零售人才战略的读后感大全

《零售人才战略》是一本由[日]有本均著作，中国友谊出版公司出版的精装图书，本书定价：52.00元，页数：192，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《零售人才战略》读后感(一)：公司把你当人才还是人财是决定你长远发展的根本原因

你们公司的人力成本的放在成本里还是放在投资栏里？如果放在成本那一栏里说明，你们的组织是把人力当做负担。如果放在投资栏说明是把人当作人才资源来使用的。这个区别在于，把它当作成本的部分会时不时都要来衡量和判断，关键时刻还会被砍掉。如果当做投资来看的话就会着重着眼于长眼利益。

有人觉得这个有什么，反正发工资就行。问题是这个工资能发多久？当出现危机的时候，恐怕是要从这个成本上着手了。

日本的优衣库是能够做到经营典范，其中对人才的培养和制度是有原因的。《零售人才战略》讲的就是前优衣库大学校长的人才培养理念。

区别之一，他们用“人财”而不是人才，关注点在于财富，他们把人当做公司最宝贵的财富。所以才会花力气，用资源去帮助员工成长，并将现场实践包含其中。他们在培养店长时候运用教练技巧，教会店长用提问、倾听的方法来对员工出现的问题进行引导，而不是直接给答案。这样就让店长在不断地成长。

一、人财培养是地基

他们把人财培养当做是地基，上面才是顾客满意，营业额，利润。而没有把利润放在第一位，这个就是人财成长的金字塔。人财最终决定利润。如果不培养人才就等于放弃利润，如果想要利润就要培养员工，这是一体的，单独去追求利润是不可能持久的。

很多企业虽然也会对员工进行培训，但是时有时无，或者有其他费用不够时就挪用，甚至觉得这部分钱是可以省掉的，就会对这个有偏差。当你们有这样的认识和行为的时候，自然就会对公司的运转产生影响。招不进来人，招来留不住，也就是自然而然的问题了。

二、评价体系

上下是不是一致，是不是真的能考评就看看最后执行。很多公司都是有考核体制的，比如说KPI或者是OKR。但是具体能不能执行，执行到什么程度，是不一样的。 很多的公司只注重结果，并不关注过程，所以导致很多人在最后的结果上做文章。甚至于在考核管理层和员工的目标上存在着不一致。比如考核员工的指标上，但不考核管理层，所以就会出现上下不一致的情况。这本书里提到了，对于考核评价制度运转不佳的5个原因。分别是：没有对考评人进行教育，没有将公司想要实现的事项纳入评价项目，职业阶段和未来愿景模糊不清，过于复杂难以执行，没有执行的负责人或者执行不力。

在没有执行或者执行不到位的情况里，通常是因为对于考评人员培训或者锻炼的机会比较少。如何提高考评人员的素质？要从知识和角色扮演上两个方面给予关注。比如建立更加深层次的信赖关系，坚持评价原则，把握评价过程当中的注意事项，同时在给予反馈的时候要及时有效，然后才能形成良好的关系。书里面还有具体详细的案例，比如给出表格，把某一个行动方面分解成几个因素，然后分别量化。

这样通过评价制度促进员工的成长进步，让他们体会到工作的意义，同时让他们拥有持久工作的想法，对于公司也保留了人才，获得了长久的发展。

如果你对人才培训留存感兴趣，或者你想升职加薪培养接班人获得长远发展，这本《零售人才战略》关于优衣库的培养体系值得一看。

《零售人才战略》读后感(二)：《零售人才战略》：教会企业把招进来的人都培养成留得住的人才

在《天下无贼》中，当葛优扮演的黎叔说出那一句至理名言：“21世纪什么最贵？人才”。是的，对于一个企业来说，人是公司最宝贵的财富，人更是公司发展过程中必不可少的一项因素，但怎样能得到更实用也更忠心的人才呢？

面对现代社会人才流动非常频繁的现状，公司怎样留住人才就是一个需要探讨的问题。日本前优衣库大学校长有本均根据他的工作经验及对于人才管理的思考。写了这本《零售人才战略》， 提出了他关于“人财”这一开创性的概念，“人就是公司的财富”，公司要把“招进来”的人都培养成“留得住”的人才。

有本均的这本著作基于零售行业，而零售行业又是人员流动最为严重的一个行业。基于服务的零售业全是靠人的力量在支持，劳动力的短缺将成为它最大的短板，这就要求企业必须降低标准而招聘员工，但如果招进企业的员工不能胜任现有的工作，是要把他换掉重新招聘吗？那样成本会更高，而且也还是不一定能招到合格的员工。因此，有本君均提出了留住“人财”的培养体系，让招进来的员工成为适合企业的发展的“留得住”的人财。

