无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢读后感精选

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》是一本由西蒙·斯涅克 著 石雨晴 译 湛庐文化 出品著作，天津科学技术出版社出版的262图书，本书定价：69.9元，页数：2020-8-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感(一)：人生游戏的玩家

主宰世界的是有限思维

无限思维

走在一个转头也可能丧身的道路上

怎能不战战兢兢 如履薄冰

我为了什么而战？

为了自我的满足

为了不辜负这有限的生命

玩好这场人生游戏

无限思维需要莫大的勇气

具备性命攸关处的变通能力

斩断一切后路绝地逢生的气魄

我需要寻找的是有共同愿景的伙伴

建设一支坚定团结的团队

培养孕育可能性无限性的生态

有限思维不需要勇气

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感(二)：《无限的游戏》读后感

无限的游戏

--西蒙·斯涅克（Simon Sinek）

《无限的游戏》阐述的“崇高的事业”竟然和我在稻盛和夫的《活法》以及王兴《九败一胜》里看到的想法不谋而合。我想，要想真正做到基业长青，就必须是能够为人类的进步作出贡献的企业。书上也非常明确地指出：“我认为，企业的目的不只有挣钱，还有追求崇高的事业……企业的存在是为了推动某些东西的发展--技术、生活质量，以及任何可能以某种方式、形式或形态改善生活的东西”。许多创业者在创业之初或许都怀揣着这样的理想，但可惜，大部分都与这个理想渐行渐远了。

关于“建立信任的团队”，首当其冲的要务是建立“信任的安全圈”，领导者若能让员工感到安全，员工自然能信任他们。这样就要求领导者要给员工自主权，让他们运用自己的专业技能自行决定该如何完成本职工作。

“尊重值得较量的对手”是我最受益匪浅的章节。一个好的对手真的太重要了，一方面提醒自己要保持清醒，认清现实；一方面让自己感到威胁，时刻保持进步。2006年，当艾伦·穆拉利临危受命，接任福特公司的首席执行官的新闻发布会上，记者问他开什么车，他说“一辆雷克萨斯，这是世界上最好的车”。内心无比佩服这种诚实且无比勇敢的人。我想，只有尊重事实，才能真正认识到自己的不足，并不断学习，提高自己。

刚开始读这本书觉得有点无趣，因为都是理论的东西，说服力不够。但读到后面，又感觉到确实有所收获。开始相信“冥冥中自有安排”，也许，缘分到了，这些该我学习的课程都会一一来到我的身边，无论好坏。我要做的，就是接受和学习。

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感(三)：大公司有近乎无限的资源投入无限的游戏，可是小公司呢？

「内容简介」

作者Simon Sinek出生于英国，曾在南非香港等地居住后移居至美国，在4A广告公司工作一段时间后，写作了Start with the Why等畅销书籍，成为了一名作家和演讲家。The Infinite Game是他写的第五本书。该书无限游戏的概念取材于经济上的博弈论：有限游戏（例如足球或国际象棋），玩家是众所周知的，游戏输赢的规则是固定的；无限游戏没有确切的规则，游戏的时间是无限的，甚至连玩家也可能是未知的。在商业这个无限游戏里面，只有那些拥有无限思维方式的领导者才能建立更强大具创新的组织，并在瞬息万变的商业世界中持续发展。想要采取这种无限思维方式必须遵循五项基本原则：推进正义的事业；建立可信任得团队；尊重研究有价值得竞争对手，拥有灵活应变得能力；以及展示领导的勇气。作者通过一些事例（譬如Steve Jobs领导的Apple和Steve Ballmer领导的Microsoft）阐明了拥有无限思维的领袖应该停止关注一时的得失，而应该思考如何构建可以经受时间考验的强大而健康的组织。

「个人感想」

作者延续了他一贯以来身为激励演讲家的风格写了这本书，但是比起他的Start with they Why来说，我觉得他的知识储备和写作风格并不足以驾驭这个庞大的话题。这本书总结了无限游戏的特征，也指出了领导者应该如何发展无限思维，但是这些观点本身并不新颖，而且作者的举证大多是耳熟能详的商业故事，缺乏科学研究的理论支持。这本书看下来就像听了作者的TED Talk一样，乍听之下会觉得好有道理，但是却没有可以深究的余地。有一句话叫虽然道理都懂，但是还是过不好一生。在这个以华尔街马首是瞻，将财务报表KPI奉为圭臬的世界里，能心存高远拥有大局观的公司只是少数，大部分的小商家普通人只能一步一步升级打怪只争朝夕。甚至这些所谓拥有无限思维的大公司（如Apple， Amazon）还会为了维持自身的垄断地位去打击小商家，这时候小商家根本没有足够的资源去抗衡去参与这个无限的商业游戏。作者描述的理想状态很美好，但是现实很骨感。我不太推荐花时间去读这本书，因为我感觉这本书的鸡汤味太重，没什么干货。如果对这个话题感兴趣的，去看一下作者在Google做的演讲就差不多了。

