别让培训的钱打水漂读后感1000字

《别让培训的钱打水漂》是一本由景玉平著作，北京大学出版社出版的平装图书，本书定价：32.00元，页数：194，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《别让培训的钱打水漂》读后感(一)：一本有态度的书

这本书讲了很多的大道理，以及很多的“不可以”，“不能够”，但是能够解决问题的实际的东西比较少。作者重点推出的“景式评估法”，图还是个错的，名字也怀疑是“景氏”而非“景式”，作为毕生心血，实在不应该犯这样的错误，编辑该挨板子。此外，实在不喜欢全文随处可见的咄咄逼人的反问句，培训人的经典态度！

不过，的确有一些创新、有用的点子，值得借鉴。

《别让培训的钱打水漂》读后感(二)：十分独到的一本书

培训相关的书看过无数了。不是重新帮我梳理培训结构就是表格、空话的罗列重复，这样独特的书还真是第一次看到。

文字很流畅，好似一个风趣幽默的老头泡了杯茶，讲讲自己的经验，骂骂徒有虚名的“大师”，比较适合迷茫中和连迷茫都没踏入的培训专员来阅读。

喜欢这老头的“急功近利只能适得其反。凡事必知其所以然，才能知其然。”如果试图从这本分析当今培训误区、注意事项就想对培训管理、工作开展大彻大悟，估计会更易茫然不解。因为这本书只是醍醐灌顶的引子，告诉你HR也必须精通业务、真正大师的管理理论必须读读的真切之感。

空话有的，但是是比较靠谱的空话。比口号和千篇一律的培训架构管用的多。推荐下。

《别让培训的钱打水漂》读后感(三)：一个讲师老头对培训的意见

一些笔记

推荐书籍：

1、心理学书籍

张春兴著 《现代心理学：现代人研究自身问题的科学》（第三版）上海 上海人民出版社 2009

【美】蒂姆、彼得森著，钟谷兰译 《人的行为与组织管理》 北京 中国轻工业出版社 2004

【美】飞利浦.津八多 迈克尔.利佩著 邓羽 肖莉 唐小艳译 《态度改变与社会影响》 北京 人民邮电出版社 2007

【美】卡萝尔.韦德 卡萝尔.塔佛瑞斯著 白学军译 《心理学的邀请》北京 北京大学出版社 2006

2、社科类书籍：

【美】内格尔著 宝树译 《你的第一本哲学书》 北京 当代中国出版社 2008

【英】罗素著 何兆武译 《哲学问题》 北京 商务印书馆 2009

邬昆如主编 《哲学入门》 上海 上海古籍出版社 2006

【德】叔本华著 李成铭译 《叔本华的人生哲学》 北京 九州出版社 2003

最常见的10个培训误区：

1、 把流程体系当成管理体系运行

2、 月亮走，我也走，培训跟着感觉走（领导、中介、自我）

3、 只买最贵的，不买最好的

4、 逻辑、层次不考虑，能够交差就有戏

只要合意，不讲逻辑

追求形式，不讲效果

文字雷人，不求质量

5、 有互动的课程就是好课程

6、 对培训效果一味追求立竿见影

7、 成也好，败也好，员工满意就是好

8、 你明白，他明白，其实谁都没明白

9、 培训虽纠结，但是它万能

10、舍本逐末，本末倒置（评估）

了解老师的信息：

1、 在你的成人教育的职业生涯中，最感得意的课是哪一次？内容是什么？人员组成有哪些？成就感的来源是什么？

2、 在你成人教育的职业生涯中，最感失败的课是哪一次？为什么？

3、 你有没有遇到过课堂危机？你是如何解决的？

4、 你有没有遇到过企业要求改动你课件的事情？你的态度如何？

5、 如果有学员队你课程中的某些论点提出疑义，你会如何处理？

6、 如果你因某种原因导致讲课出现了明显的错误，你会如何对待？

培训需求

1、 员工行为偏离企业规范的程度

2、 企业理想现状与实际情况的差距

3、 工作绩效考核差距

4、 员工个人工作及职业发展需求

5、 从企业现状中找需求

行为转变的措施：

1、 建立学员培训档案，将学员每次培训的表现、学习态度以及改变计划记录在案。对比历次的培训情况，找出学员的细微变化并分析原因；确定标杆学员，为发挥“榜样的力量”奠定基础；向学员的部门领导寻求支持，达到部门帮助与组织培训的有机结合。

