《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感100字

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》是一本由[美]郭士纳(Louis V. Gerstner)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：40.00元，页数：270，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(一)：翻译的太烂了

这版翻译真的是一言难尽，语句不通顺 ，读起来很费劲.很难理解.别说我，我智商应该还算在线..

一些专用名词翻译的也是一塌糊涂. 猜猜EBITDA怎么翻译地 ，付息及税前利润付款报单，什么鬼东西..

电脑主机和服务器也写的糊里糊涂。

本来好好的一本书，被翻译的乱七八糟，真不建议看这版，谨慎..

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(二)：读后感

IBM的困境，本质上是内部利益导向，而非客户导向。表现出来就是官僚主义。

IBM的家底是技术、人才和前瞻，“IBM是国家的财富”。唯一的劣势是“没有把工作做到位”，“需要巨大的紧迫感”。

1、“热烈拥抱”计划：拜访客户并解决问题；

2、撤销管理委员会。

3、保持公司完整性、降低成本、再造商业模式、出售盈利差的资产。这几条只有新管理层才有勇气做。

4、打造领导班子：换人，更新晋升机制。

1、由技术转为服务。服务原来是IBM产品的辅助（封闭式的），服务本身可以抵抗技术波动。

2、由硬件转为软件。建立开放的标准，聚焦中间件，放弃底层操作系统和高层的应用软件。经历数年的大规模重写，以及并购莲花软件等。

调整员工的组织架构、激励惩罚方式，让熵增的内部变为以客户为导向的目标一致的集团。平庸的公司则缺乏焦点。

组织：打破地域分割和各自为政，以客户为导向组建集团。合并广告代理。

薪酬：绩效工资制，广泛的股权激励。

“人们只做你会检查的事，而不会去做你期盼的事。”

“伟大的CEO会卷起衣袖，亲自参与解决问题，身先士卒，而绝不是躲在员工身后，指挥和主持别人做事。”“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”

“最重要的品质是充满激情。”管理层的激情是公司的电源。

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(三)：小型创业者的些微感悟

因为读书会的伙伴要求，新年伊始读完这部IBM不是自传甚是自传的作品。可能没有巨头公司待过的经验，对我这样小型创业者而言缺少强烈的共鸣。

但从郭士纳掏心至肺的分享中，汲取一星半点的益处也就够了。

分享其中对我很有帮助的点。

IBM作为一家1911年成立到90年近百年的全球化公司，已接近大象的体态极为臃肿审慎，有创新的想法有广博的人才有踌躇满志的管理班子，但不敢动，所有的想法都被束缚在巨型的网罗中。

他们有世界上最先进的技术系统能力，但和市场客户却是脱节的。

“制定一个机构计划很容易，但是执行好一个计划需要3年的艰苦努力。” 郭士纳加入之前的IBM想法很丰满，现实却极为苍白。

对我个人的启发，资源人脉能力这些都是一步步积累和创造的，先小步先行逐步丰满，执行力对领导者而言也极为重要。

“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为他们就是抢夺你市场的人。”

取消形式为重的会议、董事会、委员会，打通自上而下的沟通路径，让员工更多的发挥创造力。

建立健全高效的企业架构和企业文化，去除严重的官僚作风，各自为政分权独立的问题。作为一家企业必须明确从上至下都奔着一个目标前进。

我们允许等级制度的存在，也更允许跨部门各级别人之间的探讨与沟通。

郭士纳不是一位技术方面的专业人士，但管理一家公司是学会运用专业的人在正确的岗位上，有足够清晰的判断力、领导力和管理能力，看到一家公司出现的底层问题和逻辑解决方式，他做到了。

而另一点在于高绩效的工资体制，并将股权分散给高质量的员工人才。让员工有自驱力主动性为公司服务、创新和成长。

用他在书中分享的一段话说：“在IBM任职10年间，我发现，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织——无论商业、政府还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长远的成功！”对人的管理、对企业文化的建设，是我们公司领导者最重要的工作，如果可以获得优秀的人，管理优秀的人，那么其他的一切都是可以实现的。”

在郭士纳加入IBM最艰难的第一年，到改革的第二年，每一个阶段的变化任务困难，都有相应出色的人才为他服务，不是他在一线亲力亲为劳心劳力。这也间接说明一家运行良好的企业，最高决策者是把握方向盘的人，而不是驾驶船的人。

“一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化为日常活动具体战略的基础。”