很多企业会有着片面的认识，认为既然零售行业人员流动如此之大，那么陪自己培养的人才也不一定能留得住，何必花费精力和资金去培训呢？但其实这只能说明企业的培训体系是有问题的。根据马斯洛的需求理论，人的最终需求是实现自我价值的需求，如果我们在企业中能达到这一目标，相信人才对于企业的忠诚度一定会得到非常大的提高。而基于此目的，有本均提出了几项基于“留得住”的人才的培养体系原则，这包括可视职业阶段；拥有短期、中期、长期目标；成长意愿可以得到满足；实现自我价值；能够体会到工作的意义和良好的人际关系。如果一家企业可以做到以上六点，员工还会轻易离开这个公司吗？

基于留住员工的培训，有本均提出了一个成长循环的概念，这是一个不断精进的培训体系。面对我们招聘来的员工，素质可能参差不齐，这就需要我们的培训教练给他确定明确的目标，当然，对于不同的人员，要求目标肯定是不一样的。因为我们企业培训的前提是可视的职业阶段，企业必然有着各阶段的业务手册，而这就是目标的明确来源。比如，初进企业的人员可以制定的目标为熟练业务，资深人员；而资深人员的目标可以定为部门领导，之后甚至把店长作为目标。这就是个个阶段都要有的明确目标。

有了目标，必然需要教育培训。这也是一个企业必然要付出的成本，教育培训必须要有仪式感，要真的把培训做成培训而不是走过场。专门地点、专业的人士，是培训的起码要求，培训教练也必须保证所培训的员工可以掌握到需要的技巧。

培训的目标当然是要落在实处，需要在现实的工作中得到应用。就需要根据培训的内容对工作中的部分环节提出要求，员工必须严格按照培训的要求进行工作。

有了要求，当然需要给予评价。评价和标准本就是一对相关体，评价就是对标准的反馈。我们员工工作中的优点和不足通过评价，能有着更清晰的认识。当然，评价不是批评，评价中不能满足要求的部分，会成为下一个阶段成长循环的标准，这样就可以顺利的进入下一个成长循环；而在评价中，目标完成非常好的员工，这可以提出更高的标准，同样的进入一个进阶的成长循环。

就在这样的成长循环中，员工会有的努力的空间、晋升的渠道。任何企业的员工都可以经过培训，成为优秀的人才。而这种基于成长的培训，也能让员工有着强烈的归属感。“招进来”的员工能“留得住”也就不再是什么难事了。

《零售人才战略》读后感(三)：“留住”人，就是一家公司最大的财富！

互联网时代，创业已经成为了一种流行趋势。人们都在热衷于适合自己的岗位，适合自己的职业，但与此同时人们的内心也开始逐渐躁动，开始逐渐迷失自我。 尤其以90后为代表给人们心理留下了一个普遍的印象便是不踏实，稍有不顺心就离职，换一家公司。但是，造成这种现象普遍发生的根本原因真的是因为年轻人单方面的原因吗？答案是显而易见的，并非如此。这也和用人单位及领导的战略抉择，做事态度有着明显的联系。 在这本《零售人才战略》里作者从人才本身到人才的引进再到人才的引导全方位的进行了讲解，更从领导者的角度入手剖析应该如何进行正确的管理，帮助每一位管理者正确管理，更意识到管理的重要性。

一、什么叫人才？ 任何组织的成功运营都不是一蹴而就的，是牵一发而动全身的，很多方面因素都会直接导致最后的结果呈现负面结果。 但究其根本最重要的一点便是高层管理人员的英明领导和具有正确指向性的战略抉择。简单来说，要想让整个团队焕发能量就需要有贯穿整个组织的正确指向，其次是要有好的管理方法；再次，就是必须拥有一个有知识、有方法、有能力、态度好的成员组成的团队，来完成组织的目标。 进入零售新世纪，企业所面临的一个重要挑战就是找到并留住人才。那我们不禁反问究竟什么样的人称之为人才。结合书中的内容我们可以看到所谓人才是指他们有高超的专业技术能力并善于运用能力，并可以高标准地有质量的完成组织的工作。他们正是管理经营者和从事人力资源管理工作所努力寻求的人。 值得注意的是有“才”并不要求任何更高的教育层次和职业证书。工作的速度也并非成为“才”所必需。毕竟，很多刚毕业的大学生号称接受了高等教育但是开始正式的工作却浑然不知任何的专业水准。所以，零售人才战略的第一步就是辨析人才，要从千万个求职者挑选合适自己企业的人才，并为企业所用。

