奖励的恶果经典读后感有感

《奖励的恶果》是一本由（美）艾尔菲•科恩著作，山西人民出版社出版的平装图书，本书定价：48.00，页数：320，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《奖励的恶果》读后感(一)：笔记+一点思考

这本书内容很精彩，但是表达有点含糊。

目前感觉理解没到位，需要未来有实践经验以后再读，才能够完全理解

奖励本质是一种行为的操纵；奖励者利用行为主义的方式操纵被奖励者按照自己的期望进行行为

现在看到，管理的本质应该是做到“帮助”，帮助员工找到方向和目标；帮助员工找到一起共事的伙伴；帮助员工找到问题取得进步，扫清障碍；

单看外部奖励有时候有用，有时候没用；

准确的说是，简单重复性工作是有用的；但是复杂创造性工作是副作用的；

而且，短期是有用的，长期是没有用的

1 外部奖励转移了注意力，将注意力从自我兴趣转向了外部的奖励上；进而降低了通过创造、冒险解决问题的意愿

2 奖励和惩罚是同一种心理模式；惩罚导致怨恨，奖励导致满足；这样的情绪只会短时间影响决定行为的态度，但是无法长时间影响行为态度；而且，无法影响行为的责任感（如果确实是态度、责任感导致行为的话；）

3 奖励忽视了问题和问题发生的原因；只是从外部看到了积极的结果/消极的结果；典型的行为主义：

4 引起团队嫉妒和竞争，不利于团队间合作；而真正成一件事，是务必需要团队协作的

5 外部刺激，阈值不断提升

表扬是奖励的一种方式，批评是惩罚的一种方式；

1 废除绩效薪酬；在于员工过分看重金钱，而弱化中过程中行为的调整

2 废除绩效评估，更改评估方式。一种不断的发现问题、反馈问题、一起解决问题；

3 合作、自主选择、有意义的工作内容；

1 改变对待员工的方式，比提高员工的薪水更能提高生产力；

——阿兰 S 布雷德

2“请记住，这些家庭的问题并不在于表扬太少，而在于支持和鼓励太少”

3 为什么员工会感觉痛苦和筋疲力尽？是因为员工感觉被控制太严和没有自主权

4 竞争不会促使发挥最大实力，而会抑制发挥最大实力

《奖励的恶果》读后感(二)：为不一样的声音点赞！

非常出乎意料的一本书，挑战传统的被普罗大众广泛接受的育儿与管理激励理念，发出不一样的声音！

孩子做得好给奖励，这是司空见惯的育儿方法。即使我们会探讨做家务要不要奖励还是视为家庭成员就承担的义务这样的细节，总体而言我们仍然认可这样的思路，只是创造了计分卡等等更加整体的激励方案。企业中更是这样，Incentive是管理里的重要主题。

然而在本书里，作者从对行为主义的批判开始，指出将斯金纳实验等原本在动物身上的实验映射于人的荒谬，列出种种奖励的恶果-降低兴趣、不利于人际关系等等，提出动力3C的新解决方案（Collaboration合作, Contents内容, Choice选择)。

同一天还浏览了另一本书《开放式组织》，中间有些思路是共同的，特别是合作与选择。这个理论不复杂，在一个组织里实践起来会需要很多落地的工作，甚至在推行前期可能出现倒退。如果与企业组织文化与业务策略相结合，这是管理者需要思考的问题。

总体说来，我认可作者3C的合理性，同时需要更多更深地研究与思考。但是，在这样一个被普世接受的概念里对大众挑战，对这样的独立思考精神我给予大大的点赞！

另，书里没有对作者的背景给予太多资料，百度也几乎没有，我Google了一下。作者就是一个独立学者，但显然以个人的研究与IP养活了自已并支持了研究，也是值得学习的另一个方面。

Alfie Kohn (born October 15, 1957) is an American author and lecturer in the areas of education, parenting, and human behavior. He is a proponent of progressive education and has offered critiques of many traditional aspects of parenting, managing, and American society more generally, drawing in each case from social science research.[1]

Kohn's challenges to widely accepted theories and practices have made him a controversial figure, particularly with behaviorists, conservatives, and those who defend the practices he calls into question, such as the use of competition, incentive programs, conventional discipline, standardized testing, grades, homework, and traditional schooling.