而如何做一个出色的领导者，摘录一位豆友整理的：

 精力：超凡的个人精力；耐力；强烈的行动意识。  组织领导能力：战略意识；带动和鼓舞其他人的能力；最大限度发掘公司潜力的激情；组建强有力的团队；最佳的发挥别人的潜能。  市场领导能力：杰出的语言表达能力；出席和参与业内以及客户之间的CEO级别的活动。  个人素质：聪明；自信，且自知自己之不知；善于倾听；决策果断——无论在业务活动中，还是在认识制度中；激情洋溢；坚决以客户为中心；天生就做事迅速且有影响力。 “所有伟大的领导人或许都是严谨之人（实际上，他们全都是务实的人，这与通常人们所说的严谨之间还有很大的差别）。然而同时，他们又都是公正的人。公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不明，他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(四)：对企业经营很有借鉴意义

本书是IBM的CEO郭士纳的回忆录，原来以为这是一本故事性强的带有亲历性质的回忆录，看了才知道这是郭士纳基于其IBM十年管理实践的理论总结，作为带领蓝色巨人走出泥潭重塑辉煌的中兴之主，这本总结之书对企业管理、企业运营及企业文化建设各方面都有极强的参考意义。以下是我看了本书后印象特别深刻的几点体会。

一、企业经营以客户为中心

在本书中，郭士纳始终强调企业经营以客户为中心，他认为IBM在90年代初市场占比下降，经营亏损，在竞争中落后于同业就是因为公司沉缅于历史，以为自己永远是市场的领导者，客户会永远等待着自己的产品更新，从而脱离了市场，产品和服务脱离了客户的需求，从而被同业超越，造成了自身的被动。所以郭士纳一上任，即领导IBM建立以客户为中心的经营理念，而他也始终在贯彻这一理念。一方面他不断的走访各地，与客户交流，了解客户的需求，另一方面提炼发现企业的核心竞争力，并不断强化核心竞争力。郭士纳认为IBM的核心竞争力是公司的综合服务能力，其人员、技术的积累雄厚，在企业、政府等机构客户的集中整合服务方面优势明显，所以郭士纳果断退出了与微软、英特尔等在个人电脑市场上的争夺，而全力聚焦于对机构客户的综合服务上，为此，他成立了全球统一的客户服务部门，开放自身的硬件接口和软件标准，在产品销售上以服务为先导而不是以产品为先导。另外，郭士纳也正确预见了互联网和IT行业的发展趋势，并能让IBM的核心竞争力适应这一趋势，从而为IBM的振兴奠定了基础。

郭士纳认为企业的一切经营行为是强化企业的核心竞争力，所以在并购方面他认为并购应当围绕主业，他反对跨行业的并购，认为这就是浪费，对企业的坏处大于好处。从中可以看出郭士纳是一个务实的人，他对投资银行家没有好感，认为他们只是些掮客。在郭士纳任CEO期间，IBM的所有并购都是企业自身主导的。

二、企业管理强调执行效率，以结果为导向

郭士纳痛恨官僚主义，他认为一件事情有80%的成功希望就马上采取行动，而不是请示和讨论。在员工考核和晋升上则以绩效为基础，弱化资历和职位，他让员工参与计划的制定，明白自身的考核目标，并严格按照目标进行考核，同时要求员工认同企业的执行和绩效文化，不认同的、无绩效的员工只能离开。同时郭士纳也极为重视团队合作，他重组了IBM的组织架构，IBM实行的是矩阵式管理而非等级制管理，团队以任务为导向进行整合，实行全球统一的服务、营销、财务等体系。他通过组织架构的调整，通过对期权激励等考核制度的调整，通过对公司文化的重塑，让员工服从于企业的整体利益和长远利益。

三、财务指标

财务指标反映企业的经营状况，这里也同样体现了郭士纳的务实个性，在经营指标上，郭士纳说不应该看重企业的销售收入而更应该看重企业的现金流，他认为销售收入是企业短期内最好达到的指标，但这个指标除了粉饰企业的经营之外并无多少用处，而企业的现金流更能体现企业的长期经营能力，因此，作为企业管理者应千方百计优化企业的现金流。另外，郭士纳也非常看重企业的债务率，稳健的企业都有一个良好的债务率水平，所以他在IBM上任初期，大刀阔斧的进行项目再造和资产出售，从而节省和筹集资金，降低债务率，实现财务止血。

