《关键人才决策》读后感锦集

《关键人才决策》是一本由（阿根廷）费罗迪著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：45.00，页数：248，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《关键人才决策》读后感(一)：牵住人才决策牛鼻子

在冯小刚的贺岁片《天下无贼》中，葛优的一句台词甚为经典：21世纪什么最重要？人才！电影总是戏谑的成分居多，但对于现实中的企业而言，人才的重要性却不容小觑。尽管，按照管理学的基本原理，计划、组织、人事、领导、控制这五个环节都很重要，但是这五个管理环节的操纵者都是人，更为确切地说是人才。但是，企业管理中，到底如何做出正确的人才决策就成为至关重要的环节，尤其是对于高管的选拔和任用更为如此。因为快速发展或其他原因，很多企业都会从内部提拔或外部搜猎高管人才，但失败的案例比比皆是。正因为如此，如何牵住人才决策的牛鼻子成为企业关心的核心，《关键人才决策》似乎能够带来些许光明。

该书的作者费罗迪作为高管寻访顾问有着20多年的亲身经历和体会，这无疑就为该书来源于实践提供了最佳养料。作为亿康先达的全球执行委员会成员，在高管寻访行业具有超过20年的工作经验，而且在帮助客户雇佣外部候选人方面具有超过90%的成功率。费洛迪在书中贡献了很多基于实践的真知灼见。例如对人才决策中的挑战与陷阱的梳理；传统的人才评估关注方法本身，费洛迪则在“如何有效评估人才”一章中，提出了更全面的HOT-SHOT人才评估模型。另外，费洛迪是一个精于实践、勤于学习的咨询顾问，在书中梳理和整合了大量的相关研究成果。这些成果不仅有价值，而且有趣。

以自身的企业经验出发，成为该书最为鲜明的亮点所在。也以此为镜子，为企业管理者提供了可资借鉴的内容。作为领先的高管寻访公司，亿康先达定期评估自己的项目成功率，评估标准不是以候选人入职为标准，而是候选人在进入客户公司之后的几年里的业绩表现。严苛的成功标准也使得亿康先达关注从搜寻、评估、招揽到融合的完整过程，而不会把注意力仅仅放在人才评估环节。在很多企业最为薄弱的环节，费洛迪梳理了新人融入组织的三步曲、六个陷阱，并就组织如何管理新人融入过程提出了非常具体的建议，同时也给“空降兵”提出了有价值的参考意见，以帮助企业走好关键人才搜猎的“最后一公里”。

人才决策尽管很重要，但并非所有人都能够驾驭。柯林斯在《从优秀到卓越》中强调，人事决策说起来容易做起来难。事实上，即使是那些最优秀的CEO，也不免在人事决策上栽跟头。而《关键人才决策》却提供了一整套搜猎到人才的策略工具，而在这里面，决策者的权威不容忽略。当年，彼得·德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德·斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，“高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。”斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

其实，在中国，最顶尖的企业家在实践中都遵循“人为先”的理念。多年前，柳传志先生就提出“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素，至今已经内化为联想领导者的管理习惯。宁高宁先生将数十年管理实践提炼为“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”的五步组合论，以领导力变革驱动中粮集团的成功再造。仔细观察不难看到，在这两种经过实践淬炼的管理方法论中，“人”都被置于战略之前。而这些无疑也就是《关键人才决策》的现实。（王传言）

《关键人才决策》读后感(二)：猎头视角的人才管理

优秀的猎头是一群嗅觉灵敏、直取猎物的人，作者的精神气质也是活脱脱跃然纸上。

书中引用了大量管理学者的研究结论，有很多比较有意思，摘抄如下：

1、职业成功的四大影响因素是：先天遗传、后天学习、职业选择、人才决策

2、组织管理的本质，就是对人才的管理

3、发展人际关系的判断力是自我蜕变的基本前提

4、200多种管理实务中只有极小一部分是真正对企业绩效有影响的。有一个“4+2”公式，有4中管理实务必不可少：战略、执行、企业文化和组织架构。另外4种管理实务中至少应实行2中，分别是人才管理、领导力与公司治理、创新、兼并与建立伙伴关系。

5、领导者效力占到企业绩效差异的40%。

6、在兼并与收购的案例中只有31%的执行官的任命时成功的；当人事调整的目标是为了促进企业文化和战略变革或开创新业务时，成功率也仅为50%。在这两种情况下，内部候选人比外部候选人有着更高的成功率。

对于战略性人才管理，个人认为把握人才决策的时机是一个关键点。不同的商业环境，有不同的应对策略，需要不同能力组合的人才。

1、开创新业务，挑战：关于技术、行业规范、消费者和供应商的知识的缺乏；而这些知识对于初创企业来说具有很高的价值，如果组织内部没有这样的人才，就需要到外部去搜寻；如果新业务的成功开发需要有效地处理公司政治和人际关系，而这些事务恰恰是内部候选人更擅长的，那就优先内部人选；特别需要考虑到初创项目的潜力，不能安排资质有限的人来负责；

2、兼并与收购，挑战：二选一的现象的挑战，通过专业独立的评估程序，决定谁去谁留；人事变动的挑战，玩弄权术、拉帮结派、讨价还价等；平衡不同的股东的诉求；统一语言、统一标准、统一文化；

