有效实施，最终和客户两败俱伤。

《赢单九问》读后感(二)：复杂销售一盘棋

项目营销定位于复杂销售，很是精确，大项目的营销牵涉的很多的人和部门以及角色，技术的、采购的、工艺的、管理的、设备副总、私企的老板、家族企业里的老板的各种关系，每个人每个角色都有不同的利益诉求，同时还要考虑自己公司的利益诉求，如何在这盘复杂的棋中，在正确的时间走正确的鄂一部，实现最多人的利益最大化，不一定要满足所有人和最多人的利益，但一定要实现利益得分的最优，最大才有可能最终赢得项目，识别关键人物，分析出关键人物的需求，然后再正确的时候送上枕头，才有可能实现最终的赢！

赢肯定不是所有人的赢，但一定是相关人利益的最大化！

《赢单九问》读后感(三)：换种思维看销售

1. 以前对销售的理解，仅仅是会搞关系，会带客户吃喝玩乐。但慢慢明白，销售其实是能帮客户解决问题的人，是能读懂客户的（表象需求和隐性的概念/需求）

- 每个项目一定想明白，客户的隐性的概念和需求是什么？

- 见每个客户前，及见客户过程中，一定琢磨客户隐性的概念/需求是什么

2. 销售是一个善于总结和自我学习的人

3. 吃喝玩乐仅仅是一种战术，为的是帮我们实现最终的目的。如果把那个就当成销售了，就太肤浅了。

4. 销售如果是走专业路线，未尝不是一件好事。否则有时候就是烧香引出鬼。没有完美的个人，只有完美的团队，应该根据自己的不足，补不同类型的人和自己搭配。

5. 销售分成三个阶段：识局，拆局，布局

A. 识局：客户的需求到底是什么，是否有可能的销售机会（有预算，需求明确，有时间安排）；客户不同类型的人（EB，TB，UB，Coach）；竞争态势是什么（劣势、平手、优势，单一竞争）；项目的温度及成单可能性多大

B. 拆局：

C. 破局：

6. 销售的漏斗阶段是不断变化的，我们往往是以接洽我们的人阶段来定义整个销售进程，而他的老板、采购也许不是这样的。

7. 销售阶段随时有可能推倒重来，尤其是客户需求变化的时候

8. 不管公司现在发展遇到什么瓶颈，有什么事情是想不明白的。作为老板，第一要解决的问题依然是销售，销售力量的加强，像华为那样狼一样的文化

9. 销售要学会控制自己的情绪，心平气和的把事情解决。发怒会影响到其他同事。

10. 面对客户里面四种不同类型的人：EB，TB，UB和Coach

11. 老板永远是公司最大的销售，依然需要提高自己的销售能力。不是有了销售负责人，就可以不参与销售工作了。

《赢单九问》读后感(四)：赢单九问 思维导图笔记

非常感谢夏老师的书和课程，感谢夏老师无私奉献，把国外顶级的销售思维在中国传播，很有幸能够接触夏老师的书和课程，使得自己在思考很多事情上变得更加有逻辑，并且不遗漏，比起市场上其他培训机构的课程，效果要好的得太多太多了。赢单九问，是一种销售方法论和思维的提升。

《赢单九问》读后感(五)：搞定大项目，就像打一场无硝烟的仗

销售，特别是项目型销售，因为金额巨大，涉及参与人员众多，采购流程复杂，周期漫长，往往是销售当中难度最大的。

不知不觉从毕业至今，干这活快三年了，实在来说，自己还缺少系统的分析和赢的策略，因为经验的缺少，习惯看点和线，缺少对全局的把握，导致一些本来有希望的项目，因为种种原因而丢掉，自己也很懊恼，而且做销售，特别是在外企，业绩数字压力都很大，在这种情况下，有销售线索的项目都值得花心思去努力拿下，自己即是冲在一线的士兵，同时也是自己的将军，要对整个市场，和手头上项目做一个全盘分析，将精力，时间投入到产出比最大的地方，市场竞争很激烈，特别是一些关键的项目，关键的人，一些硬骨头，要能啃得下，思路要清晰，不然迟早会被市场和公司淘汰掉。

现在发觉，能做好销售的人都很牛逼，有一些共通的成功的素质，像勤奋，积极，不怕拒绝等等，但是每个公司，细分到每个业务部门，真正的top sales其实不多，每个部门就一两个会特别拔尖，一两个是较为普通的销售，还有一些新手。

拔尖的销售都有其过人之处，要么经验老道，在行业里混了很多年，要么特别善于公关，吃喝玩乐，要么特别勤奋，一天跑很多客户，总会有一些单子能成。

现在自己觉得，能做好一个项目，特别是自己工业品销售，是客户有了这个需求，我才去卖。没有本书的IT解决方案那么复杂（书中的案例，基本都是要从立项开始，就是客户本来没有这个需求，要去推广的，这种其实很难。）有两点特别重要：1.知道怎么赢一个项目的策略（全局思维，掌控全局，善于分析） 2.怎么赢得关键人的支持（通俗来说，就是要搞定人）

