《竞争优势：透视企业护城河》读后感锦集

《竞争优势：透视企业护城河》是一本由布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald） / 贾德·著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：99.00，页数：332，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《竞争优势：透视企业护城河》读后感(一)：竞争的格局

一本挺好的书，但是从知识密度和智力密度评估的话，比波特的《竞争战略》还是差一个级别。

其中讲在位企业之间的如何竞争合作的部分，长了知识，但是也难免给人小圈子自肥的感觉。比如可口可乐与百事可乐（共赢的正面案例），汽油添加剂企业之间（共赢的正面案例），以及苏富比与佳士得之间（双输的负面案例，但是作者给出了一些事后诸葛亮的“馊主意”可以实现共赢）。但这些聪明的小圈子共赢可能是牺牲客户利益的。

如果将竞争的格局和视野再提高一下，可能就是亚马逊和小米的竞争策略。亚马逊的最低价策略，小米的维持固定的低利润率策略（雷军：小米利润率永远不超过5%）。就是说将眼光放在客户身上，让客户得到好处（低价和好的客户体验），并用低价倒逼企业自身极致化自己的管理和运营效率。

《竞争优势：透视企业护城河》读后感(二)：竞争优势：透视企业护城河

28，……从这个故事（可口可乐未能更换配方）中我们得到一个教训：千万不要得罪忠实客户（消费者）。 28，由于尚不清楚的原因，啤酒消费者并不具备上述忠诚度。那些通常在家里和本地餐厅喝百威和库尔斯啤酒的人，在墨西哥餐厅就想尝试科罗娜或多瑟瑰啤酒，而在中餐馆则会选择青岛啤酒。这也许解释了为什么百威英博投资购买了青岛啤酒的股份。然而，对于可乐消费者而言，他们从不会想尝试“长城可乐”或者崂山、银梅可乐等等类似的当地本土可乐品牌。 35，对于享有规模经济效益的在位企业，最好的战略是与新进入者挑衅的做法保持一致，以降价对抗降价，以新产品对抗新产品，以细分市场对抗细分市场。这样一来，客户锁定甚至仅仅靠客户惰性就能帮助在位企业保住优势的市场份额。由于新进入者的平均单位成本在抢占份额的任何一个阶段都高于在位企业，尽管在位企业的利润率也会受到损害，但新进入者的利润率会更低，并且经常低到不可持续的水平。

《竞争优势：透视企业护城河》读后感(三)：竞争优势

首先感谢@华章书院的赠书。 一个新行业开始的时候如婴儿初生，活力十足，而且越来越有活力，如日中天，然后夕阳西下，黑夜来临，一个行业消失了。 马是最好的交通工具的时代，马鞭行业就是弄潮儿，汽车时代来临，行业没落。 我国八九十年代的电视行业，可以说如日中天，时代的弄潮儿，等到互联网时代来临，电视行业黑夜袭来，大势已去。 录像机，vcd，电子词典，电冰箱，洗衣机，台式电脑，空调，房地产，银行等，都曾经是风口浪尖上的宠儿。 现在又是新能源行业成为风口上的猪。 因此长期持股是很难的，进入早了可能根本不是一个能长大的行业，进入晚了可能成为价值毁灭者的伙伴，最好的进入时机是行业已经证明能够长大，其中的第一名虽然已经涨了很多，但是还有空间，这时候进入，长期持有到行业走下坡路。 这需要果断离场和入场的决断力，更需要对行业和公司的深刻洞察力，缺一不可。 至于公司的竞争力分析还在其次，首先要行业如初升之朝阳，公司不用怎么努力就可以飞得更高，这种长期持有才有价值。  

《竞争优势：透视企业护城河》读后感(四)：书的逻辑有问题

前几天，我听完播客《E12对话“价值博士”：创业源于对投资的热爱，通过科技一定能够帮到普通投资者》 的推荐，兴趣使然，到豆瓣阅读买了这本书。现在我差不多看完了。

总体感觉这本书的逻辑比较荒谬。首先它说：竞争优势＝进入壁垒。这个我觉得还好，可以接受。关键是书里建议说：没有进入壁垒的市场最好别去，因为那里只比拼效率。但有进入壁垒的市场也别去，因为那里的在位企业有竞争优势，别人是大象，你是蚂蚁，体面退出吧！

那我们能干点啥？

……只能分析分析在位企业（书里的概念，指目前在某行业还活着的企业）哪家真的牛、为什么牛咯。 那么，如何判断一个市场有没有进入壁垒、一个企业有没有竞争优势？

书里说：就看他过去10年的财务数据，以及市场进出淘汰频率等历史数据。如果历史数据好，就代表企业强大，那就继续用历史数据看看他哪里有优势。分析结果可能是专利、效率、成本、规模经济、用户锁定优势等等。

但是现实并不是强者一定恒强的（虽然概率可能更大）。市场下一年也可能突变，那个企业也有可能突然丧失竞争优势。所以我感觉这分析法也扯淡。只是可以参考一下。 书的前面讲的差不多就是这些逻辑，后面基本都是在讲各种企业的故事案例。 关于战略和战术的概念阐释我倒觉得还不错。

以上是一些本人的粗鄙之见。

如大家有其他不同意见，欢迎指教。

《竞争优势：透视企业护城河》读后感(五)：建立优势竞争

只要存在于市场，就会有竞争。一家企业要发展，就要建立自己的竞争优势，并且不断地去发挥自己的竞争优势，使之成为自己企业的护城河。然后不断地去扩展自己的市场份额，把对手挤出市场竞争行列，也让新进入者加大竞争的成本。

每一家企业在发展期间，都需要定战略。而战略的规划，找准自己的企业定位，建立自己的市场竞争优势。是发自己独有的技术，建立技术壁垒，做好产品；还是发展市场规模，快速的扩展市场占有率；抑或是锁定属性客户，做好专属的客户服务，只服务于特定的客户市场。但不管怎样，建立竞争优势，并不断去扩张优势，都是企业生存的长久之计。

书中给我们分析了如何建立优势，在哪一端建立优势，是供给侧端还是需求侧端？每一种都有自己的特例场景。

而需求侧端，优势建立之后，优势会持续得更加长久。当形成市场规模效应之后，往往对周边、同类市场的侵袭和占有会更加强势。当然，如果地域跨越过大，也会受到不同地域文化和消费习惯的影响，这就有赖于我们要因地适宜地去制定不同的竞争战略，以建立不同的竞争优势。

书中举了大量的企业经营实例，有零售届的沃尔玛，从美国的阿肯色州起步，建立了局部的竞争优势之后，扩展进入相邻市场，不断地去建立市场规模优势。又如几维航空的起步到破产，从一开始，有小步的竞争优势，但随着市场路线的扩大，竞争的成本越来越高，且在当时的市场环境之下，进入航空业的门槛降低，引来大批的竞争者，加剧竞争的恶化，使得还没站稳竞争优势的几维很快就失去市场地位。

通过每一个实例，我们能看到各种不同的竞争优势建立的成功与失败；我们该如何去平衡，因地制宜、因发展需要而去制度竞争战略，建立强有力的竞争优势？