变革的基因读后感1000字

《变革的基因》是一本由杨国安 / 李晓红著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：16.0，页数：408，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《变革的基因》读后感(一)：杨三角在互联网行业中，让理论得到了丰富和发展

2019/7/13阅读留笔

虽然此本书加入了很多互联网的因素，但是根本的理论还是依据杨三角，只是在之前基础上加入了更多的组织发展的新思考。其间列举的案例也多为互联网的基因为主。可以说是杨三角在互联网行业的变革基因，让理论得到了丰富和发展。论理论化的程度较之前一本有了少许的弱化，更偏重于研究，不过仍然非常值得拜读。

更多详情，点击链接《变革的基因》读书笔记

《变革的基因》读后感(二)：变革的基因

第一部分 移动互联网时代，你准备好了吗？

一家市场份额做到全球第一的运钞车公司在这个时代会面临雪崩的威胁。

移动互联网的五大基础设施开启数字化新时代

-移动终端：产生数据。智能手机、可穿戴设备、app。

-传感器：收发数据

-网络带宽：传输数据

-云存储：存储数据

-算法：解读数据

亚马逊市值超越沃尔玛，有两个原因：一是亚马逊拥有海量用户数据，可以针对顾客的反馈瞬时做出调整；二是网络效应。

网络效应，指一个网络中的每个用户对其他用户都有价值，用户越多，价值倍增。当网络用户规模达到一个临界点时，就会发生爆发性优势，从而让网络更加稳固。网络效应有三个特征：

1）网络用户与服务提供者的相互正向促进作用；

2）爆发临界点；

3）赢者通吃。

路径依赖是大企业创新的致命伤。创新在一个已成功的主体中是很难发生的。对于大公司来说，过去的成功就是它最大的历史包袱。

企业持续成功等=战略方向*组织能力

环境的变化分为渐进式变化和结构性变化。在结构性变化的环境里，CEO制定战略时，需要七分考虑外在的环境变化，三分考虑企业现有的资源优势和组织能力。

寻找高获利高成长空间的三大途径：新客户、新地区、新业务。

组织能力是团队整体发挥的战斗力。组织能力有三个特点。第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性。第二，给客户带来价值。第三，明显超越竞争对手。

组织能力要聚焦、清晰。

组织能力落地的三个支柱：

-员工能力：会不会（知识、技能、素质），从人海战术转向精兵强将。

-员工思维：愿不愿意（价值观、行为、投入度），从外在驱动到自我驱动。

-员工治理：容不容许（管理支持和资源，容许员工发挥所长），从标准规范到灵活敏捷。

第二部分 组织再造，激活个体

企业管理的重心，不再是规范流程，而是激活个体。

科层制管理认为，高效的组织应该遵从以下原则：层级分工、专业分工、高层集权、标准化作业、中层监督。

在移动互联网时代，科层制出现了运作低效的弊端：无法敏捷应对外部变化，内部创新创业阻力大，员工缺乏积极主动性，决策瓶颈和唯上文化，过度强调标准化和一致性。

特种部队或篮球队的组织模式，更能发挥人的才能，鼓励自我管理并支持相互补位和协作。

特种部队模式：团队有清晰的使命和任务，对外部不确定性变化保持高度的敏感性，小团队+大后台，失败的成本低，无缝合作，耦合关系+信息共享。

篮球队模式：我们是团队不是家庭，灵活补位和支持，能力至上，薪酬市场化。

用市场化网络组织取代管控式科层组织。

打造市场化网络组织有四大基石：

-业务团队：特种部队

-共享平台：后援基地

-战略伙伴：盟友

-连接协调机制：联合作战

共享平台，包括关键资源共享、专业能力/知识共享、服务共享，同时，平台也有助于帮助企业实现必要环节的一致性，如品牌、用户体验等。

共享平台分两类，一类是中台，另一类是后台。

中台，通常是和核心业务直接运营相关的共同职能。中台支持所有业务团队所需的用户/流量、账号体系、支付、LBS、仓储/物流、制造等职能，或技术相关职能，例如提供所有业务团队所需的服务器、频宽、软件、算法、搜索、用户数据/画像等。

后台，提供财务、人力资源、行政法务、公共关系、政府关系、品牌建设、内审等公共服务和专业规范。

市场化网络组织在实践中需要关注业务团队领军人物和财务核算机制建设，业绩可以短期展现的业务更适合小团队模式。

第三部分 打造人才“梦之队”