《奖励的恶果》读后感(三)：在奖励的世界里，你是真的成长了吗？

文/霖梦 家长总是这样奖励孩子：你如果在期末考试中拿到第一名，我就奖励你200元（或孩子非常想要的东西）。 老师总是这样奖励学生：你如果在本次考试中拿到第一名，就可以拿荣誉证（或奖学金，或参大赛）。 管理者总是这样奖励员工：你如果在本次销售大会上拿到第一名，就可以晋升（或拿奖金，游学）。 这些“胡萝卜”看上去不错，但我们没有没有察觉：他们在获取奖励的过程中，会发生哪些心理变化？他们真的愿意接受这些吗？他们的内在动机会不会因为一些奖励而打折扣…… 与“胡萝卜”相对应的是“大棒”。很多人拒绝大棒，但是又禁不住胡萝卜的诱惑。 只要人们有欲望，就用他的“欲望”来趋动他，于是“胡萝卜”就产生了。只要人们有恐惧，就用他的“恐惧”来趋动他，于是“大棒”就产生了。 奖励和惩罚是一枚硬币的两面，但这枚硬币却没有什么购买力。我们真正需要的是在用奖惩控制人们之外找到替代的方法。 《奖励的恶果》中说：奖励表面上确实能让别人听从我们的要求，但从最终效果来说，奖励并不能让员工工作更出色，让学生学习更努力，让孩子成为更优秀的人，反而会阻碍他们的成长，让他们表现更差。 这本书的作者艾尔菲.科恩挑战了我们对大棒加胡萝卜哲学的依赖，他在书中给出的新颖观点，让我们更加懂得了：驱动他人的好方法，就是了解并激发对方的需要。就是设身处地为他人着想，了解对方需要的是什么，然后告诉他如何去实现。 你有没有发觉，“奖励”的目的往往是为了孩子听话，学生听话，员工听话。有些人表面上得到的是胡萝卜，但是实际上得到的是大棒，因为他们觉得自己被操控了，久而久之内在动力就会变弱（或者说没有更高的奖励就有动力继续）。 为什么奖励会无效呢？奖励无效的原因有以下四点： 1、奖励等同于惩罚，它们都源自行为主义，奖励本身也包含了惩罚元素，会带来一系列负面影响； 2、奖励破坏了人际关系，让人们从互相合作变成竞争对立； 3、奖励忽视了导致问题的真正原因； 4、奖励降低了兴趣，使人们的注意力从任务本身转移到奖励上，目标不是高质量地完成任务，而是尽快得到奖励。 纵观我们的生活，多数人对“奖励”习以为常，想以此找到教育或成功的捷径，类似的案例也有成功的，但是并不持久，随着奖励的次数增多，奖励的需求就会变大。 换一句话说，假如人生病了，刚开始打一针就见效了，我们会默默奉为神药。随着生病的次数增多，“赖药性”会增加，打三五针都不顶事儿……那我们还要用药吗？ 不论是生病还是成长，治标不治本是很危险的。 正如作者所说：奖励的效果必须取决于它们是否能产生持久的改变——那种即使在没有奖励的情况下也能持续的改变。 科比在书中对教育进行了很多剖析，让人真正感受到了教育的本质：一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另外一个灵魂。 拔苗助长不可取，大器晚成又太漫长，我们该怎样进行正确的激励呢？ 第一：让任务内容符合别人的兴趣。 ①管理者要让员工做自己感兴趣的工作，并激发员工对工作的责任感； ②老师在教学时，要把知识点同现实生活联系起来； ③成年人应该在保证孩子安全的情况下，允许他们发挥自己的天性，而不是出于自己方便去限制他们。 第二：建立融洽的人际关系，给予充分的关心和方向指引。 ①管理者要放弃薪酬激励，建立双向沟通的绩效评估体系； ②老师要减少考试的次数，并把成绩种类减少到两种，上课可以采用合作型学习； ③成年人对孩子提出要求时，应该同时解释原因。 第三：让人们有自主选择权。 ①管理者可以邀请员工参与制定公司的目标，决定具体的任务优先级和休息时间，以及何时对工作进行定期检查； ②老师可以让学生选择优先学习哪些知识点，决定家庭作业的内容； ③成年人要允许孩子发表自己的观点，承担自己决定的责任。 如果把这些方法拿到自我激励上，我们是不是可以不依赖奖励去自发的完成属于自己的成长？ 就像一个学心理的朋友所说：“我不需要任何外驱力来干扰我的内驱力，我要按照自己的意愿和选择对自己负责。” 人和人之间存在很大的差异性，但每个人都不愿意被迫成长。我们只有充分的给予他们真正的爱和自由，才能让他们在自主成长的路上，不受“奖惩”的束缚，活成自己喜欢的样子。