二、什么样的人才是必须的？ 有些人“有才”是因为他们有丰富的创造力；有些人“有才”是因为他们能够专注于某个项目并确保其完成；有些人在组织中的价值在于他们的沟通能力…… 对于员工是否“有才”的评价，是组织领导者及其他组织成员的一种价值判断。在做这种判断时，有这样一种共识，就是不管出于什么原因，这个人才比组织中的其他成员更重要，他们是对组织目标的实现负有最大责任的人。 在理想的状态下，所有的员工都应当是“有才”的，他们以团队形式开展工作，共同获得劳动成果，我们不想失去他们中的任何一个。 如果我们能够很好地雇佣、培训并管理他们，这些人就都是人才并且因为各种原因而具有很高的价值。我们就是要把这些人才留在组织中，他们使我们和竞争者之间形成差距。 书中所讲述的成长循环的四个步骤就很好的诠释了人才培养及人才选择的必要性。首先，第一步明示标准。每一家公司或者机构在运营时都会有一个标杆一样的存在，每一个人都想要成为标杆一样的c位，但是并非每一个都能成为核心人物，毕竟每一个人的能力各不相同。所以，作为领导者要明确不同员工的核心诉求，更明白员工在职业发展道路上的目标究竟什么。

其次，就是进行教育培训。也就是我们常说的培训赋能。培训会让员工激发更大的战斗力会结识各种各样优秀的行业人才。从而激励员工进行更好的发展。 再者，就是要提出明确的要求。在公司为员工提供了系统的培训赋能之后在适当的时机作为领导者就可以同员工提出更高的要求，这个阶段其实就是一个双向互补的过程。 最后一点也是最为关键的一点就是要直接给出评价。让员工心理清楚老板对于自己的评估，也引导员工可以进行一个系统的改变，同时也避免了办公室政治以及员工之间互相猜忌领导心思，丧失了最为重要的工作环境。 三、为什么人才容易流失？ 为什么明明做的好好的，人才却留不住呢？这或许是不少领导痛心疾首的地方。其实，究其根本是因为缺乏对于下属员工的一个细致入微的观察，作为领导也没有做事公允，让员工寒了心。 综合来讲，人才流失不外乎以下几点内容。第一市场竞争。优秀人才人人都渴求，当人才在公司做的不开心，有机会可以到更大的平台去施展自己的才能相信每一个人都愿意去尝试。 第二职业发展的驱动力。当目前的公司已经很难满足员工职业发展的诉求时，员工自然会动了离职的想法。 第三薪酬体系。大家都是出来打工的，薪酬自然是每一个打工人最为关心的东西。薪酬及福利待遇的不合理自然成为了击垮员工啊最后一根稻草。 第四环境。无论是工作环境和团队环境都有着莫大的关系。和合作伙伴合作不顺心，团队合作及工作环境不佳都有可能导致员工选择离职。 针对于这一点书中在最后的章节为每一位领导者提供了系统的方法论。关于如何和员工沟通中作者以干货方法论的形式为每一位读者提供了如何进行批评与表扬。如何引导员工进行反思等内容在职业发展运营中有着很强的实用效果。 一家公司的好与坏其实和是否能吸引人才入驻有着莫大的联系。我们能看到一个优秀的团队往往能群策群力激发诺大的能量。但是一个人员流动性很大的公司，往往缺乏动力，人心涣散。

犹记得上一家公司的老板他对于员工极度的苛责，更是随着自己的心情随意的谩骂员工。因尔员工们经常干几个月就离职员工流动性很大，整个公司都洋溢着一种毫无生机的感觉。前不久，听前同事说那家公司亦然破产了。 你看，一家公司的好坏与人才有着密不可分的关系。留得住人才就是一家公司最大的财富，也是老板个人能力的绝佳体现。

《零售人才战略》读后感(四)：《零售人才战略》：前优衣库大学校长，有本均的独家人才理念

文/石墨杨（shimoyang11）

美国麦当劳创始人雷·克洛克说：“保持年轻，就能持续成长：一旦成熟，便会开始凋零枯萎（As long as you’re green,you’re growing;as soon as you’re ripe,you start to rot.）”