5Bs模型：外购、内建、留才、借才、淘汰

通过4S模型提升外购（Buy）命中率：Standard（标准）, Sourcing（搜寻）, Screening（筛选）, Securing（巩固）

阿里巴巴管理修炼九板斧：

-基层：招聘与解雇、建团队、拿结果。

-中层：懂战略、搭班子、做导演。

-高层：定战略、造土壤，断事用人。

第四部分 虚实结合，自我驱动

如果你想造一艘船，请不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是激发他们对浩瀚海洋的渴望。

工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。

使命定义了公司存在的价值，愿景定义了公司长期奋斗的目标，价值观阐明了公司推崇的行事为人准则。

只有CEO高度认同所提倡的使命、愿景和价值观，身体力行，并向牧师一样虔诚布道，员工才会认真对待。

传统绩效管理机制有四个环节：目标设定、进度反馈、绩效考核、薪酬激励。这一机制信奉将考核结果与薪酬直接挂钩，以鼓励员工为获得更好的报酬而努力工作。对于管理和激励从事标准化流程工作（劳动付出与结果产出有清楚直接关系。）、市场和商业模式成熟的业务单元依然可以起到有效的牵引作用，但是对于创造性工作和创新性业务，这套管理面临四个挑战：

1、目标设定：

-KPI如果只作为一项目标分解的工具，并没有什么问题，关键的问题是业界把它广泛用于考核评分的依据。员工在设定自己的KPI时，就心知肚明，这个结果会和自己的升官发财挂钩，这带来的问题包括：创造性工作目标很难准确设定、在目标和理性上讨价还价、抑制了员工创新的内在动机。

2、进度反馈

-传统的绩效管理由于太过于关注考核，大多数管理者被动遵循绩效流程的要求，半年或一年做一次绩效反馈。然而在速度制胜的移动互联网时代，员工反馈和激励周期应该变为即时发生。

3、绩效考核

-杰克韦尔奇的绩效考核方法崇尚强制分布，企业普遍将员工分业绩分为2710。强制分布的初衷是差异化的分配薪酬资源并且激活组织，但是如果使用过于刚性，对于创造新工作激励会带来大量的副作用：管理者的注意力放在考核而非发展上；员工的注意力放在竞争而非合作上（我帮你可能会让自己绩效降低）；正态分布的假设不适用于明星员工。

4、薪酬激励

-过于强调内部公平性不完全体现市场价值。传统薪酬模式高度看重内部平衡和系统一致性，应用于明星员工身上就会出问题。例如某位员工非常出色，但是薪酬已到岗位目标薪酬的顶部，很多公司为了保持一致性，就会压低他的薪酬幅度。

-压抑人才的创业激情。

在移动互联网时代，绩效管理应该更多以牵引和发展为导向，而不应过度关注升官发财。

面对创新性工作或早期孵化业务，我们对管绩效管理的建议：

1、目标设定：作为努力方向而非考核依据

2、进度反馈：回归员工发展

3、绩效评估：基于尽可能完整的信息作出判断

4、薪酬激励：论功行赏，强化合作与创新

-业务团队和平台的薪酬结构要体现差异化

-明星人才市场付薪优于内部平衡（调薪更加看重人才贡献和市场价值，而不是与目前岗位的目标薪酬进行比较）

-小团队薪酬和团队结果挂钩

-对于需要跨部门协作或公司战略级项目设置和额外激励

-尝试内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报

第五部分 领导者和人力资源的定位和角色

CEO的角色，是把一群人带到自认为去不了的地方。

1、战略转型的引路人。

-洞察环境变化；创新用户体验；明确新的商业模式；快速行动，在尝试中纠错；面对质疑声音要有坚持的勇气；放眼长期，不断寻找倍增机会。

2、市场化网络组织的设计者。

-以人为中心，而不是标准化流程。制定内部组织生态的游戏规则，剩下的放手给不同团队自我驱动运做，依靠无形的手掌控全局动向。

3、梦之队的打造者。

-用组合方式强化决策能力；让自己的核心团队没有短板；找到技术专家，保护他们；不断培养领军人物。

4、自我驱动环境的缔造者。

-让员工热爱工作；重新思考绩效薪酬体系；让员工像小老板一样思考和行事。

未来管理经理的管理者都会消失，中基层80%的决策都会被自动算法替代。

未来组织奖更加扁平，管理者数量更少，权力更多向精英员工转移，管理者定位正从“指令和管理”变为“教练和赋能”。

在市场化网络组织下，管理者的角色主要包括高层、业务团队主管和平台主管三类，其中业务团队主管要从“职业经理人”变为“创业小老板”，平台主管要从“管控和要求”变为“服务和支持”。