第一点，这本书能提供了很全面的策略和思路。

第二点，推荐另一本，《销售就是搞定人》

读完这两本，能解决掉自己毫无头绪的状况，会有基本的思路和技巧，

剩下的就是要靠自己不断去实践和尝试，去验证理论和技巧，看看哪些是适用自己的，哪些自己是可以创造性运用的等等。

其实最难的还是第二点，就是怎么搞定人的问题。书面来说，就是要赢得别人的信任，让别人支持你。这涉及到人性，阅历，社会经验，做人，级别层次对等的问题。

最近看了很多商战，和政商类小说，从别人的故事里面吸取养分，补充自己缺少的经验和阅历，获取怎么搞定人的启发。

目前来看，我这个办法还是可行的。

不过，关键，还是要多尝试啊！实践出真知，等摸出了门道，有了操作的经验，那时候离top sales也就不远了，继续fighting！

2015.10.4

Hammer

书摘：

1.销售中的策略就是让自己在正确的时间，正确的地点，会见正确的人，讲正确的话，做正确的事。

2.面对客户关键角色，要关注他们在不同阶段的活跃度和参与度，观察不同角色的不同表现和态度，从而制定有效的策略。

3.我们被教育要call high--赢得大老板，拍板人的认同。搞定老板，赢得订单。但事实上，很多老板越来越信专业的力量，做决策也愿意听取下属或专业人士的意见，公司规范了，那种一言堂的老板越来越少了。

所以即使一把手支持我们，他也很难直接做决策。首先，这种决策有风险。其次，这种带有未知的决策往往是一种责任。再者，一把手的决策是要下面的人执行和落实的，不征求意见强行压下去难免会受抵制。最后，在组织上一把手经常利用派系这个东西来平衡局面牵制下属，有时候会利用内部不同意见来让真理越辩越明，然后他的意见成为最后一根稻草。

所以，老板即使支持我们，也必须要有决策的支撑。

所以，每一次销售，都要尽可能找到所有影响决策的人。这是必须的。

（当然，拍板人的重要性怎么强调都不为过）

4.拍板人：

把拍板人，定位EB。 EB掌握着生杀大权，但是EB往往不用证明自己真的有权，“这事谁谁负责，你去找他就可以了“，有权的人，不用炫耀，但随时能捏死你。

销售的产品金额越大，越应该向高层寻找。企业内部都有资金的使用权限和审批流程，所以金额越大，越有可能出现在高层。

EB的标准：做完决策不用请示任何人。

在销售中必须找到EB，否则会充满太多未知。

5.使用的人，UB。

UB是产品使用者，关心产品服务，产品会给他们的工作带来的影响，会不会受益（减轻工作量等），售后服务。

UB也有顾虑，担心应用产品带来的“变化”会让他们充满未知或者危及到一些”关键点“，从而比较谨慎。

UB也关心价格，但是关心的往往不是贵不贵，而是EB会不会出这么多钱买。在他们眼里，只要能减轻工作量，提升绩效就不错。所以UB对产品长带有个人感情色彩。

6.标准把关者，TB。

就是掌握一定标准来筛选或评价我们的人。（比较难搞）

这类人，有推荐权，能安排技术交流，工厂参观等等，甚至带谁见领导，然后，这班人往往会因此觉得自己有决策权、经常把否定的权利视为对供应商有生杀大权。

必须得搞定。

7.Coach。内线。

必须发展Coach。

8.所以，销售过程中，EB,UB,TB,Coach，需关注所有角色，尽可能面对所有角色做工作。

9.时刻警惕陌生面孔。

只要参与采购的人，就多多少少会有自己的想法。他们大部分都希望局面因自己出现而变得不同，可能是因为他参与让公司获得更大价值，付出更低成本，或者希望满足自己某种个人需求，或一种被尊重的虚荣，或是被忽略的报复等，总之很少有新出现的人真的“例行公事”

10.评价客户态度的标准：反馈态度和支持程度。

11.销售中，往往自己会忽略某个重要信息或细节，那种不安和焦虑也曾在脑海中闪过，但很快被自己手里我有的优势驱逐，然后闭着眼睛碰运气。

能认识到危险的人，赢单概率才会高。真正的高手，往往想尽各种丢单的可能，防患于未然。

12.不能忽略和冷落小人物，特别是TB，这会给自己树敌。

13.各种角色在项目的活跃程度。

第一阶段：UB最高，提出应用需求。TB中或中下位。EB一般不怎么管事。

第二阶段：TB最高，UB处于中位（并没有完全推出）。UB将应用需求交给TB，由TB确定入围标准，筛选供应商，组织考察等。EB开始稍微关注。

第三阶段：EB最高。TB中。UB很低。TB筛选供应商，准备招标或提交领导决策后，TB就没啥事了。

所以，不同时期关注不同角色。把握销售的步骤和节奏。

项目初期重点关注UB的需求和期望。

中期关注TB的选型标准和认知，别让TB说不。

后期关注EB决策所需要的支撑和决策过程，关注影响决策的陌生面孔。

13.决策的动力源于个人的赢，不仅仅是组织业务的结果。要探究出个人的赢，不要自己去臆测，也不能自己猜，要花时间和耐心，有时候不仅仅是Money。

14.要小心只和你谈业务，不愿意涉及个人想法的人，涉及个人想法，才是互信的开始。

15.TB最难搞！但是要多问问TB他们的需求和想法，TB不支持往往是因为提出了明确的需求和想法没有被重视。我们能否满足不是最重要的，但是最重要的是尊重和重视TB 的想法和“标准”