重新定义人才读后感1000字

《重新定义人才》是一本由布莱恩·贝克尔 / 马克·休斯里德 / 理查德·贝蒂著作，浙江大学出版社出版的平装图书，本书定价：59.90元，页数：245，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《重新定义人才》读后感(一)：战略为先

1.战略为先，而非人才 2.将人才转化为战略影响力 3.把A级人才放在A类职位上，为A类客户创造价值 4.人才管理，直线经理与HR缺一不可 5.那些应差异化，哪些该一视同仁 6.牢记“三要”“三不要”衡量原则 7.与人才携手赢得战争 战略规划 战略能力识别 战略职位、战略支持职位、一般性职位 直线经理与HR经理的角色和责任矩阵 HR实践：差异化管理、工作设计、沟通流程体系 评定-设计-实施-产生影响 识别战略性职位：战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺性 体系契合：人才管理体系与战略性职位管理的需求想结合。 领导者职责：确定战略性职位；评定战略性职位上员工的绩效水平、衡量标准、未来价值；评定现有人才能否成功地实现预期目标；为每个战略性职位制定行动计划；为战略性职位上的每位员工制定行动计划；与HR携手，确保战略性职位上有足够的的顶级人才；经常对战略性人才进行评审；持续与HR共享战略性人才的最新信息。 差异化策略：如何执行战略？资源将投向何处？哪些职位是关键的？谁对员工的成功负责？如何评估人才管理工作的成果？告诉员工公司需要做什么才能成功，你要怎样做才可以对公司做出贡献。 评估人才管理效果：不要从衡量标准着手；不要依赖外部标杆；不要期望人力资本炼金术；要聚焦人才管理的战略影响力；要从战略性人才管理架构的角度进行思考；要衡量水平，也要衡量关联关系。 是一本主张感强，思路很清晰的书。 感觉缺乏阅历来吃透=v=

《重新定义人才》读后感(二)：企业资源精力有限，好钢要用在刀刃上

本书开篇开宗明义、旗帜鲜明地指出“战略为先，而非人才”。乍一看，与书名相矛盾：书名要定义人才，这里却说战略为先。读后才知道，对于一个组织须有一个长远目标，就像一个人也要有人生目标、做事目的一样。战略即是实现这些目标所采用的关键方式方法、重点业务流程。先根据企业的特点，确定相应的目标，选择匹配的战略；再行调兵遣将，组织安排人事。在此过程中，“差异化”的管理是主要的考量。

有三种战略：卓越运营、产品领先、亲近顾客。不同的战略所需的员工思维和员工能力也不同。例如，产品领先战略下的员工思维包括愿意承担风险和放眼长远，相应的员工能力包括问题解决和勇于创新。战略能力指影响战略执行的关键业务流程，与竞争对手相比，应具有独特性且能执行到位，助力企业达到经营发展达到优秀水平。比如京东配送的快速物流体系、海底捞的服务理念、丰田的精细管理等都为各自的企业带来了领先竞争对手的优势。

企业里所有的职位都有价值，但非所有职位都具战略价值。识别出企业里不超过职位总数15%的战略性职位（A类职位）是差异化职位管理的第一步，这类职位具有大的战略影响力和绩效变动性，不由其在企业管理层级中的地位决定。企业中大部分的职位为支持性的B类职位，以及极少量的与战略几无影响的C类职位。

企业中的重要资源应重点投向A类职位。好马配好鞍，人力资源中的顶级人才（A级员工）也理应配置在A类职位上，作为中流砥柱发挥中坚作用，为A类客户服务。支持性的B类职位主要配置普通人才（B级员工）；而C类职位对战略成功作用很小，企业一般也许通过劳务派遣、业务外包的方式来实现用工。确保A级员工放在A类职位，尽快改善A类职位上的B级员工绩效、淘汰A类职位上的C级员工；B类职位上的A级员工尽快配置在A类职位。这种动态化的过程即为差异化的人才管理。显然，这其中隐含着组织与人才盘点的工作。

在人才差异化管理的过程中，HR与直线经理缺一不可。首先要创建人才管理理念，通过HR管理政策与HR实践构成人才管理体系。这个体系是差异化的，它关注“公平性”而非“平等性”、关注“战略性员工”的敬业度而非“全员”敬业度、关注增加收入而非关注增加福利、雇用理想员工而非做理想雇主。

