《竞争论》读后感精选

《竞争论》是一本由迈克尔·波特著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：56.00元，页数：424，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《竞争论》读后感(一)：权威的权威书

大牛人写的大牛书！波特是世界首屈一指的战略大师！

其最著名的理论“五力模型”、“钻石模型”还有“价值链”都包含在这本书中！

我觉得本书不但可以作为学习波特战略理论的课本，也可以作为管理类专业学习参考的工具书！

经典的东西还是值得一读的！

《竞争论》读后感(二)：竞争战略的意外

整体感觉本书像波特和其它合作者写的文章的合集。

全书中最精彩，最实用的可能是最后一章《新任CEO们的七个意外》，这个对于国内职场生涯不断变化的企业空降兵们真是一个非常有用的“锦囊妙计”。

全书翻译得很好，虽然厚厚的一大本，但是读起来也非常轻松，感觉比波特的前两本书《竞争战略》和《竞争优势》要更好懂一些。书中列举的一些小案例，有的虽然只是提到了名字，但是却非常富有启发性。这个也算是读波特“竞争战略”学的“意外”吧。

读完这本，再读《竞争优势》，最后回来再啃一啃《竞争战略》吧。

《竞争论》读后感(三)：从五力模型到行业分析的一点补充

原滋原味的五力模型介绍和分析。

大学的时候老师就推荐了，虽然学习过其基本内容。原汁原味的书，倒是一直没看，等到现在老了才看，甚为遗憾。读书要趁早是没错的。

本书的重点核心内容其实都在前5章，也就是第一篇。后面的内容其实价值不那么大。

因为是经典，其实也没有什么评论好写的。只是在强调一下，对了效率和战略的理解，实在是加深了一点。

而且作者也认为，差异化的垂直纵深化的发展，比无目标的模仿竞争有价值。他在不同的地方，反复强调论证了这个观点。

另外，在产业分析方面，作者也给出了一个不错的框架，这在书中有详细的说明。

当然我觉得还缺点什么，比如加上这个。

以行业上市公司财务报表的数据，用五力模型的框架，进行纵向和横向对比可能是一个很有意思的思路。当然我自己也是这么做的。

详细请猛击这里阅读：http://www.douban.com/note/270015704/

《竞争论》读后感(四)：超越竞争的《竞争论》

超越竞争的《竞争论》

----重读全面升级版《竞争论》

迈克尔.波特所著的竞争三部曲《竞争优势》、《竞争战略》和《国家竞争优势》成为比通俗畅销书更具畅销书特质且经久不衰的书籍并非偶然。而2003年《竞争论》及2009年全面升级版《竞争论》在中国出版引起的广泛关注，给企业界、实践界和学术界带来的收获、回应和议论也几乎已经注定。

和三部曲一样，从《竞争论》及其全面升级版的内容和文字风格看，本书与机械式的教科书有着很大的差别，也与学术专著有所不同，这是阅读本书时得到的第一印象。本书兼具学术性与通俗性，尤其是以实际案例（但不繁琐）分析为基础的实践性，更是代表着著者的学术水平和功底。正如波特在《竞争战略》中的前言所介绍，笔者认为三部曲和《竞争论》及其全面升级版对实际工作者、学者、企业、公共政策制定者和其他对此感兴趣的人都会有很大帮助甚至意想不到的作用。

对比《竞争论》，全面升级版更新了50%的内容，新增“战略、慈善事业与企业社会责任”、“战略与企业领导人”两部分，全面更新与8章节的内容，很多新的观点和阐述值得读者细细思索和体会。可以肯定地说，书中的某些论述和观点必定会成为某些“专家”的宝贝而改头换面的加以使用，甚至是直接地拿来引用。这既表明了著者的学术功力，也显示出其观点的新颖性、正确性和适用性。

