彼得原理读后感摘抄

《彼得原理》是一本由（美）劳伦斯 J. 彼得 / 雷蒙德赫尔著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：35.00元，页数：156，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《彼得原理》读后感(一)：彼得原理

《彼得原理》

1.西方二十世纪文化三大发现“彼得原理”，“墨菲定律”，“帕金森定理”。

2.这是组织层级管理学鼻祖写的书，专门研究组织层级学。

3.这个原理的含义是，人都会上升到自己不胜任的岗位，然后就此不动了。

4.换个角度想，是不是说现在每个岗位上经历足够久的人都是不胜任的状态？

5.西方管理学可以参考，不能完全照搬。中国关系文化太厉害。

6.现在很多公司对管理的要求就是组织结构“扁平化”。

我个人觉得一味地压缩层级并不是扁平化的真谛。首先，一个人的精力有限，一个管理者管理10个人左右应该是比较适宜的。如果人数过多，可以以内部班组形式进行分解。这样，势必形成一个金字塔的结构。很多人认为，这样导致管理效率太低，传达衰耗过大。其实这个和组织的功能和定义有关。如果这个组织里人员工作内容大体一致，比如接线员，客服，那一个人管几十个人问题不大。如果每个人的工作内容都不一样，都需要管理者个性化处理，这样的管理成本就很高。

一切对组织效率没有提升的扁平化都是假招子。

7.好了，看球。

《彼得原理》读后感(二)：行有不得，反求诸己

诚如译者所言，这是一本充满着黑色幽默的严肃管理类小书。在我看来，本书作者彼得是一个极其自恋的人，书本里面充斥着各种以彼得命名的定律、法则、方法，大有一副江中郎中自卖自夸的既视感。

言归正传，彼得原理的核心即：假使时间足够，同时假使层级组织里有足够的阶层，每个员工终将晋升到自己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。由此还得出一个推论：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。

什么是不胜任？按照我的理解应该是排除机遇时运、领导干预、恶意使坏等一切外部因素，只由于身体、心理、能力等自我因素造成的不能在现有岗位得以进一步提拔的现象。如果说被调离到同级的其他岗位或被强行提拔，那在本文看来，前者属于藤蔓式晋升，后者叫冲击式晋升，彼得先生在文中均由论述。

如何摆脱不胜任？兄弟，想多了吧，你想要长生不老吗。彼得先生给出的答案是可以在不胜任的岗位上过得“有滋有味”，具体方法文中多有详解，但个人觉得实际意义不大，因为这显然在当下体制中并不那么现实。

窃以为，尽管每个人都会达到不胜任的状态，但是我们至少可以延长达到不胜任的距离。诸如系统化锻炼身体，达到能够从事高强度工作（非体力）的基本要求；通过学习（教育），延展个人的知识广度来激发工作的创造力，挖掘个人的知识深度来增强工作的竞争力；培养积极、健康的心态等等。

回归到文章的标题，行若有不得，与其寄望于他，不如求诸于己。

《彼得原理》读后感(三)：激动-纠结-释怀

> 在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。

在我看来，这句话是一句大废话。

劳伦斯·J·彼得(1919 年 9 月 16 日 - 1990 年 1 月 12 日)，是加拿大教育家，提出了层级组织学。1941年，22岁于温哥华开始教师生涯。1963年，42岁获得华盛顿州立大学教育博士。《彼得原理》于1969年提出，在谷歌学术被引量已达1471次，这也是他的被引量最高的内容。以另一位知名管理学家对比来看，德鲁克的任意一篇内容的被引量都远超这个数量。

那么。彼得原理有什么不对的地方呢？

他过分强调了不胜任，但把不胜任解释为领导的主观判断条件。于是，就形成了一个无法论证的论证循环。

其次，彼得原理成立时，伴随了一个默认假设：人的经验是静态的，并不会随着时间增长。这显然是一个错误的假设。那么，是否也意味着，岗位的需求不会变化呢？结果也很显然。

这让我想到了，人们对岗位有一个简化。在了解不深的情况下，他们会认为岗位需求一定是一个外向的、社交能力强的人。但在某些更细分的领域里，你可能也会找到一个适合你的岗位。

