金牌标准的读后感大全

《金牌标准》是一本由米歇利著作，中信出版的253图书，本书定价：34.00元，页数：2009-6，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《金牌标准》读后感(一)：学习企业管理的可以读一读，目前只参观过一家

居然以前酒店管理专业课老师以前是法学院拿全奖学的酒店管理，要开这样的酒店一般人确实投资不了，其实酒店还是旅游业发达的地方更需要，旅行住这样的酒店更需要的是时间……

进去吃饭才是真正奢侈的事情，不知道里面的自助餐什么样的？

《金牌标准》读后感(二)：一家伟大公司的传奇

有一次到银城天伦兄处，他很神秘地从包里摸出一堆长卡片，告诉我，这是一家酒店要求所有员工放在口袋里的。这家酒店之前请盖洛普做过咨询，后来盖洛普开始向它学习。老师变成了徒弟。

以绅士淑女的态度，为绅士淑女服务。

卡片上的内容给我留下很深的印象。今天逛书店，突然就发现了这本书：正是详细介绍这家酒店的。

最近看丰田文化，在书评里我也说到，其实这是一本有关丰田人力资源管理的书籍。但处处透着文化的烙印。

这本书也是。我常常觉得，企业文化被搞复杂了。抛开了所有的花哨包装，企业文化最终就体现在对少数几个价值观的坚守。也有可能就是一个价值观。

对咨询感兴趣的朋友，可以好好读一读。

《金牌标准》读后感(三)：读书摘录 - 金牌标准

几条基本原则：

1. 答案只有“是的”一种。现在，你的问题是什么？提供横向服务

2. 我的工作是世界上最棒的，我过着“工作即度假”的梦幻人生

3. 和幕后工作的同事谈话，倾听他们的意见，由衷感激他们服务客人以及彼此的那股热情

4. 员工因在这里工作，而提升了家庭生活，得到了更好的机会。让员工在工作中充满自豪，还有什么比这个更让人满足呢？

5. 每个职场都有“惊艳时刻”的发生，有时候，那是服务文化的结果，而更多时候，那是优秀员工的个别行为。通过惊艳时刻，分享各地酒店的优秀服务实例，强化每一位员工的服务动机，使之成为传达企业价值的工具

6. “每日集会”，让各级员工，从清洗人员到总裁聚在一起，分享惊艳时刻。有助于服务价值具体化。

7. 我们真心了解,客人最在乎的不是枕头上最高级的巧克力,而是毫无迟疑的服务奉献.我们都很清楚,如果我们提供的服务没有超越客人的期待, 饭店再怎么金碧辉煌,也都变得黯然失色. ——丽思卡尔顿集团前总裁 塞门.库柏

8、重复价值观，打造核心文化：不断对我们的女士和先生重覆价值观。这个核心信念是，价值必须每天提出来讨论、价值谈再多也不嫌多。

9、不留痕迹的服务：人们都喜欢被人服务，但重点在于服务要不着痕迹。

10、选才而非征人：征人，只是找个人来填一个工作；选才，是选择最好的人来提供最好的服务。十四次面试才得到总经理职务，这对丽思．卡尔顿是很寻常的事。

11、信任而合理放权：「让员工自己去想」如何使他们的训练在服务顾客时更为奏效。「因信任而授权」会让员工有荣誉感，因此创造出公司各级的卓越服务。

12、合理定位：领导的焦点在你所服务的对象，主角不是你，主角一定是顾客以及员工。服务他们，一定会为你和你的事业带来最大收获。

13、支持前线员工：通过惊艳时刻，无论是赠送宝马车或是寝具组，给员工留下难以言喻的意义。丽思．卡尔顿公关副总裁杜丝琪有次刚好在办公室遇到总裁赛门．库柏，总裁注意到我走路小心翼翼，他问：『妳的背怎么了？』我说：『我需要换张新的床垫，我睡的床垫支撑力不够。』三天后，送货员送来整套丽思．卡尔顿寝具组。我没有从总裁那里听到任何一句说要送这东西来，但这个动作对我的意义难以言喻。

14、酒店不是第二个家，而是赋予了更多在家里所没有的体验：就如同孩子打开家里的冰箱，就会看到他们最喜欢吃的东西，他们不用表现杰出才能得到。家里的灯泡会有人换好，他们永远不必去想是谁换的灯泡。 通过“惊艳”给予顾客终极体验