2、 强化行为转化的控制力度，明确规定对学有所成的学员给予鼓励，对多次参加培训却毫无长进的学员，进行教育或调离工作岗位

3、 在企业内部设立展板，用温馨而关怀的语言提醒员工“言必信，行必果”，如“培训后，你已经有所收获，是否正在落实”等。

4、 第四，每次培训后，参训部门的领导要给学员创造实践与改变的机会，允许反复，并要经常检查学员学以致用的效果

5、 将部门晨会上的空洞的口号激励改变为与培训有关的内容，进行正鼓励

6、 各部门大力配合培训工作，绘制员工培训行为转化进度表，每周进行自检自查。

培训评估五个层面

1、 定位层面（培训需求分析阶段）

2、 反应层面（培训准备阶段）

3、 学习层面（培训现场阶段）

1、 请学习者在培训课程结束时填写评估表（无须涉及讲师的问题，主要是评估课程对学员有哪些触动和启发，要正面地加以引导）

2、 培训开始时，让学习者谈谈他们希望学到什么；培训时，让他们回顾自己最初设定的学习目标，并讨论究竟学到了什么

3、 不断提出问题，让学习者阐述他们是如何理解概念的，并如何在工作中运用这些概念

4、 每讲完一个新技能或新概念就进行小测试，确保每个学习者都掌握了这部分内容

5、 回顾学习结果，让学习者证明自己取得的学习成果

6、 培训结束后，让学习者花5-10分钟时间写一写他们如何运用学习成果，以及什么时候运用。

7、 观察已培训员工的工作情况，以及对新技能或新知识的使用情况。

8、 比较员工培训前后的表现。

9、 让学习者写下培训中哪些内容对他们的工作最有用，哪些内容最没用。

10、 交给学习者一项工作任务，要求他们使用学到的新知识和新技能去完成。完成任务后，与每位学习者交谈，指出不足，督促他们加强学习。

4、 行为层面（跟进管理阶段）

5、 结果层面（培训效果阶段

跟进管理中促进培训行为转化的方法

1、 抓两头，带中间

在批评反面典型时，必须采取单独约见的方式，指出其在学用结合上的差距，并给予积极的指导；对于正面典型，要及时通过各种宣传平台给予肯定。

2、 鞭打快牛

对在学以致用上表现比较好的学员，采取不同的正激励方法。比如：各类会议上的口头表扬、内刊赞美、重要领导接见、给予阶段性物质奖励等。

3、 以点带面

以跟进管理的学员作为落实培训效果的具体典型，带动其他学员，共同实现培训效果的转化。

4、 制造快感体会

在培训结束后，给学员提供能活得丰富多彩的实践体验，创造体验的活动，使学员经常处于实现自我价值的快感中。比如让参训人员和高层技术人员一起搞一些简单的革新活动，委派学员干一些与培训内容相关而平常又没有机会接触的工作，参与部门经营决策等。

5、 组织同期学员交流心得

在课程结束3-4周后，安排学员共同交流心得体会，汇报回任后将培训知识学以致用的收获（每人3-5分钟），邀请部门领导参加。

6、 组织技能比赛

在课程结束6个月后，组织技能比赛活动，由部门推荐学员参加。对不同的培训项目，采取不同的比赛形式。如评选销售冠军、沟通高手、合作能人、管理大师、操作冠军、增效先锋、创新奇人等。

培训评估全程控制

1、 培训结业时的评估方法

企业必须在培训结业时，向学员显示出对培训的决心与重视程度，为后期的跟进管理打好基础，更为培训效果的转化工作奠定心理基础。

培训结业时必须进行学员评定，可以以资证管理的形式评定，也可以采用评选优秀学员的形式。

2、 学员回任后的评估方法

1） 回任30天后，培训组织部门汇总跟进管理的各类信息，尤其是能促进企业提高生产的实例。比如，是否因为培训而取得了成绩？未培训前的状况如何？所有参训员工的部门是否均有变化？变化在哪里？变化不明显的部门有多少？哪些工作没有明显的提高？原因何在？

2） 培训组织部门要走访参训员工的主管及直接上级，对比各种结论进行论证与核实。如员工在培训结束后有哪些具体应用？这些应用对他本人或部门的工作有多大程度的帮助？哪些成功的应用案例是可以推广的？

3） 教育委员会组织全体成员对回任评估进行审查和确定，看是否达到了预测目标？还存在哪些差距？差距在哪里？造成差距的因素有哪些？哪些方面证明培训和工作是最不相关的？培训前和培训后学员有哪些明显变化？

3、 培训效果的评估方法

1） 指标

骨干员工流失率、人均产值增长率、成本节约、客户满意度、员工能力的提高

2） 评估方法

学员自测评估、班组鉴定、直接领导鉴定、工作绩效比较、工作精神状态比较

4、 培训效果的评估时机

1、 培训结束后1周

根据各方面的反响和收集到的学员体会、行为改变计划，评估学员掌握了多少知识和技能，吸收或者记住了多少课程内容，对自己行为改变是否强烈，等等。

2、 在行为转化促动期进行评估

针对学员对工作行为和在职表现方面的变化进行评估，而且要注重巩固培训效果的转化。

3、 在行为转化巩固期进行评估

总结巩固期正反两方面的经验，对表现突出的学员进行表扬和适当奖励，让他们在一定的场合介绍自己的经验。通过对优秀学员的表彰，不断激励其他学员向先进看齐，保持旺盛的士气。对存在的问题与差距，要检查问题的根源所在，看是组织的问题还是学员的问题。要及时进行纠偏，以此加大巩固培训效果的力度。

4、 考验期的评估

召开座谈会、表彰会，将评估结果介绍给学员，一是鼓舞士气，二是培养未参加过培训的员工的兴趣。在条件允许的情况下，要组织员工进行一次与培训内容有关的技能比赛，给优秀者冠以各类称号，以示鼓励，从而继续巩固成果，争取在习惯养成期使学员完全适应企业培训的需求

5、 稳定期的评估

相关部门最初对任何与目标行为相类似的行为都要给予奖赏，然后逐步提高标准，只对接近目标行为的给予奖赏，最后，只有在目标行为真正出现时才予以奖赏。