竞争三部曲主要阐述企业（国家、地区）如何把竞争优势转化为竞争战略、以竞争战略形成竞争战略、优势与战略互补等影响和决定企业（国家、地区）的战略性问题。《竞争论》及全面升级版在这些基础上既化繁为简，又增加了一些值得细细阅读的内容。全面升级版阐述了关于国家和地域竞争力、（城市）中心竞争力、慈善、医疗，完善了产业链（产业族群）等问题，提出了“以竞争力的方式来解决社会问题”、慈善事业的新课题等。

在国家和地区的发展战略上，“钻石体系”或模型也许将会被中国的学界拿来作为一个管用的分析工具，而其有效性也将会得到验证。

在国家竞争优势上，著者得出了这是一个综合性的概念和指标体系，单一的优势不能也无法代表、涵盖和发挥出国家的优势，单一的优势战略也难以奏效。“众说纷纭的观点也暴露了一个更根本的问题，更没有哪一种说法能清楚说明，在竞争中产业与国家的关系。它们似乎各自成理，但是竞争优势显然来自更广泛也更复杂的力量。”

在产业族群（通常称之为产业链者居多）的发展上，企业、地域、国家作为复杂而复合的因素，影响产业族群的诞生、发展和衰亡，其中中国政府较为注重的产业政策因素也可在当中找到相应的分析。

在城市的更新或战略重新定位上，书中对市中心的分析和阐述很有现实意义。著者提出了“改变市中心区发展的角色和责任”论题，提出了企业、政府和非营利性部门在当中的定位和作用，提出了以市场化为基础的发展战略。这些对中国地方政府的“经营城市”战略应该有很好的启示和借鉴意义。比如，政府的作用适应于那些领域，是否应受到制约或者说政府要压抑自己的冲动，作用应如何发挥，等等。

比较有意思的一点是，本书对企业和慈善的有关问题作了较为详尽的阐述。在这一点上，著者似乎比较赞同佛里德曼的观点。1970年末经济学家米尔顿.佛里德曼撰文认为，“商业的唯一社会责任”是“追求自身利润的增长”。在他的《资本主义与自由》一书中写道，“公司是其股东的一种工具。如果公司有资助行为，便会妨碍单个股东关于自由资金的决策。”他得出结论说，如果需要做出慈善资助，也应由单个股东来做，或者由单个公司职员来做，而不是公司本身。因此，按此逻辑，慈善不是也不能以企业的结束来做。

中国对企业的社会责任存在广泛的争议，对现实中的企业有质疑和批评。比如，在比尔.盖茨和巴菲特慈善中国行、李连杰一基金、陈光标“裸捐”等事件上都有不同发热反应和体现。按照波特的分析，也许能为我们找出更好的思路。

借鉴本书的某些观点，笔者认为，慈善尤其是企业的慈善事业的发展，将会在一定程度上改变竞争的格局，慈善和医疗也可以作为弥补竞争带来的社会分化问题的手段，企业社会责任和国家责任的互补又会在更大的程度上影响未来的竞争。而在国际视野看，这种局面在更遥远的将来才可能出现。

当然，本书对国家战略、国家优势等提出了自己的观点和建议，对现有的某些学术观点进行了批驳，但没有提出完整的界定和阐述，对国家优势与产业发展、企业发展的关系阐述也显得不足。对慈善的分析固然令人有耳目一新之感，但在慈善事业的持续性发展和机制建设上，著者完全可以作出更为系统、完整的阐述。在具体竞争战略的系统性建设方面也显得条理性不够。因此，期待能够在不久的将来看待著者的新作，并给出新的论述和解答。

《竞争论》读后感(五)：波特的五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，可以有效的分析企业所在行业的竞争环境。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供 给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供 方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户

- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品

- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 简单按中国说法，店大欺客

2购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例

- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成

- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可

- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。 客大欺主

3新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域 的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如 冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。潜在的同行，跟风者。

4替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形 式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产 者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。奇货可居

5同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

结论：

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。