四、企业文化

以上这些经营、管理、财务等方面的变化，实质上代表了IBM企业文化的变化，可以说郭士纳以个人之力再造了IBM的企业文化。他认为：成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用的文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自适应能力的巨大障碍。所以组织的变革也是文化的变革。郭士纳认为IBM原先的价值观可总结为以下三点信仰：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。将这些信仰制度化，不仅仅是在办公场所贴满标语，信仰反映在公司的工资待遇、管理制度、教育和培训、营销及客户服务中，从而成为公司和员工的规则、指南以及风俗习惯，虽然这些规则、指南以及风俗习惯在公司很长时间内都很管用，但是随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯不可避免的与现实失去联系。改变数十万员工的思想态度和行为模式是一件非常非常非常难以完成的任务，不可能通过命令取消现有的公司文化而创造一种新文化，实际上，郭士纳认为从终极意义上说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。当然，郭士纳成功了。

五、大象也会跳舞

一直以来人们认为：小的就是好的，而大的就是不好的。但郭士纳认为：大，很重要。因为规模就是杠杆。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(五)：挑战，让灵魂年轻

郭士纳，一个经实践证明有能力的领导人，一个坚定有魄力的变革驱动者。 任何杰出不凡的人，必定有清晰的理想和原则，卓越的问题分解能力，强大的资源整合能力，自我紧迫感和危机感，不达目的誓不罢休的坚持。

IBM因为机构臃肿、管理陈旧、孤立封闭、忽视市场等原因，面临传统主机业务被小公司侵蚀、新兴个人PC业务失去先机、应用软件服务不够市场化、消费者品牌信任丧失等多重危机，过去技术构建的竞争优势不复存在，一只脚已经踏进坟墓。正是，郭士纳力挽狂澜，帮助IBM扭亏为盈，重回巅峰。 郭士纳在IBM的9年掌舵生涯，姑且可以分成三个阶段：冲刺：及时止损1993-马拉松：战略变革1994-1997-远景规划：电子商务1995-2002；文化和组织变革贯穿始终，培养领导队伍。 关键措施： Step1 定量分析 深刻分析IBM现状，洞察市场现实，制定战略决策 ·优先性任务 ·保持公司完整性 ·根本改变公司的经济模式 ·再造商业模式 ·出售生产不足的资产，以筹集资金 Step2 组织变革（团队建设、高层管理班子、董事会建设） 制度变革：基本权力结构 识别人才，打造领导班子 IBM领导力建设 ·对赢得市场的专注： 对客户的洞察力、创新的思考、实现目标的动力 ·快速执行的能力：团队领导、直言不讳、团队精神、决断力 ·持续的动能：培养组织能力、教导/培养、工作奉献度 ·核心特质：对业务的热忱 Step3 文化基因改造：沟通、沟通、再沟通 管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室总贴满标语，还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持中。 让IBM员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。 基本信仰（思维） ·市场是我们一切行动的原动力 ·从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司 ·我们最终要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值 ·我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注产生力 ·绝不要忽视我们的战略性远景规划 ·我们的思想和行动要有一种紧迫感 ·杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时 ·我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要 行为变革（关注点、执行力） 公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。

行为变革要求

制度支撑 重新制定工资待遇政策：绩效工资+股权 - 新战略吻合 新绩效管理系统：个人业务承诺PBCs（有差别、活动将近、外部标杆、绩效） 不断地自我更新：平衡利用内部冲突及矛盾 Step4 战略变革 保持公司的完整性 重振品牌：一个声音，一个机构 整合业务：资产重组、改造产品线、启动业务增长点 再造商业模式：服务主导模式、网络化模式 成功的高级经理基本特征： ·他们都有自己的关注点。 真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。 好的战略从大量的定量分析开始，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。 务实的竞争力分析。 好的战略总是能够确认出关键性漏洞、竞争弱势以及用购并方案对他们进行弥补的潜在可能性。 确保公司资源得到良好的配置。 寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务战略领域。 ·他们都在执行方面具有卓越的品质。 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。 ·他们都有个人领导艺术。 伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。 ·精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识、 ·组织领导力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能 ·市场领导能力：杰出的语言表达能力、出息业内以及客户之间的CEO级别的活动 ·个人素质：聪明、自信、自知、善于倾听、决策果断、激情洋溢、坚决以客户为中心、天生就做事迅速且有影响力 ·平衡机构整合与分权 如果大家能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。 规模就是杠杆。 贴近客户决策。 怎么做才能让他人态度、行为以及思维发生变化呢？ 不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动力是害怕——或者愤怒，而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看重的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为收到远景规划的感召而奋起发动变革。 有4类人 积极采取行动趋势事件发生的人 被动接受所发生事件的人 对事件持旁观者心态的人 什么事也不关心的人