《变革的基因》读后感(三)：做了银行事业部改革，再来谈组织能力的杨三角理论

从事商业银行咨询工作14个月，做了三个城市商业银行事业部改革（流程银行改革）的项目，也读了杨教授的两本书，对移动互联时代组织能力创新有了那么一点点感觉。我写的可能没有太多逻辑，如果有读者来看，大家就当做随笔，没有那么多时间去整理文稿，如果能整理，将来我会发表到期刊上，或许会有一些许人来浏览，自己也会觉得欣慰。

移动互联网时代的到来，带来了太多的行业颠覆和改造，对很多企业来说是转型的好机会，而好多企业就那么不明不白的结束了使命。杨教授从组织能力的构建作为入口，解释了企业为何能够持续发展，为何能够获得持续的成功，战略方向的选择无疑是必备条件，但是企业如果想走的更远，寿命更长，则需要打造强大的组织能力。而后者对于任何一个管理者来说，都是艰巨的任务。杨教授认为组织能力的构建和提升需要基于三个方面：员工能力、员工态度、员工治理方式。员工能力解决能不能做的问题；员工态度解决员工愿不愿意做的问题；员工治理方式解决的是员工可不可以做的问题。从这几个问题我们可以简单的看出几个方面（不是全部），员工治理方式我们可以从组织架构和业务流程进行改良和彻底的改革，来提供给员工有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长，如海尔的“倒三角”模式、华为的“项目制”，充分提供资源支持，打造了比较强大的中后台管理系统，实现责权利的对等，极大的释放了组织活力，当然这种模式在一些大型的互联网公司被演绎的淋漓尽致。从工业经济的标准化时代到移动互联网时代，从传统的科层制组织到“特种部队模式”，企业或许都在经历着阵痛。为何科层制已经不适用于目前中国企业所在的某些行业？杨教授认为科层制组织无法敏捷应对外部变化、内部创新阻力大、员工缺乏积极主动性、决策瓶颈和“唯上”文化、过度强调标准化和一致性等特点都不适用于移动互联时代的快速创新。而“特种部队”模式由于对外部不确定性保持高度的敏感性、小团队+大后台模式、失败成本低、无缝合作、耦合关系+信息共享的特点非常符合互联网时代的创新需求。这种组织模式能够离客户更近、并且实现“责权利”对等，极大的释放了组织活力。

从2016年国内城市商业银行进行的事业部改革（流程银行改造）来看，组织变革对于商业银行迎接利率市场化时代的改革势在必行，从IT到DT时代，传统商业银行的盈利模式，尤其是个人金融业务受到的冲击越来越剧烈。除了在技术、数据的短板外，银行业长期生长在垄断行业的温室里，固有的管理模式比较僵硬，但是在人才聚集、资金方面仍有较大的优势。由于属于高负债经营行业，银行对风险的管控要求极高，事业部的放权对于银行风险管理无疑带来了更高的挑战。但是从实践来看，城市商业银行事业部改革并没有带来不良贷款率及不良贷款额的增加。当然也并不能说事业部改革一定是完全成功的，任何组织架构的调整一定会带来新的管理问题，而企业需要在新的组织架构下，重新完善各项组织职能，提升组织能力。

杨教授在书中提到打造市场化网络组织的四大基石，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。业务团队有哪些特性呢？我自己总结了一句话“麻雀虽小，五脏俱全”。并且“小集体”需要持续分拆与合并，不停的变形，正如稻盛和夫的“阿米巴”理念。而且“小团队”要贯彻责权利对等原则。责体现在完成的独立核算；权体现在按业务团队表现适度授权，包括人、财、事；利体现在奖金激励与自己团队核算出来的业务结果直接挂钩。共享平台类似“后援基地”，共享平台是否强大在很大程度上决定业务团队的运作效率和胜率。把通用的技术模块化，重复性的事情流程化标准化，小团队可以轻松上阵，如阿里巴巴的“小前台+大中台”。战略合作伙伴体现在专注于自己的核心业务，对于不擅长领域的新策略就是布局“生态圈”，如控股、参股、联盟。连接协调机制指的是业务团队与业务团队、业务团队与平台之间的连接协调机制。