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感(四)：用无限游戏的思维去达成有限游戏的目标

好书，收获了“无限游戏”这个概念，迭代了我关于“崇高事业”的认知。

【无限游戏】

詹姆斯·卡斯（James P. Carse）说世界上有两种游戏：有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续为目的。有限游戏终将结束，一定有结果，一定有赢家；在有限游戏中，判定输赢的衡量标准只有一个，规则所有玩家都认同。但在无限游戏中，衡量标准有很多，我们永远无法判定谁是赢家。

无限游戏是最常见的真相，而用有限的思维去领导无限游戏，是最常见的悲剧。

婚姻本质是无限游戏，没有赢家（吵架争执中可能有）；教育也应该是无限游戏，没有赢家（考试可能有）；商业游戏也没有既定的开端、中点和结束。尽管我们可以用“财年”等时间范围去标志游戏过程中的节点，但是这是一场没有结束标志的游戏。

用有限的思维去领导无限游戏，一定会带来信任、合作与创新的减少，会短视、会缺乏号召力，缺乏冲劲。无人真心听从，事业目标是老板一个人的，他们只是现象学的表演者。随着有限思维深深渗透到企业方方面面，企业的视野就会变得狭隘。最终，企业中几乎人人都会将过多的注意力放在紧急而非重要的事情上。

所以要学会识别游戏，学会无限思维的领导方式。

【无限思维的领导方式】

无限思维的玩家，期待惊喜。我们沉醉其中。时刻准备着迎接这些惊喜所带来的改变，享受游戏所赋予的自由，乐于接受游戏中的一切可能性。拥抱开放性。

无限思维玩家认为，坚持比强度更重要。活得久比赢得猛更重要。不能指望去健身房一次性锻炼9个小时就能立刻拥有健美的身材。不过，若是能坚持每天都去健身房练上20分钟，就一定能练出好身材。没人知道我们到底什么时候才能看到成果。事实上，出成果的时间点也是因人而异的。但有一点毫无疑问，就是无限思维玩家知道这样做是百分之百有用的。

【崇高的愿景】

书里总结了无限思维领导方式的5个元素。都很好。印象最深的是第一个，崇高的事业愿景。

第一，崇高的事业怎么确定？问一下为什么。是否可以追问出一个足以激励人心、服务他者、积极向善，却又永远实现不了的追求。这里面就是坚持的动力，这里面就有能不能激励更多人一起奋斗。比如，“与贫困做斗争”这个愿景不如“捍卫每个人养家糊口的权利”来得崇高。

第二，领导者若想吸引其他人加入，并为他们的无限追求而奋斗，就必须用清楚、明确、肯定的语言描绘出所构想的那个理想未来。崇高的事业若想具备号召力，所勾勒的愿景就必须是具体、可感知的，能让我们知道自己可以产生什么样的影响，或知道那个更美好的世界究竟是什么样子。

一种笼统的常见愿景是：尽可能提供最高价值、最高质量的产品，等等。此类声明是毫无帮助的。这样的愿景无法让人产生参与感，是以自我为中心的，考虑的只是公司的利益，只关注了企业内部，而不是产品或服务的长远发展。崇高的愿景一定是超过组织本身的。CCP是要带领中国人民实现中华民族伟大复兴。

第三，完全应该把自己的“有限游戏思维”下的理想和目标变成一个无限游戏的思维。比如说挣一个亿：计划和实现这一目标就已经是一个事无巨细的过程了，有无数的工作值得做，挣到了这个钱之后的计划，又可以无限的片段去切割。比方说我的理想是设计、建造并住在一个灯塔里面，那设计这个工作，就可以做很长时间。住进去之后，生活的感觉可以有一个持续的输出，可以出书，可以拍视频，可以向更多的有这种生活期待的人传递讯息。

这样，就永远都有事情可以做，永远都可以有崇高的目标和事业。每天就可以活得很充实。

有的时候我们定的目标和计划太遥远了。这样就会导致没有动力。通过无限游戏的这个思维给他变成一个连贯的过程。每天都在做游戏。

这一类的畅销书，一般来说，要人家营养丰富是比较难的。但是有一个好处就是帮助我们发现和理解一些热词新词。都可以丰富我们的文件夹的概念，丰富看待世界和处理手头事物的视角。

《无限的游戏：玩无限的游戏，停止思考赢》读后感(五)：书很一般

三星

商业是无限游戏。

财务报表会与无限游戏矛盾。

如果无限的游戏是长远目光的游戏。那么想想三十几岁的中年危机。

天使投资人投资的商业类型是无限的游戏。

本书有点以后来者的眼光看前人的问题。比如那黑莓跟苹果比，说黑莓模仿苹果，所以黑莓败了。胡扯，那诺基亚不模仿苹果刚开始坚持塞班系统，还不是结局一样凉凉。

无限的游戏不是一成不变。

标注

有限游戏的玩家都是一致的，他们有固定的规则，有一致认同的目标，一旦目标达成，游戏就结束了。足球就是这样的有限游戏。球员都身着球衣，很容易辨认。球赛有一套既定的规则，由在场的裁判负责监督执行，所有球员都同意并遵守这些规则，一旦犯规也愿意接受处罚。所有人也都同意在规定时间内得分高的一方为获胜方，然后游戏结束，在有限游戏中总会有开端、终点和结束。