3、制定并执行新战略，需要在所有的层面上安排合适的领导者。挑战：不同的战略需要不同的领导者，当你改变战略之后，也必须更换领导者；处于快速增长期具有良好竞争力的明星业务，需要CEO善于分析竞争态势，从市场获取信息并快速做出反应；在初创阶段，领导者对于新创业务要有清晰的规划和远见，需要技术和市场营销方面的专家，并拥有组建管理团队的能力；衰退阶段，要求领导者能够减少损失，能够削减成本而不影响留守员工的士气；

4、处理绩效问题：前任领导者由于糟糕的绩效表现被免职的情况下，雇佣外部人士可以显著改善企业的表现；但是在自然继任的情况下，最好的策略时挑选内部人士继任。

5、应对增长和成功

6、 前瞻性地应对未来的挑战

从哪些方面考察人才？本书也给出了很有意思的理论研究与实践的结论：

1、在选择一位高管时，如果只能考察两种特征，最好的组合是经验和情商；

2、对于高管来说，高情商可以弥补经验的不足。情商+智商的组合与经验+智商的组合对于领导者的成功起到几乎同样的效果。

3、如果没有高情商，相关经验和高智商的传统组织更有可能造就失败而不是成功的管理者；

4、以上前提是，高管基本上智商够了门槛条件。

高管的成功起步，也是一个非常重要的关注点。

本书提出公司可以做的支持融入进程的几件事情：将融合工作尽可能前置；为新人的融入做好细致的准备；定期密切跟踪整个过程。候选人也必须为自己成功融入进程负责：确定有力的支持者；意识到融入进程比想象的要难；主动要求组织提供其所需要的支持；集中精力于少数关键领域；适当地调整双方的期望值；建立和巩固管理团队；和利益相关者多一些面对面的沟通。

《关键人才决策》读后感(三)：从意识到价值

本书可纳入HR必读系列。

企业一旦意识到招募优秀人才对组织发展的重要性，就成功了一半。

作者深谙此道，于是花了三章篇幅解答WHY这个问题。想要成为优秀的领导者，都应该掌握用人之道——招募到优秀的人才，再将这些人安排在合适的岗位。对于组织而言，正确的人才决策将会带来数倍的经济收益，甚至扭转败局，这种收益完全可以被量化——HR应该学会此项技能，通过量化的收益展示工作的价值。然而现实情况中，人才决策充满陷阱和挑战，无论出于何种原因，逃避和漠视都将加剧此项能力缺乏所带来的风险。

重视人才选拔的企业在面临业务变化和挑战时，扛风险能力都会较强。而重视与否，我认为评判的标准之一在于领导者在人才选拔和决策中投资了多少自己的时间。事实上，在中小企业中这是一项很奢侈的投资，创始人或者CEO往往只在意距离自己最近的几个人，一旦核心成员稳定，便不再投入时间思考团队规模扩大所面临的人才多样化需求。在大型企业，同样会详细的评估与设计人才决策机制以确定如何获得满意的投资回报率。

坦白说，HR承担了过多的人才决策压力，正是因为企业领导者在此方面的“放权”。HR一方面需要修炼自己人才决策方面的专业能力以赢得业务伙伴的信任，一方面需要创新、设计雇主品牌策略以强化老板的关注与投入，如此“步步为营”以期使人才决策这项工作获得足够的重视。

总体而言，管理成熟度越高的组织越重视此类和人才有关的投资。

管理既是科学也是艺术。

领导者在人才决策领域迫切需要平衡科学与艺术的两面性。民营企业圈内，普遍认为懂管理等同于懂人性，这是将管理中艺术的一面最大化了。

不可否认，这是中华民族的优良传统，很多优秀的领导者源于对人性的深刻理解，在人才决策中获得了极大的价值回报。然而“懂人性”实际上是对管理者能力的巨大考验，因为市场上并没有统一、明确的标准来衡量一个人懂不懂、懂到什么程度。在关键人才决策方面，懂人性意味着更多凭主观判断。

企业要发展，尤其是业务规模达到一定程度时，优秀的领导者必须主动采用更科学客观的方式进行人才决策，辅佐以直觉。这也会给中层管理者树立正确的榜样。管理科学发展已百年，如何科学高效地进行人才决策已取得了显著成果，这项能力完全可以通过持续训练主动获取。HR反而应该在这项工作中充分发挥赋能的价值，系统化管理与提升组织内部人才决策的能力。

以终为始。任何人才决策的目的都是期望人尽其才为组织创造价值——HR的价值正在于此，推动此项价值持续增长。

商业社会，猎聘行业发展半个多世纪至今，很多猎头为客户提供的质保期都是3-6个月，即便是高管岗位，也几乎没有超过半年的。本书作者却提到他经常在项目结束3-5年后依然会关注那些成功被推荐的候选人是否还在持续为客户创造价值。这种专业精神令我肃然起敬，也让我反思自己的事业观。

去年，我个人、我所在的团队完成了一个令人惊叹的招聘量，这缘于业务爆发性的增长，当我完成了这项挑战后，我却没有勇气去回顾那些我自己offer进来的人才、现在一个战壕的伙伴，他们是否正在发挥预期的价值，是否获得了他们个人的成就与回报。很显然，迫于业务爆发的压力，在关键人才决策中，我对自己的工作并不笃定。同理之下，那些接受offer的伙伴们，作出加入这个团队的决定甚至可能改变他们一生的轨迹。

未来，我希望能够通过不断提升人才决策的能力，让更多的人做出正确的选择，在平台中个人价值得到尊重与提升。是的，我从来不擅长对上，那是因为我更关注和我一样的平凡人生。