杨教授认为对于业绩可以短期展现的业务更适合小团队尝试，而从0到1的战略性业务必须从上而下，由公司主导进行长远投资。结合四大基石，传统银行是否也可以打造类似的市场化网络组织？我觉得从银行事业部改革来看，完全符合杨教授的理论。银行前台业务部门作为利润中心进行单独考核，实现责权利的对称，中台计财、人力资源、风险部门提供强大的人财物及风险的管理，后台的运营管理部进行集中管理，提供标准化服务。类似阿里巴巴的“小前台+大中台”。同时将信息科技等部分处于技术短板的领域进行外包管理，在供应链金融业务方面实行异业战略合作，打造战略联盟及场景生态应用等。连接协调机制方面针对业务团队与业务团队，在考核方面也建立了分润、分成等利益共享机制。商业银行未来实行小团队模式指日可待，但对风险管理的要求将会更高。从目前国内发展比较前沿的股份制银行来看，平安银行、招商银行目前在组织能力建设、业务创新、场景应用、金融生态圈的建设方面走在国内前沿。

那么如何打造能够支持小团队发展的“梦之队”呢？杨教授提出了5Bs模型，分别为外购（buy），如何从外部获取人才；內建（Build）即如何在内部发展人才；留才（Bind）即如何保留人才；借才（Borrow）即如何借力外部人才池；淘汰（Bounce）即如何淘汰不合格的员工。

那么如何buy呢？从一开始就盯梢“牛人”，因为一些关键领域的专业人才，早年素质非常重要，后天较难培训，杨教授提出通过4S模型提高招聘命中率。即standard、sourcing、screening、securing。先从standard说起，我们需要什么样的人才？杨教授提出了在移动互联网时代企业更加注重的人才特质，这无疑也为我们建立人才素质模型提供了更多依据。

大型互联网公司有比较健全的人力资源管理体系，但是从自己接触的城市商业银行来看，绝大多数银行并没有建立起健全的人力资源管理体系，目前的人力资源管理仍停留在行政管理的层面，多为事务性工作。部分银行对自己所需什么样的核心人才、具备什么样的素质并不清楚，缺少员工素质模型的支撑，Buy工作开展十分有限，很难以满足处于变革当中的人才需求。建立员工素质模型对于银行人力资源工作开展十分必要。简单来说，在人才招聘方面为所需人才提供招聘依据；在培训方面，为进一步提升员工素质提供培训课程开发依据。同时也可以应用到绩效和薪酬方面。那么在胜任力构建里面，我认为我们可以结合杨教授所提的文化匹配、学习能力、激情等方面设置具体的素质（胜任力）词典。为了持续提升招聘标准，应践行“新进入的人才要比现有人才的标准更高”，建立“抬杆者”文化。

Sourcing：这里指被动型人才，这类人往往是工作找到他们，因此招聘工作应该向营销靠拢，以产品经理的思维去做人才招聘。主动参加高端论坛、通过猎头获取信息等。

Screening:通过多项人才测评技术，谨慎做出聘任决定；securing:感情投资，以情动人。

Buy是从外部引进人才的做法，那么如何內建（Build）人才？杨教授提出了从“常规成长”到“加速成长”的观点。人才加速成长有两个杠杆：一是找对人，通过人才盘点，识别高潜、重点投资；二是用对方法，结合多种针对性人才培养方法，提升学习效率。但是这方面如何找到落地的方法论呢？彭剑锋教授提出了基于能力的人力资源管理体系，其中任职资格可以解决员工职业发展通道问题，素质模型和任职资格体系为员工培训提供了决策依据，尤其体现分类分类培训、培训课程开发方面，能够渗入到整个人才体系的搭建。另外人才盘点和人力资源规划可以根据素质模型（胜任力模型），主要评估人才需求、人才供给并制定相应的行动计划，主要解决以下几个问题：第一，现任人员的长处和短板，量身制定方案加速发展；第二，如何培养合适的继任者，减少关键人才短缺风险尤其是九宫格中的789型人才。