人财培养对于每个企业而言都至关重要，人财培养不能只依赖于培训，还要将其形成体系，在教育的同时落实评价，这人必然会取得成长，如果你能够了解《零售人才战略》的这一主旨。

有本均曾在日本麦当劳工作多年，拥有培养人才的环境。当年总公司营销总监问了他一个问题。“你们餐厅的诀窍是什么？”

有本均一时语塞。身为店长，头等大事自然是提高营业额和利润，因此必须要以照顾为本。为了让前来光顾的客人称心如意，就要在店内营造良好的氛围，因而必须保持店铺干净卫生。

总公司营销总监的话出乎有本均的意料。“你们餐厅的诀窍，是培养人（财）。”这句话让有本均终身难忘。

对于餐饮服务业来说，产品研发很重要，服务质量也很重要。但是都离不开“人”。培养人才非常重要。

01

我们一起L来看看，有本均的履历，这样可以让我们更加详细地了解他的观点的脉络。

有本均从读大学的时候开始在日本一家麦当劳打工，随后正式入职，工作了二十四年。最后就任的职位是公司的内部大学——“汉堡大学”的校长。

之后他进入了迅销公司，成了“优衣库大学”新一任的主管。并在这两家企业都建立了人才培养项目，制订了培训计划。

基于上述经验，2012 年有本均创立了Hospitality &Growing Japan公司，并担任“Growing·Academy” 的校长，开办培训服务。为了向中国本土企业也提供专业的人才服务，2020 年在中国合资创办了必熹企业管理咨询（上海）有限公司。

本书将结合这些正在实行的、专门针对服务行业的人才培养项目，介绍“培养现有的全部雇员”的方法。

02

《零售人才战略》这本书将在文中统一使用“人财”一词，而非“人才”。这是Hospitality & Growing Japan 公司的内部用语，正如前文所述，这个词所表达的是“人是公司最宝贵的财富”这一观点。

零售服务行业一直存在人员需求大和流动性强的特点。随着新零售模式的发展和行业竞争的加剧，整个行业几乎出现了“得人者得天下”的局面。

要想有效填补人员缺口，传统那套“企业高标准选人”的制度显然已经行不通，作者有本均认为解决方法主要可分两个维度：

一是“招进来”，先降低门槛把大批的人招进来，后续在公司内培养。

二是“留得住”，通过制订公开透明的标准，结合员工工作实践的过程对其进行指导并给出细致而到位的评价等一系列手段，让员工脚踏实地地留在公司，慢慢成长为可靠的优秀人才。

这个过程也正好与作者在本书中分析的人才培育理念和方法——“成长循环”相吻合，即明示标准，对教育培训和实践提出要求，并进行评价，让人才不断获得进步。

03

如何留住人呢？

企业应该调整的三个方面：教育、评价、劳动环境。

认真教育、加以评价、改善劳动环境是培养人才的大前提。只有严格实施，才能创造留人的条件。

可视的职业阶段，拥有短期、中期、长期目标，成长意愿得到满足，实现自我价值，能够体会到工作的意义，良好的人际关系都是典型的留人条件。

比如“实现自我价值”是戴尔·卡耐基在《人性的弱点》中提出的概念。①每个人都认为自己是重要的，②每个人都希望自己是周围人眼中的重要人物。构建教育与评价体系，能够满足员工懂得成长意愿，实现自我价值。

04

关于人才培养的必要性

1. 一家优秀的店铺应该具备哪些条件

2. 教育为什么重要

3. 为了培养人财，企业必须做哪些事

4. 如何才能留住人财

5. 怎样做才能提高员工的积极性

6. 如果年轻没干劲，应该怎么做

7. 虽然在现场拼命指导年轻人，但他依然没有进步

8. 教育方法五花八门

9. 应该如何确定培养标准

10. 是够可以只采用OJT这一种培养方法

11. 感觉集体集中培训的知识没有运用到工作当中

这些问题你都能找到你想要的答案，有一点必须明确，这本书的基础是在麦当劳、优衣库的工作经历，服务业现场也在各个方面发生着剧变。

人财培养对于每一个企业而言都至关重要，人财培养不能只依赖于培训，要将其形成体系，在教育的同时落实评价，这样人必然会取得成长。

人财培养会随着时代的变化愈加重要。

本书在对人才培养的理念和方法进行系统分析的同时，还提供了三家企业打造人才培养体系的案例，以及Q&A形式的员工激励小技巧。可应用的场景和对象具有普适性，处于不同行业、不同职级的读者都能够有所收获。

墨杨世无双，赠君一枝梅！