《奖励的恶果》读后感(四)：在奖励的世界里，你是真的成长了吗？

文/霖梦 家长总是这样奖励孩子：你如果在期末考试中拿到第一名，我就奖励你200元（或孩子非常想要的东西）。 老师总是这样奖励学生：你如果在本次考试中拿到第一名，就可以拿荣誉证（或奖学金，或参大赛）。 管理者总是这样奖励员工：你如果在本次销售大会上拿到第一名，就可以晋升（或拿奖金，游学）。 这些“胡萝卜”看上去不错，但我们没有没有察觉：他们在获取奖励的过程中，会发生哪些心理变化？他们真的愿意接受这些吗？他们的内在动机会不会因为一些奖励而打折扣…… 与“胡萝卜”相对应的是“大棒”。很多人拒绝大棒，但是又禁不住胡萝卜的诱惑。 只要人们有欲望，就用他的“欲望”来趋动他，于是“胡萝卜”就产生了。只要人们有恐惧，就用他的“恐惧”来趋动他，于是“大棒”就产生了。 奖励和惩罚是一枚硬币的两面，但这枚硬币却没有什么购买力。我们真正需要的是在用奖惩控制人们之外找到替代的方法。 《奖励的恶果》中说：奖励表面上确实能让别人听从我们的要求，但从最终效果来说，奖励并不能让员工工作更出色，让学生学习更努力，让孩子成为更优秀的人，反而会阻碍他们的成长，让他们表现更差。 这本书的作者艾尔菲.科恩挑战了我们对大棒加胡萝卜哲学的依赖，他在书中给出的新颖观点，让我们更加懂得了：驱动他人的好方法，就是了解并激发对方的需要。就是设身处地为他人着想，了解对方需要的是什么，然后告诉他如何去实现。 你有没有发觉，“奖励”的目的往往是为了孩子听话，学生听话，员工听话。有些人表面上得到的是胡萝卜，但是实际上得到的是大棒，因为他们觉得自己被操控了，久而久之内在动力就会变弱（或者说没有更高的奖励就有动力继续）。 为什么奖励会无效呢？奖励无效的原因有以下四点： 1、奖励等同于惩罚，它们都源自行为主义，奖励本身也包含了惩罚元素，会带来一系列负面影响； 2、奖励破坏了人际关系，让人们从互相合作变成竞争对立； 3、奖励忽视了导致问题的真正原因； 4、奖励降低了兴趣，使人们的注意力从任务本身转移到奖励上，目标不是高质量地完成任务，而是尽快得到奖励。 纵观我们的生活，多数人对“奖励”习以为常，想以此找到教育或成功的捷径，类似的案例也有成功的，但是并不持久，随着奖励的次数增多，奖励的需求就会变大。 换一句话说，假如人生病了，刚开始打一针就见效了，我们会默默奉为神药。随着生病的次数增多，“赖药性”会增加，打三五针都不顶事儿……那我们还要用药吗？ 不论是生病还是成长，治标不治本是很危险的。 正如作者所说：奖励的效果必须取决于它们是否能产生持久的改变——那种即使在没有奖励的情况下也能持续的改变。 科比在书中对教育进行了很多剖析，让人真正感受到了教育的本质：一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另外一个灵魂。 拔苗助长不可取，大器晚成又太漫长，我们该怎样进行正确的激励呢？ 第一：让任务内容符合别人的兴趣。 ①管理者要让员工做自己感兴趣的工作，并激发员工对工作的责任感； ②老师在教学时，要把知识点同现实生活联系起来； ③成年人应该在保证孩子安全的情况下，允许他们发挥自己的天性，而不是出于自己方便去限制他们。 第二：建立融洽的人际关系，给予充分的关心和方向指引。 ①管理者要放弃薪酬激励，建立双向沟通的绩效评估体系； ②老师要减少考试的次数，并把成绩种类减少到两种，上课可以采用合作型学习； ③成年人对孩子提出要求时，应该同时解释原因。 第三：让人们有自主选择权。 ①管理者可以邀请员工参与制定公司的目标，决定具体的任务优先级和休息时间，以及何时对工作进行定期检查； ②老师可以让学生选择优先学习哪些知识点，决定家庭作业的内容； ③成年人要允许孩子发表自己的观点，承担自己决定的责任。 如果把这些方法拿到自我激励上，我们是不是可以不依赖奖励去自发的完成属于自己的成长？ 就像一个学心理的朋友所说：“我不需要任何外驱力来干扰我的内驱力，我要按照自己的意愿和选择对自己负责。” 人和人之间存在很大的差异性，但每个人都不愿意被迫成长。我们只有充分的给予他们真正的爱和自由，才能让他们在自主成长的路上，不受“奖惩”的束缚，活成自己喜欢的样子。