说了感觉不对的，彼得原理也对我有一些启发。

> 你从一个阶层到另一个阶层使用的经验是不同的。

当你使用职员的经验带入领导管理职员的经验时，你会无法胜任这个岗位要求。你可以做一个兢兢业业的拧螺丝职员，但当你成为管理小职员的队长时，你就需要考虑整体的效率是否达标，而不能依照从前的经验，每天继续拧小螺丝。

> 不同的人适合不同的岗位，升职并不是把一个人放到适合的位置。

假如你并不擅长社交，那么让你在派对中与许多人交谈显然不如让你去幕后安排各项工作。

抛开学术不谈，这本书倒是如同序中所说，是一个黑色幽默。

他调侃那些不胜任的现象，调侃人们狭隘的目光，也调侃了打算认真习读的你我。

《彼得原理》读后感(四)：一部精彩的职场“写真集”

《彼得原理》 一部经典中的经典！我阅读了至少3遍！每次阅读都有新的收获，感觉我所在的机构真是一部“彼得原理”写真集啊。 先来点正经的，彼得原理主要说的是在层级组织中，如果某人在自己的岗位上干得很好，那么就会得到晋升。但是，新职位所要求的工作能力往往和旧职位差异很大，这就让原来的好员工变得不胜任岗位。即使有的人非常努力，不停地超越自我，但随着他的不断晋升，他终究会达到自己能力的极限，进入不胜任状态。顺着这个逻辑，还可以得到一个有意思的推论，那就是：只要时间足够长、层级足够多，那么层级组织中的每个职位上，最终都是不胜任的员工。那些成功人士往往不会满足于已有的成就，而是执意要寻找更有挑战性的事情。既然已经升到顶了，那就跨界发展。而且越不擅长什么，就越想去干什么。 作者用两套标准来判断一个人是否胜任： 第一种标准叫“产出”，也就是从一个人实际工作成果的质量、效率等方面来评价； 第二种标准叫“输入”，也就是从一个人是否服从安排、是否严格遵守组织的规章、制度、惯例等方面来评价。 接下来，我来结合“写真集”对号入座下~ 写真1. 一个本身胜任工作的上级，也会用产出标准来评判部下。但是，如果上级本身处于不胜任的状态，他就会用输入标准来评判部下的表现。这样的上级认为，维持现状是最重要的，一个员工要是能遵守规定，那他就是胜任的。 我们这里几乎都是看“产出”，欧码噶~全部中招~ 写真2. “晋升极限综合征”身体症状：胃溃疡、肠炎、高血压、便秘、肥胖、厌食、过敏、失眠……如果两种或者两种以上的症状经常出现，但是去医院检查时却一点而毛病都没有。 行为特征：比如通信设备狂，会在自己的办公室装好几部电话，永远在打电话、发邮件，忙得不可开交；又比如恐纸症或者好纸症，要么把办公室收拾得干净铮亮，看不到一页纸张，要么在办公桌上堆满了从来不看的文件和书籍。除此之外，还有归档狂、图表狂、缩写狂、废话狂，等等。 哎呀呀咿呀呀，我被这种人包围了。 写真3. 不断准备。这些人很少直接行动，而是没完没了地拖延，反复研究计划方案、不断挖掘案例细节，直到错过最佳行动时机。这时候就不必真的行动，也不会暴露出自己不胜任的问题了。枝节问题专门化。这些人绝对不会去冒险去做重大决策，只关注可以把握住的细枝末节。 太明显了，不点名了。 不过在此，我要自我提醒一下！ 能力突出、有领导潜力的员工往往想法很多，却不那么听话。而且，过分胜任的员工成绩太突出，不但构成了对平庸上级和同事的挑战，还可能会让组织本身陷入混乱。在层级组织里，最重要的是维护组织本身的稳定。因此，对于层级组织来说，过分胜任比不胜任还令人反感，必须要淘汰。 所以说，身处这样的层级组织当中，如果积极进取，不一定会有用，反而会遭人嫉恨，被打入“过分胜任”的危险区。 我要适度的改变自己，进入一些不胜任的领域，这样才不至于破坏和谐，工作的太辛苦。