总之，职位、人才、人才管理体系的差异化，是由于对企业而言，资源、精力总是有限的，而竞争总是激烈的。要想获得快速、健康的成长发展，在竞争中取胜，通过差异化管理，实行区别对待，将重要的资源识别出来并投放在关键的地方，实现物尽其值、人尽其才，出奇才能制胜。最近华为给予顶尖应届毕业生80-200万不等的高额年薪，也是人才（管理）差异化的体现。这种差异化与人们常说的“好钢用在刀刃上”、“找关键问题，抓主要矛盾”一致，也与管理大师德鲁克所说“（管理）精力集中于少数主要领域”吻合。

《重新定义人才》读后感(三)：差异化：化人才力为战略力

当我看到“people before strategy”时，第一感觉就是肯定是咨询公司为了自己的业务在夸夸其谈，没办法，他们擅长这些，时不时就要搞一些新的噱头出来，要不他们的业务很难持续下去。

但当看到《People Before Strategy: A New Role for the CHRO》一文时，才感觉到其实根本不是战略和人才谁先谁后的问题，而是到了该重新认识人才、重新认识HR的时候了。

以前曾经问过一位高管：你是想先看看你手里有什么资源再决定你去哪儿还是你先想好去哪儿再想办法去获取资源？

他当然说，我肯定是先想好去哪儿再去看看资源。

其实，很多人回答此类问题，都是出于面子。因为，即使他选择了后者，但当看到自己手里缺这少那时，不由自主的就会被自己的资源牵着鼻子从而进入了前者根据自己的资源选择去哪儿的范畴。

我们可以称之为“企业资源导向的战略惰性”，但想想我们自己，大多数人，不都是这样混日子的么？所以，很多企业做不大，成功的人总是凤毛麟角，其背后的道理本质上并无二致。

《People BeforeStrategy: A New Role for the CHRO》这篇文章的作者比较大拿，分别来自于麦肯锡的鲍达民（Dominic Barton）和光辉国际的丹尼斯·凯利（Dennis Carey）以及第一作者拉姆·查兰（Ram Charan）。

拉姆·查兰（Ram Charan）最近2年比较火主要是因为他说要把HR部门拆掉，那些跟钱有关的（诸如薪酬福利之类的）、操作性的事物都跟财务、IT等其他整合成一个共享服务中心向CFO（首席财务官）汇报，CHRO（首席人才官）则聚焦于人才、领导力、coaching之类的。然后，CFO、CHRO、CEO三个人组成一个小集团G3，共同制定战略、检视战略、执行战略。

在G3模式下，CHRO的价值主要体现在三个方面：预测结果、诊断问题并在人事方面提供解决方案。

不过，他们3个举得一个例子，我觉得挺好笑。

如果当时摩托罗拉的CHRO能够提醒其CEO，苹果开始挖他们的技术人员，摩托罗拉就有可能预测到iPhone的诞生。

感觉，他们3个为了达到目的，真的是拼命了。不过，这也说明，他们的G3模式确实把CHRO提到了一个极高的位置，这或许是HR从业人员的福音吧？所以，不要愤恨拉姆要把HR拆掉，拆掉是为了更好的未来！

而且，他们3个还在文章最后说了：3年，就可以给你一个全新的HR。

拉姆是真正为CEO服务的，他知道HR对于CEO完成自己的业绩承诺的意义所在，所以他期望能够在“人、财、物”三个方面实现“精英团队化”，让3个CXO级的人物组成一个“命运共同体”，而且这3个CXO要比其他的CTO之类的更核心，所以只要G3就够了，而不是G4、G5。

当其他员工埋首处理日常事务时，G3应高瞻远瞩，共同决定公司命运，并追踪执行中产生的任何问题，确保公司处于正轨。正是G3建立起了组织和经营成果之间的联系。

但反思一下，感觉他们这篇的文章标题还是有些扩张。他们的文章恰好说明了根本不是“People Before Strategy”，而是“战略为先”。

《重新定义人才：如何让人才转化为战略影响力》就是基于“战略为先”这一理念而写的一本书关于如何差异化的进行人才管理的书。

此书的三位作者首先批判了被一些咨询公司过分扩大的“人才先于战略”的说法，回归“人才服务于战略”的根本，但应避免过去那种一刀切式的传统人力资源管理体系，提出基于“差异化”思想的人力资源机制。

“差异化”，这个主要是因为企业的战略本身就是差异的，所以不可能存在同样的人力资源管理方式和内容。其实，此书的作者也蛮省事儿的，直接就把波特的战略理论罗列一下，解释了人才管理需要差异化的重要性，然后这个问题就解决了。毕竟战略这个东西，随便找个比较有权威的、能引入自己主题的就行了。

基于“成功的战略执行依赖于深度的人才差异化管理”的思路，作者提出一个人才管理差异化的四阶段模式，解释人才管理差异化和战略成功之间的关系。

如下图：