《奖励的恶果》读后感(五)：如果没有奖励，我们该如何？

“有一个故事，说从前有位老人，每天得忍受一群孩子的侮辱。在听了一遍又一遍‘愚蠢、丑陋、头顶没毛’的嘲笑之后，老人想出了一个办法，他对那些孩子说，朝他大声说污言秽语的人将得到1美元，孩子们非常奇怪但也很兴奋，老人果然给了孩子们每人一美元。然后老人对孩子们说，明天你们再来说污言秽语将得到25美分，孩子们又来了。接下来老人宣布，从现在开始再说污染秽语就只能得到1美分，孩子们相互观望一下，然后不屑地说‘1美分,算了吧’。孩子们再也没有来侮骂老人。”

以上是《奖励的恶果》引用的一则古老笑话。关于这则笑话，我们不禁产生疑问，为什么奖赏却使孩子们最终放弃了原先喜欢的事情呢？这里面的关键所在：老人通过奖赏孩子们自愿做的事，逐渐消耗他们的内在动力。

《奖励的惩罚》一书以大量的研究和真实的案例展现一个有悖于我们认知的观点：胡萝卜加大棒有害无益！该书作者科恩宣传人们在受到金钱、评级或其他外在刺激的影响时，实际上表现得更差。我们越多地使用认为刺激物来激励人们，人们越是对所做之事丧失兴趣。

在这里，我粗略总结全书三个方面的内容（奖励的后果、奖励失败的原因和如何超越奖励）展示作者关于奖励的研究成果和观点。

1. 奖励的后果：所谓的奖励（或者胡萝卜加大棒）基本上可以归纳为做这个就能得到那个！那么奖励有效吗？使用奖励（惩罚）这种策略可以操控别人的行为，尤其是必须依赖于你的对象。但这种操控是短期的，要想变化持久，通常需要保持奖励源源不断。因为种种强化手段都没能改变人们的态度和情感上的承诺，而态度和承诺是我们行为的基础。

