《创造知识的企业》读后感100字

《创造知识的企业》是一本由野中郁次郎 / 竹内弘高著作，知识产权出版社出版的平装图书，本书定价：48.00元，页数：305页，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《创造知识的企业》读后感(一)：创造知识的企业|知识表出化|比喻与类比

### 术语卡:比喻与类比

- 术语:比喻与类比

- 原文:

+ 类比方式将比喻中的内在矛盾进行调和。类比是通过突出两种不同事物“共同点”的形式来降低未知数的。...通过比喻将两种事物联系在一起，大多是由受到 **直觉和整体意象** 的驱使，而且其目的并不是要发现两者之间的区别。另一方面，使用 **类比** 的方式所建立的联想则是由理性思考所完成的，而且聚集于发现两者之间在结构或功能上的相似点，因此也找到了 **不同点**。所以类比有助于我们通过已知事物来理解未知事物，并且弥补意象与逻辑模型之间的差距。

- 印象:

+ **比喻找相同；类比找不同。** 比喻是灵感，没有道理，充满情绪；类比是讲道理，找逻辑。比喻是突然间的直觉，类似“简单启发式”； 类比只是补充解释。比喻自己用自己懂就可以；类比是为了让别人懂自己的构思。找到好比喻，比讲给别人听让别人懂要重要。

- 出处：

+ 「创造知识的企业」第77页

《创造知识的企业》读后感(二)：一些作者的观点

知识的形态

作者认为知识是分为两种形态。一种是形式知识，可以通过正是的语言表达的，是我们一般认识的知识。另一种是难以用正是语言表达的知识——暗默知识，举个例子，做面包的高手揉出来的面做的面包非常好吃，一个普通人可能就无法做到，但是这个大师傅可能无法用语言叙述出这种技巧。

组织中的创新

作者认为在一个组织中，存在着形式知识和暗默知识。日本专家认为日本企业能够做到不断创新，是因为它们将组织中的暗默知识通过组织形式明示化，在这个变化中，组织重新分享知识，碰撞出新的火花，创新出新的产品。

组织的创造理论

作者将组织创造的过程为分接个阶段：共享暗默知识、创造概念、验证概念、建造原型、转移知识。我认为这是一个项目运作的过程，以一个产品型企业的新产品开发项目举例比较好理解。共享暗默知识，指需要来自不同部门的成员组成团队，分享那些通过体验获得的暗默知识。创造概念，指团队需要提出一个类似与比喻口吻的口号，也就是指导思想，比如“人最大化，汽车最小化”。验证概念，我认为指团队根据对信息进行筛选与验证，将团队的目标具象化。建造原型，指的是开发出新产品原型。转移知识，指的是新产品得到反馈意见，企业进行新一轮开发。

知识创造的管理过程与组织形式

作者认为，知识创造的管理过程有三种形式：以GE公司为代表的“由上至下”式、以3M公司为代表的“由下至上”，以日本公司佳能为代表的“承上起下”式。作者认为最佳方式是由信息对公司上下信息把握较均衡的中层骨干为主导的“承上起下”式更利于暗默知识与形式知识两方面的转换，更利于创新。

在对于保证知识创造的组织形式方面，作者建议采用“超文本”式，这种方式其实是官僚制度与任务团队制度的结合。在平时，也就是条件稳定的情况下，用官僚层级制度来保证管理的顺畅。在特定的项目时间里，企业不同阶层与岗位的人被抽调出组成团队，解决完问题，在回到原来的官僚制度管理下。

《创造知识的企业》读后感(三)：创造知识的企业|知识共同化|认识论

### 术语卡

- 术语:epistemology认识论

- 印象:

+ 在讨论知识转换模式时，「创造知识的企业」第72页提到1个案例用以解释 **共同化:从暗默知识到暗默知识** 。这个案例讲述的是某家公司，会在**公司以外场地，邀请项目内和对项目感兴趣的其他员工，共同讨论，即“头脑风暴”**。该书作者认为“头脑风暴”能够带来身体和精神的一致性。

+ 对此，我不敢苟同。

* 首先是人员选择，把不了解项目进展的员工拖入项目讨论，是否会分散注意力？其次，

* 其次是成本，公司以外场地费用支出如何负担？这对现金流本就捉襟见肘的创业公司，实在是浪费。

* 最后是一致性，选择公司以外场地怎么就能让身体和精神就算一致了？联欢会的气氛能生产出有效的方案吗？苹果公司在设计第一代iPhone时，可是闭门几个月，还弄毁了好几庄婚姻。(见[The secret origin story of the iPhone - The Verge](https://www.theverge.com/2017/6/13/15782200/one-device-secret-history-iphone-brian-merchant-book-excerpt))

- 原文:

+ 帅弗伦(Scheflen,1982)提出“场的认识论”(field epistemology)的概念。他强调在形成共同理解的场方面，“相互作用节奏”(interaction rhythms)很重要，他还主张：交流就是对某种情况下所存在的信息进行同时的共享。

+ Epistemology or theory of knowledge – branch of philosophy concerned with the nature and scope of knowledge.The term was introduced into English by the Scottish philosopher James Frederick Ferrier (1808–1864). Epistemology asks the questions: "What is knowledge？", "How is knowledge acquired？", and "What do people know？" According to Plato, knowledge is a subset of that which is both true and believed.