15、向往、达成、指导 ：调整产品和服务的定位，强化整体的品牌，保证能实现顾客从一个商品到另一个商品。

16、永续和管理：系统而持久经营客户关系和公众关系。

17、塑造一个标识，留下永久的印象：不断提出问题：「这些产品是客人想要的吗？他们明天可能会要什么？我们的竞争对手有哪些产品把顾客吸走？我们要怎么做才能确保流程零缺点，并创造一个完美的顾客经验？在员工努力提供真诚的服务给客人时，我们要如何协助他们？既然人员和流程都不可避免会有不完美，我们要如何帮助员工以热情的态度，快速地修补破洞？」

《金牌标准》读后感(四)：金牌标准

对于有识别力的富裕人群来说，当你问及他们最喜欢的高档消费方式，假日旅游总是排在第一位，当你问及原因时，答案是这种方式给他们留下难以忘怀的记忆，借此他们丰富了人生阅历。当他们消费时，他们希望钱花得有意义、有必要、有价值，通过消费获得其他人在书本上买不到的见闻。

其他优秀酒店的培训可能只针对销售人员或者礼宾人员，不是针对中层以下所有人员的培训。丽思卡尔顿则着眼于全员培训，而且是我所见过最棒的全员培训。

我们必须盈利，在公司内部，我们绝不讳言财务利益，我们不希望任何人认为“利润”是个不好的词汇。我们必须有强烈的成本意识和利润动机，如果我们不追求利润，可能就会有人失去工作。如果我们不拓展业务，那么世界上就可能会有地方因此而失去发展繁荣的机会，这对成功至关重要。

确保企业可持续发展乃至基业长青，必须随着时间的推移积累起长期的利润。盈利能力是企业经营的硬道理，企业实现基业长青的核心也在于持续的盈利能力，尤其是在奢侈品行业。

及时处理问题往往是最经济的解决方法。客户的抱怨拖得越久，呼声越高，处理问题的花费也就越大。当抱怨声传到高层领导者的耳朵时，原本稍微提升客户满意度就能解决的问题，就会升级为需要用等同于一级俱乐部的方式来解决问题。

基于对员工的信任做出的财务决策并不意味着重大资本投入。恰恰相反，及时处理问题往往是最经济的解决方法。客户的抱怨拖得越久，呼声越高，处理问题的花费也就越大。尽早处理问题可以避免问题恶化所造成的恶果，也就等同于省钱的同时挽留了客户。

当一家酒店和我们的品牌齐名，并达到我们的服务水平时，大约排名盖洛普咨询公司成千上百家全球竞争数据库比例中的前3%，这样的酒店是真正意义上世界一流水平的酒店，我们会将其划入黄色分区，而绿色分区的酒店则处于其数据库比例中的前1%~2%水平，红色区域则表示我们的酒店没有能够实现品牌承诺。红色区域的酒店一般处于盖洛普咨询公司数据库中的前5%~6%的水平，有人会争辩说，6%已经相当好了！但是我们不认为这是世界一流水平。

酒店员工对客户的偏好越表现出浓厚的兴趣，客户对偏好实现的期望就越高。

直接询问客户有哪些偏好有时也会带来风险，其中之一就是，客户会产生偏好，或者产生愿望一定会实现的心理预期。总裁兼首席运营官高思盟说：“这就是为什么我们宁愿尽可能的通过对客户进行仔细观察和直觉判断，而不愿过多的询问客户有哪些偏好的原因。”

如果我点了巴黎水，并不代表我喜欢喝这个牌子的水，可能我只是第一次尝试饮用。但如果我点了巴黎水，并且要求加两片柠檬不加冰块，这意味着我可能确实有点偏好它，但是如果我点了两次，那么，这就是真正的偏好表现了。

研究表明，那些仅仅“一般满意”公司服务的客户，其忠诚度远远不如那些“非常满意”的客户。非常满意的客户往往比一般满意的客户未来重复性选择同一品牌消费行为的几率高出250%左右。客户表示一般满意时，往往表现出无忠诚度，客户对产品和服务没有任何特别的深刻体会。

当解决问题的方法不能让客户感到满意时，不但会引起客户流失（一位忠实客户的流失将导致酒店财物损失超过100万美元），而且会对公司的口碑产生较差的影响。

管理和培训哲学使得公司保持18%的员工年流动率，而酒店服务行业年流动率100%也是常便饭。

新加坡花旗银行的首席执行官将丽思卡尔顿作为他愿景的构成部分，并带领花旗理顺根源脉络——从交易型银行转变为服务型银行。新加坡花旗银行的信条构成，实际上是丽思卡尔顿金牌标准的衍生物。

社会责任行为可能一开始会降低盈利水平，但是，大多数公司会发现，这些有意义的行为会给公司创造更多的机会，从而更长远的提升盈利水平，同时也可以通过降低法律风险或者市场风险来减少长期的营运损失，最终形成良性的循环机制。