2. 奖励失败的原因：书中认为奖励之所以失败主要有五个原因。原因一奖励的恶果，虽然现在普遍鼓励多使用奖励取代惩罚，但这两种办法都是源于相同的心理模式，它们都把动机视作操纵行为的手段，同样造成接收奖励者产生受到控制的不安感觉。原因二奖励破坏人际关系，这种破坏性的影响即存在于横向的关系（同伴间的），也存在于纵向的关系（如上司与员工，教师和学生等），常见情况是奖励使得“抱怨不公正的待遇”和“争宠”相当普遍。原因三奖励忽视了问题的原因，奖励根本不要求人们关注问题产生背后的原因，只需要贿赂或威胁对方，使其顺从，例如我们从来不关心为什么学生不做作业（可能功课太难，老师上课技巧问题等），只会不断通过外在手段激励学生。原因四奖励阻止了冒险，在受到奖励驱使时，我们就只做能得到奖励的事，不太愿意冒险尝试各种可能性，因为我们目标只是为了得到诱人的奖励。原因五奖励降低兴趣，奖励（惩罚）是任务本身之外的诱惑，统称为外在驱动力，如本文开头的故事，通过加强孩子们的外在驱动力，反而会损害内在动力，然而内在动力才能促进人们争取最佳表现。

3. 如何超越奖励：首先，如果我们的目标只是让孩子、学生或者员工按照我们所说的做，那么胡萝卜加大棒还是引导短期服从的最好办法。但假如我们的目标是激发员工的内在热情来高质量地工作，或者鼓励学生成为终生学习的人，那么我们唯一能做的是，创造某些特定的条件，使人们对自己所做事情的兴趣最大化，同时消除那些对人们的兴趣起反作用的条件和因素。作为这样的管理必须具备三个基本要素，简称为“动力3C”，合作（Collaboration）,任务内容（Content），选择（Choice）。首先是合作，管理者应该创造互相合作的工作氛围和条件，尤其对于那些比较复杂并具备一定综合性的任务。合作带来了才能和资源的交换，二是社会性支持带来了情感支撑。其次是任务内容，管理者应该提供一项好工作。好工作的标准是在最理想的情况下，它提供了一个机会可以让人们全身心地投入一项有意义的工作。最后是选择，管理者需要采取积极主动的措施来确定员工能够决定如何做自己的工作，因为人们如果能够自主决定采用何种方式来达成目标，就最有可能对所从事的事情充满热情。

上述算是《一分钟读懂奖励的恶果》，供亲们快速了解本书的主要观点。就这样结束了吗？当然不是。其实我们对于奖励、绩效深入研究与观念演变，亦逐渐推进企业组织模式，人才管理发展与变革。在互联网高速发展的大环境下，组织的结构从金字塔式、科层组织发展到平台模式。据报告，TOP15的互联网公司都是平台模式，而海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向平台化。在这种发展模式下，未来组织最重要的功能将是赋能，而不再是管理或激励。（波士顿咨询《平台化组织：组织变革前沿的“前沿”》）。作为领导者又如何应对这一系列发展？

1.找方向，定目标。找方向是指领导者需要洞悉大局，适时而变，在面对日新月异的大环境，能够做到敏锐察觉环境的变化，找出适应环境变化的发展方向。定目标是指树立并传递共同发展目标，发展目标可以大到公司目标，小到具体项目目标，目标关键是要阐述工作独特意义，激发员工内在驱动力。

2.适当分权。领导者应根据不同项目，不同环境授予前线人员相应的决策权。由于他们直接面对客户，放权能够让他们为自身特定的业务做决策，快速响应客户的需求。鼓励自主性和独立性，正如华为“让听得见炮火的人来决策”。

3.以人为本。领导者时刻记住面对是具有个体差异性的员工，他们有各自的想法，发展规划，情感需求。传统胡萝卜加大棒是用外部刺激操纵员工行为，最终暗含的是把人比作非生命体。现在领导者需要花更多时间思考他们需要什么？我如何能够即实现他的想法，又达到共同目标？彼此的关系从我操纵你变成双方合作，实现共赢。