- 出处:「创造知识的企业」第72页 ; [Outline of epistemology - Wikipedia](https://en.wikipedia.org/wiki/Outline_of_epistemology#Persons_influential_in_the_field_of_epistemology)

《创造知识的企业》读后感(四)：在本书中，作者提出了SECI模型，就知识创造的过程做了阐述，并结合日美企业借助知识创造称霸汽车和电子工业的案例，告诉我们如何将知识创造应用于提升产品创新和技术创新能力，获得持续的竞争优势。

野中郁次郎，日本著名管理学家，被誉为“知识创造理论之父”。毕业于早稻田大学政治经济系。现任一桥大学名誉教授。2017年荣获加州大学伯克利分校哈斯商学院终身成就奖。富士通、三井物产、Seven&I等大企业独立董事，因其对社会做出的巨大贡献，2002年获得日本政府授予的“紫绶勋章”。

竹内弘高，加州大学伯克利分校哈斯商学院MBA和博士，一桥大学国际企业战略学院教授、院长，曾任教于哈佛商学院，现任职于一桥大学。曾与迈克尔·波特合著《日本还有竞争力吗？》一书。

追求基业长青是所有企业的理想，要实现这个理想，就要重视德鲁克所说的“今天唯一重要的资源”——知识，充分萃取、沉淀、标准化、分享、组合、更新和再造知识，为企业的持续发展积累可复用的无形资产。本书是“知识创造理 论之父”野中郁次郎关于知识管理的奠基之作，也是该领域被引次数最多的一本著作。在本书中，作者提出了SECI模型，就知识创造的过程做了阐述，并结合日美企业借助知识创造称霸汽车和电子工业的案例，告诉我们如何将知识创造应用于提升产品创新和技术创新能力，获得持续的竞争优势。

01知识创造的本质

作者认为，知识可以分为两种，一种是所谓的“显性知识”，也就是可以用语言、文字、数据、图表、公式表达的，可以用计算机进行处理的，或储存在数据库内的知识。还有一种知识是所谓的“隐性知识”，它们往往属于个人体验，比较难以用语言、图表、数据等明确表示，进行交流、教授时也较为困难。

作者认为所谓的显性知识，是那些已经沉淀下来的教条和信息，它们在一段时间内是静止的，是没有生命的，我们靠死记硬背或许就可以掌握。而隐性知识是有生命的，光靠书面传递是没用的，必须结合大量的实践，去感悟，去体会，去建立所谓的手感。其实，你也可以这么去理解：隐性知识是某种更深层次的诀窍，以及更加宝贵的实践经验。作者还特别强调指出，隐性知识其实还包括了认知和视野——也就是看问题的角度、理解问题、认识世界的方法。这种智慧其实更难传递、也更有价值。

那么在过去，人们认为：作为企业，可能只能玩转显性知识，知识单纯地等于信息，所谓创造知识就是生产信息、处理信息、组合信息。而作者强调：从隐性知识到显性知识，再从显性知识返回到隐性知识，在这个过程之后，属于企业自己的知识才被真正创造出来，这才是知识创造的本质。这个过程包括了四个步骤。

第一步，从一个人的隐性知识到另一个人的隐性知识。输出隐性知识的那个人，可能是企业内外的技术大牛，也可能是企业的客户。转化的方式是：观察、模仿、“潜移默化”，关键是去体验、去悟。

第二步，把学到的隐性知识转化成显性知识。这一步是知识创造过程的精髓，关键是形成文字、语言、程序等方便交流、传播的信息。转化的方式可以是数据、概念或模型。

第三步，从局部显性知识到全局显性知识。把个人产生的显性知识，与团队、企业已有的知识重新组合和系统化，建立新旧知识的联结，形成新的团队、企业知识。关键是把显性知识在团队、企业层面广泛传播、扩散。转化的方式是：手册、说明书、报告、多种形式的分享。

第四步，是从企业的显性知识，再次回归个人的隐性知识。这里面的关键是让企业员工消化、吸收新产生的显性知识，内化成他们自己的隐性知识，引发整个企业的知识创造的良性循环。转化的方式，主要是边干边学，在实践中不断摸索、领悟。