相比之下，无限游戏则既有已知玩家，也有未知玩家，且没有确切的货一致认同的规则，尽管可能存在一些惯例或法律对玩家的言行有一定的约束力，但这些也只圈定了一个非常广阔的范围，在该范围内，玩家想怎么玩都可以，打破惯例，有时也是可以的。

每个玩家的游戏方式完全由自己决定，可以随时因任何原因而改变。

无限游戏没有实现，也没有终点，既然没有明确的游戏中节点，自然就不存在所谓的赢。

在无限游戏中，玩家的首要目标就是一直玩下去，也就是让游戏一直进行下去。

在有限游戏中，判定输赢的衡量标准只有一个，且所有玩家都认同，比如进球数，速度或力量。但在无限游戏中，衡量标准有很多，我们永远无法判定谁是赢家。在有限游戏中，实现一到游戏就结束了，直到令一时间游戏再开始。而在无限游戏中，情况正好相反，不断继续的是游戏本身，时间会耗尽的是玩家。无限游戏没有胜负之分当玩家耗尽了参与游戏所需的意志与资源后，就会自行退出。

在商业活动中，我们称之为破产，有时也为合并或收购，这意味着要想在商业这场无限游戏中取得成功，我们必须停止思考，营转而思考如何建立一个足够强大、足够健康的组织，让它能够经久不衰，不被游戏淘汰。

有趣的是，这一长远思维往往也能帮助企业在短期内变得更加强大。

无限思维的益处。

一个组织可能会自行挑选一个时间段以及一组衡量标准，用以评估自己有多成功，但在无限游戏中要评估一个组织的真正价值，却不能以此为依据。

一个组织的真正价值取决于他人想要为该组织做贡献，令其能够一直成功下去的意愿，而这个一直不仅指他们自己任职期间，也包括他们卸任之后的长远未来。

有限思维的领导者努力从员工、客户和股东那里获取，从而满足其自选的衡量标准。无限思维的领导者则努力激励员工、客户和股东，让他们能主动且持续的为该组织的发展做出贡献。

无限思维的玩家希望让自己的组织变得比他们加入时更好。

为参与无限游戏，而创立的公司并不会只考虑自己，在做决定时还会考虑这些决定对员工、社会经济、国家乃至整个世界的影响，所做的事是对整个游戏都有利的。

赢只能让你获得短暂的喜悦，虽能大幅增强我们的自信心，但这种效果转瞬即逝，无论一年前的你实现了某个目标，无论获得了晋升还是赢得了锦标赛的冠军，当时那种美妙的成就感都是不可能一直延续的。这些感觉会过去。若要再次体会那种感觉，我们就必须努力再赢一次。然而，若有意向崇高的视野，一个比任何一场特定胜利都更重要的理由，我们的日子就会过得更有意义，过得更有满足感。这样的感觉才能周复一周，月复一月，年复一年地持续下去。

问内驱力是什么？

若就职于一个以有限目标为动力的企业，我们或许会有喜欢这份工作的时候，但可能永远无法爱上他。如果就职于一个为崇高的事业而奋斗的企业，我们或许会有不喜欢这份工作的时候，但会一直热爱它。就像自己的孩子，我们或许觉得他们时而讨人喜欢，时而又讨人厌烦，但对他们的爱是不会中断的。

崇高的事业不同于为什么，为什么来自过去，是关于起源的故事，是关于我们是谁的声明，是价值观与信念的总和。

而崇高的事业则关乎未来，决定我们前进的方向，描绘了我们想要生活其中，并愿意投身建设的那个世界。

每个人都有属于自己的为什么，而且只要愿意挖掘，每个人都能清楚知道自己的为什么。

但并非每个人都必须拥有一份属于自己的崇高的事业。

在无限游戏中，更好优先于最好。

坚守尤其符合道德或艺术价值观的准则，不腐败。的确，追求崇高的事业是一条正直的道路，这意味着言行必须一致。也意味着外界有时会传来要求企业服务于那些未必相信其事业的人的利益的生意，而领导层必须选择无视这些呼声。

正直并不仅仅意味着做正确的事，还意味着要在公众大声抗议或丑闻爆发之前就采取行动。

没人会想在自己的墓碑上刻下银行账户的最终余额。我们希望人们记住的是，我们对他人的付出是尽心尽责的母亲、慈爱的父亲，或忠诚的朋友的形象。

服务他人才是有利于这场游戏的做法。

在生活的这场无限游戏中，我们只能做一种选择，你会选择什么？