《彼得原理》读后感(五)：彼得原理的不实假设与困境成因

彼得原理是由Laurence J. Peter于1960年代提出的层级组织中的管理困境，即晋升中必然形成的不胜任现象：“在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层”（p.6），并由此得出可怕的推论：“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持”（p.7）。

彼得原理的困境（本书译者类比于《第二十二条军规》中的“圈套”）在于隐含了如下两点不实假设——

（1）人的工作能力是有限的、静止的，无法通过工作实践或培训得到锻炼提升，以跟上层级的晋升。不否认普通人许多能力平平或存在无法克服的个人某方面的（比如演讲、组织、社交等）能力缺陷，不适合管理职位或较高等级的管理职位，然而还是得承认这样的事实，一部分人（只要少部分人即可，因为层级组织呈金字塔结构）的工作能力（主要应是管理能力）是可以通过管理实践与培训得到提升，足以胜任工作，虽然肯定会遇到未知的各种挑战。科学管理之父泰勒则更强调培训的作用，坚信培训可以成就管理领袖[1]。

（2）随着层级升高，对人的能力的要求愈高。科学管理之父泰勒则将人的因素放在第二位[2]，换句话说，人本身的能力因素在管理中的作用是下降的。制度的作用，则可形象称之为“萧规曹随”式的保守经营策略。而现实中优秀的公司管理，往往是各层级岗位有明确的职责制度，有章可循，也有人才储备，可以做到旧人走，新人上来即可顶替。其次，更高层级的工作性质固然更具重大性、前瞻性和复杂性，但并不意味着人的能力需要在量级上等比例地提高。人对工作或事物运作之道的领会或把握，是不论其大小，内在相通的，所谓“治大国若烹小鲜”，尽管这份领悟道的智慧和妙用道的能力人仍各有别。

关于层级组织为不胜任提供庇所，彼得原理或不胜任现象的存在，作者并未给出恰当的成因分析，只是提到层级组织的自我维系（p.23），在彼得反转原理中则有所触及：”组织内部的和谐一致比对外的服务效率更受重视“（p.21）。这里，则触及了组织利益与公司利益的分离、组织的自利性与他用性的矛盾。工作中的事情本来目的与做事者的自私动机（或组织的自身利益），亚当.斯密认为市场机制“看不见的手”可确保二者的统一[3]。换句话说，我们可据此推论，彼得原理症结在于，内部层级机制的自我封闭于外部市场机制。组织脱离市场本质目的的自我维护，这也是大公司通病的病灶所在。

彼得原理推衍至人类组织或者历史观便愈见其荒谬（甚至带有反动倾向）。彼得原理认为，“人类迟早会达到生存不胜任的阶段”（p.111），进而面临“全人类的淘汰”（p.117）。人类的发展虽然带来所面临环境的巨大改变，组织结构（民主政治、社会福利体系等）并没有变得更复杂到没有人能够胜任，或者资本主义需要全部推倒的地步。就像作者所言“1966年所做的一次调查显示，全英国安装的电脑，70%以上的商业表现都不尽如人意”（p.115），今天来看，明显是作者对应用中出现问题严重性的悲观夸大。套用一句矛盾论哲学的话，须知，矛盾总是与解决矛盾的办法一起产生。

注：

[1] “将来，人们会认识到我们的领袖人物必须是通过培训而成就的。”（弗雷德里克.泰勒《科学管理原理》前言）

[2] “过去，人是第一位的；未来，制度是第一位的。”（同上）

[3] "He intends only his own security; and by directing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest value, he intends only his own gain; and he is in this, as in many other cases, led by an invisible hand to promote an end which was no part of his intention."(Adam Smith,Wealth of Nations)