02知识创造的条件

作者强调：企业完全可以主动创造知识，主动改变环境。作者认为：知识创造应该有5个所谓促进条件：意图、自主管理、波动和创造性混沌、冗余、必要的多样性。这5个专业名词其实就是两个关键词：动力条件和能力条件。

1、动力条件

也就是说，每个人要首先愿意把自己的隐性知识贡献出来。为了调动个人对创造知识的奉献精神，企业要明确知识发展意图，依照共同的愿景选择开发哪些知识，把对哪些知识的培育纳入到管理体系。比如，日本电气股份有限公司（NEC）利用“共有技术”的概念统一在通信、计算机、半导体三个领域的研发工作，调动了每一领域贡献核心技术的积极性。

企业还可以主动打破每个员工所习惯的、感到自在的状态，增强危机感，刺激人们自我反思、重新检讨，提高人们知识创造的动力。比如，富士通前社长小林大佑就说过：“在安逸的环境下，个人几乎不可能进行深刻的思考。智慧是从站立在悬崖绝境、挣扎求生的人头脑里挤出来的……如果没有这种挣扎奋斗的精神，我们永远也不可能追赶上 IBM 。”

2、能力条件

能力条件的关键要搭建一个具有创造知识能力的团队。作者把这种团队，叫“自组织团队”，这种团队通常由不同职能部门背景的成员组成，具有高度的自主行动能力，利用“最少重要规定”来管理团队。

怎样搭建这样的团队呢？作者建议，要注意团队成员的知识冗余程度，并且保证人员的多样性——换句话说，团队成员得有一定的共同知识基础，还要有一定的知识互补性。提高知识的冗余程度，可以靠岗位轮换、集体会议、非正式的聚会等；提高知识的多样性，可以选择跨部门的成员组成自组织团队。比如，本田公司选择销售、工程设计和开发部门的人员，共同组成新车型研发小组。

知识贡献靠个人，知识创造靠团队，那么企业干什么去啦？作者认为，企业最主要的工作就是提供有利于知识创造的外部环境或场所。作者在书中说，促进成员间分享彼此经历和隐性知识的场所，在日语里有个专有名词叫做“Ba”，这个“Ba”就是成员互动的场所。

类似“Ba”这样，由企业主动搭建促进知识创造的平台，具有重大的意义，也是企业在知识创造过程中，应该尽到的责任和义务。建立知识创造平台，保证企业不依靠核心员工、技术大拿，把核心员工、技术大拿的有价值的隐性知识，转化成企业的知识，为企业所用，让更多的个体、普通员工成为核心员工、技术大拿。新加入的个体依靠平台能够快速成长；离开平台，个体的知识创造价值大大下降。也就是说，在知识创造的过程中，企业要做到个体因为企业而伟大，而非企业因为个体而伟大，赢得持续竞争优势，也就解决了我们开头的时候提到的创业公司的困境。

那么，对于创业企业来说，也要这么做吗？作者认为，答案也是肯定的。一位著名的企业家曾经说过，一个企业，从一开始做事就应该规范，哪怕牺牲一点发展速度。从创业开始就要建立知识创造平台，把核心成员的技能、经验、办事方式和思维方式这些隐性知识变成企业的显性知识，为企业的持续发展打下基础。

03知识创造的落地

作者认为：知识创造的落地，关键要充分发挥中层管理者的作用。在这一点上，作者的这个观点，也是极大地更新了过去的认知。

作者认为，要从中层入手。中层管理者熟悉技术、市场，实际影响着资源分配，在知识创造的作用上更加重要。作者认为，中层管理者其实就是双面胶，一面粘着高管，一面粘着基层员工。高管们负责“做梦”，中层管理者们负责“解梦”，也就是把高管提出的战略，分解转化成一线员工听得懂还能做得到的具体目标。对于一线员工来说，这些员工天天面对着现实，中层管理者就主要负责“圆梦”。

那么中层管理者怎么保证知识创造落地呢？中层管理者要扮演好三个角色：现实的重塑者、知识转化的加速器、跨越层级的传送带和润滑剂。作者认为，中层管理者是知识工程师，最重要的工作是重塑现实，按照企业的愿景来设计新知识，提出可落地的新概念。

怎样培养或选拔这样的中层管理者呀？你只要关注他们的能力结构就行了，中层管理者要具备：懂协调、会管理、善谋划，把握项目节奏；有方法，精通各种知识创造的方法论，比如什么归纳、演绎、比喻、类比等；会挑事，能鼓动大家对话、甚至争辩；能服众，团结一切能团结的力量。如果没有中层管理者，比如说那些创业团队，他们怎么办呢？作者认为，谁占据了企业内部纵向和横向信息流的交汇点，谁就该承担起中层管理者所承担的角色。判断每个人的能力，匹配对应的角色，承担对应的责任，企业的知识创造就能产生。