Bind（留才）：上述2S探讨了“输血”与“造血”机制，那么如何避免“失血”？一般从四个因素来考虑：目前工作满意度、未来发展空间、离开公司的代价、新的薪酬待遇。那么企业可以结合自己的现状从以上哪几个因素来Bond。因为对于像、腾讯这种公司来讲，根据就不缺人才，但是对于一些中小企业或者业内处于二三梯队的企业，最现实的做法一般是从工作满意度、未来发展空间来提升。主要是改善员工工作环境，设置职业发展通道（任职资格管理）来解决。那么对于一些及其优秀的员工要改变思维方式，从雇佣关系转换到联盟关系，或者企业合伙人，支持鼓励创业等等。

Borrow（借才）：杨教授鼓励共享经济，用好闲置资源。目前国内的腾讯开放平台和海尔的HOPES平台，为创业者提供平台服务、技术对接交易等，缩短产品生产周期，最快的速度相应市场。企业可以在不增加雇员的前提下，快速完成业务布局，攻克创新难题。

Bounce（淘汰）：主要考虑的是业务成本和文化成本，尤其是文化成本，如果一个员工不胜任该工作，业绩不好没有被淘汰，这无疑向其他员工传递了错误信号。如果内部轮岗、转换通道、职业过渡仍不能解决问题，那么坚定解雇是最好的解决办法。

从5Bs来看，只是从人力资源管理角度说明了如何构建“特种部队”。那么如何激发人才对工作的渴望呢？如何让员工觉得工作本身就是激励，这简直属于精神层次的问题了。既然我们所讲移动互联网时代，创造性工作将成为主流，当工作本身更有乐趣的时候，过于强调外在激励，反而会弱化工作本身的激励作用。员工的“小康问题”解决后，需求会更加多元化，那么如何发挥工作本身的激励作用呢？杨教授从企业的使命、愿景、价值观三个角度说明如何构建一座“山巅之城”。并把这些“虚”的东西当做“实”来做。首先CEO要身体力行；其次需要各项人力资源政策保障以及沟通宣传。发挥工作本身的激励作用，需要让员工体验工作的意义和快乐，但是如何才能让员工体验到工作的意义和快乐？对于小团队来说可能相对容易实现些，但是如果从全公司来看，不太现实，不过通过企业文化的建设，可以让大多数员工体验到工作的意义和快乐。

内在激励从使命、愿景、价值观三个方面入手，外在激励要从绩效管理和制度方面去激励员工。传统的绩效考核管理收到很大挑战，适合创造性人才的考核模式不应该主要以结果考核为依据，目标只是用于牵引方向，同时绩效管理注重于员工发展，合作创新。要实行牵引和发展导向的绩效管理，目标设定作为努力方向而非全部考核依据；进度反馈回归员工发展；绩效评估基于尽可能完整的信息做出判断；薪酬激励论功行赏强化合作与创新。明星人才市场付薪优于内部平衡，小团队薪酬和团队结果挂钩；跨部门协作或公司战略级项目设置额外奖励；尝试内部创业，建立虚拟的创业基金和创业回报。我认为尝试内部创业目前对银行来说，几乎不可能实现。那么如果放到保险行业是否可以呢？其他的如合伙人制度更不可能在银行内部实现。商业银行还是从大事业部和小事业部制来解决激励的问题，充分实现责权利对称。

前面基本从组织架构、人力资源的角度说明企业如何提升组织能力，那么领导者、直线经理人和人力资源的定位和角色又应该是怎么样的？

领导者至少具备四大角色：战略转型的引路人；市场化网络组织的设计者；梦之队的打造者；自我驱动环境的缔造者。

在扁平化的组织中创造新价值，直线经理人将会获得更多的权力，管理者定位从“指令和管理”变为“教练和赋能”，直线经理人要转变成“创业小老板”，平台主管转变为“服务和支持”而不是“管控和要求”。人力资源的定位和角色将成为“人才星探”+“产品经理”，从“流程驱动”转为“人才驱动”，也正应了人力资源的三支柱角色。

从组织架构来看，杨教授的观点无疑支持互联网时代的分权机制，人力资源管理工作的转型也应当提上日程。企业文化的建立对于企业的长远发展起到决定性的作用，组织架构跟随战略进行调整，但目标都会聚焦于企业的使命和愿景，其他人力资源管理作为组织能力建设的出发点，实现企业与员工的共同成长，组织才会有源源不断的动力，组织能力是企业发展的永久发动机，员工能力、员工态度和员工发展是这台发动机的齿轮，如何让发动机转的更快取决于杨三角的默契程度。