培训革命的读后感大全

《培训革命》是一本由王世英著作，机械工业出版的210图书，本书定价：38.00元，页数：2008-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《培训革命》读后感(一)：介绍了一些实在的案例

作者收集了若干培训中心的资料。

企业大学已经时髦了两三年了，进行的几个咨询项目也在以企业大学创建的名义开展，而在我看来，实际一点的说法，就是培训管理体系的建立和提升。

这本书的介绍可以让读者对培训中心的大概情况有个了解，内容还是比较粗糙的。

《培训革命》读后感(二)：企业大学历史书

书到手的时候看到目录再看出版日期：2008年，对这本书就没有抱很大期待。2008-2015，企业和培训的发展已经由传统开始接轨互联网了，对于书本强调的培训体系，现在也有声音说“培训体系已死”。书本里面提到的一些企业大学特色项目或者发展模型对于现在来看已经是很正常的，而且各企业大学的具体介绍也比较空洞，全当一本企业大学初步发展历史书来看。

看到另一位书友的点评，发现培训理念、形式等等在发展，但是大部分企业培训所面对的问题跟2008年却并无多大差异。

培训任重而道远。

《培训革命》读后感(三)：企业大学：管理层的无奈

企业大学虽然也叫大学，但和我们通常所理解的大学还是有区别的。

高等学院学费是学生自己掏的，其目的很多是来知识或者更直白的说学到知识找份好工作（至于做研究咱暂不讨论），可以说学生本人的意向就特别清晰和强烈。而企业大学呢，更多的是管理者的直接意愿，很少是员工自发意愿，更不是从员工工资里扣钱来做培训。虽然花的也是大家的钱，但好像不是我自己的钱，这就有点类似于偷税不是偷我的钱了。这点就造成心态上主动与被动之分。而且，参加不参加培训不和加薪升职直接联系，外部环境刺激的动机也缺失了，这就难怪培训只是一种形式，远达不到管理者期望的效果。

关于培训效果的评估，可没高等院校试卷考试那么简单。大学教育考察的更多是理论知识的掌握程度，很大意义上来说，是死记硬背或者简单推理。而培训呢，意义在于实际运用能力。比如一个销售代表可能熟记其销售技巧培训中的N大原则之类的，可到面临客户的时候却忘记该如何去做。不是所有的人都能很好的用理论来指导实践，培训效果的评估怎么去平衡不同个人的运用能力呢？

另外，这种能力的锻炼也不是培训一下知道了就行，还需要在至少一定时期的实践验证，很可能培训课堂上某一个案例要等到N久后，学员才会有似曾相识突然领悟的感觉。可是，我们的HR部门不会在N久后，才去收集反馈意见。也许你会说，学员们又不是傻子，是有辨别能力的。但是不要忘了，辨别能力多是建立在以往的经验和知识基础上的。曾经你犯错误了，你的老师语重心长，你却觉得这老师太老土太死板了甚至怨恨他。可现在，你的心中却充满了感激？培训的效果更多的是要在时间的实践中体现，而试卷不过是给管理层看的而已。

《培训革命》读后感(四)：培训思想的革命

我是一个HR科班出身的人，在大学里面学的都是理论的东西---虽然都是从美国MBA课本上拿下来的最新理论，但是到了企业工作之后我还是不知道如何去把培训工作做好。

在第一家公司的时候，我只是一个培训组织者，每天忙着安排培训，然后评估，但是效果不是很明显。虽然后面我们完善了培训师体系，整理了课程体系，但是还是发现培训工作还没有到点子上面，主要问题在于：

1、培训师积极性不高，虽然有一点补贴。

2、培训都是救火式的，HR一点主动性的都没有。

3、效果难以评估，学员参与培训积极性不高。

为了需求答案，我到了第二家公司，一家集团大公司，这公司是真正的重视培训，一个不到6K人的公司居然有一个多大8人的培训中心。我在这里第一看到了学分管理制度，第一看到一个月居然多达150项的培训。但是慢慢发现这里面有许多的问题：

1、培训很多流于形式。因为有学分管理制度，每个人必须修满必要的学分，而管理层还需要授课学分，这导致在一年最后的那两个月面大家都是为了学分，上课和听课的都是为了学分而奋斗。（差一个学分要罚款50元）

2、培训虽然有一些已经形成体系，如客户培训、业务员培训、新大学生培训体系、新员工入职培训体系、安全培训体系，但是最为重要的中层管理、班组长、工程类没有一个完整的体系，每年虽然有培训，但是效果不是很好。

3、培训这么多，但是无法评估出这个到底和我们的绩效有多大关联。很多培训并没根据企业战略，公司目标来实行，很多的培训只是一个形式上的。

4、课程老化，很多课程已经几年就是这样了。

5、培训学员积极性不高，主要培训并没有和个人职业发展联系起来。

在《培训革命》这本书里面，我们可以看到很多类型的公司根据自己的行业特性与管理理念建立了自己的培训体系，进而成立了自己的企业大雪。而我看这本书的目的和明确，就是如何给一个工厂型的企业建立一个完善的培训体系-----虽然这本书主要是介绍企业大学的。我想我得到了一些启示：

1、企业培训体系是给予战略的。如果一个公司没有战略，这个就另当别论了，没有战略总有一个年度计划什么的。更具战略或者计划做培训，所有的培训围绕这个企业最关心的东西来做，这样就从根本上解决了培训项目的问题。

2、培训体系必须要与员工个人职业发展紧密联系起来。我们很多的培训都是应付式的，除了问题才去培训。好一点的公司就是有一个入职培训，然后后续的培训几就没有了。在书中的伟创力的做法非常有借鉴意义，他们给每个职位做了一个详细的职业规划，你要发展到上一个级别必须要接受哪些培训，这样员工为了获得职业发展必然会主动去学习。当然对于HR来说这个必须要做好基础工作----工作说明书，工作说明书上面除了有例行的内容之外，还需要把职业发展通道以及培训课程写上去。

3、培训体系必须与等级制度，薪酬制度紧密联系。这一条可以说是上一条的补充。对于很多工厂来说，很多职位是可以划分等级的，特别是技术类型，你的培训与等级挂钩起来，学员主动性就来了，而且对于做培训的人来说主动性就有了，因为员工的涨工资这个基本的东西就掌握在你的手里了，这不是要求你不成，很爽的。

4、培训课程项目化，重点建设新培训项目诞生流程。企业每天都会遇见新的问题新的挑战，这个就需要我们培训必须要跟得上形式，与公司最关注的步伐保持一致。这就关系到一个新培训项目的流程问题了。一般一个完善的培训项目前期都是一个参与了解 过程，后期是培训工作者的事情，在培训前必须要和学员、学员领导、培训负责人在培训项目的运作、目标、考核三个方面达成一致，然后才开始培训。课程体系是培训体系中最核心的东西，项目化的培训管理有助于培训工作的开发以及教学资源的管理。

5、培训师体系建设。对于目前绝大部分的公司来说，内部兼职培训师体系建设是最为关键的。如何把优秀的人邀进来作为内部兼职培训师，并保持他们的水平不会降低，这是培训工作者需要考虑的问题。在书中提到，首先必须对内部兼职培训师给予足够的尊重（包括物质和精神的）。第二给予培训师专业的TTT培训。第三让内部兼职培训师能获得一些利益，如给培训师接受外派的管理培训，在内部事务上面能帮助到他们的地方，我们尽量帮助他们，给予资源等等。

每个人心中都有自己的疑问，带着疑问去看书，你能获得你所需要的。