《Creativity, Inc.》读后感精选

《Creativity, Inc.》是一本由Ed Catmull / Amy Wallace著作，Random House出版的Hardcover图书，本书定价：$28.00，页数：368，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《Creativity, Inc.》读后感(一)：管理没讲透方法，自传也没讲透自己。还行而已。

· 皮克斯肯定是伟大的，Ed Catmull也是卓越的，但这本书是较为失望的。基本上没有任何醍醐灌顶的段落，别说是章节了。或许是因为我没有看过所有皮克斯电影，所举的例子也不精彩，或者说缺乏文中提到的故事性。既然皮克斯是讲故事为核心的公司，怎么这书不能讲些好的故事或者有连贯性有冲击力的故事呢。最令人失望的是技术和艺术结合也没给我讲透，失望。

· 在管理学方面，无论是营造坦诚还是破除恐惧和害怕失败的公司文化也并非与其他伟大的创新企业有什么卓然不同。我感觉第二章基本是Amy Wallace写的..可以速读或者跳读。具体推崇的实操方法里面只有Briantrust meeting(创意，故事讨论会)和后面的Notes Day(年度全员公司问题讨论会)具有较为直接的借鉴意义。

· 最后，唯一印象比较深的除了最后后记里提到的乔布斯以外，可能是做事不忘初心, 目前我看过的最贴切的英文翻译 – Beginner’s Mind (Shoshin) – 禅宗佛教那味了。

《Creativity, Inc.》读后感(二)：皮克斯教给我们的事

一直很喜欢皮克斯的动画，像是好莱坞大片中的一股清流，总是给人惊喜。

总以为皮克斯成功的秘密就在于它的小——可能小人物打败大英雄的故事总是特别吸引人吧。但是首先，皮克斯并不小。其次，皮克斯的成功是偶然也是非常用心的(intentional)。仔细想想，一时的成功可以靠天时地利，持续的成功却罕见而几乎无不用心的。那么，皮克斯的用心在什么地方呢？

强有力的保护者

虽然皮克斯并不是乔布斯的亲生孩子，但是乔布斯的角色绝对功不可没。他在皮克斯的早期看到并信任这家公司的潜力，即使皮克斯不停地烧掉乔布斯本人的钱。因为明白动画作品的投资周期及艺术作品的不确定性，乔布斯很早便为皮克斯做好了上市计划，还选了非常好的时间节点。最后，因为还是不放心这家公司难以抵御经济周期和市场波动，乔布斯终于成功地把皮克斯收编在“大树”迪斯尼下面，而且还为了整合未雨绸缪地谈判下来很多极有力的条款——比如两家公司独立运营，皮克斯的高管空降迪斯尼动画等等。没有一个像乔布斯这样强有力的保护者，很难想象皮克斯会有今天的成就。

创意企业最重要的文化

这里又有一个迷思。大部分人（包括我）以为伟大的故事都是由天才导演们“发现”的。说发现，是以为故事或者说点子本来就在那里，创意工作者要做的只是一步步去揭开它而已。然而，实际上，伟大的故事都是一群有才华的人一起“创造”出来的。再有天赋的导演，也有自己的盲区，也要从为自己创造走向为观众创作。这也是为什么，坦诚的有建设意义的反馈在整个过程中无比重要。

因为动画作品的艺术性，整个过程中有很多不确定性，反反复复，“甚至开始怀疑人生”的时刻。大脑里电灯泡亮起来的时刻是极少的，大部分时间是揉碎的纸团和挫折。这也是为什么，接纳失败、鼓励实验、拥抱不确定性在创意企业里尤其重要。

而这两点都难在与人性的设置相反：我们都热爱确定性、厌恶风险；我们害怕在同辈特别是领导面前显得像个白痴，我们害怕与众不同。

领导哲学

这也是为什么，建立上述文化需要Ed Catmull这样的领导力。

领导力的第一步是自我认识——要认识到我们的盲点比我们的知识多，要认识到你升职了之后人们在和你沟通时自然会有所保留，要认识到一定会有我们看不到的现实。所以要雇佣并且支持比我们聪明的人，要把不同的意见看作是互补的而不是互相排斥的，所以要耐心地去建立信任，要身先士卒地去承认自己的错误。

其次，作为一个领导，最重要的角色就是支持自己的团队做他们的最好——不管这意味着把他们放到合适的位置，提供足够的培训和支持，建立安全的环境，还是放权给他们去解决重要的问题。

再次，平衡很重要。对于很多企业来说，艺术、技术和商业似乎都水火不容，不停地争抢利益，这也是大公司的政治斗争的一部分。很遗憾，这里没有简单的答案。但是一个比较好的测试是健康的文化里不同的部门都能看到大局，希望发出自己的声音，但并不总是要做赢的那一方。另外一个重要的平衡是保持企业的增长（导致组织变大、层级变多），而同时又精益敏捷。我其实比较希望作者在这方面再多着墨一点。但是其实也算给出了答案——群策群力。统计学里的Wisdom of Crowd又出现了。。。

最后，一个领导的工作绝不容易，但是容易从不是目标，优秀才是。领导力也许有一些原则可以参考，但却没有绝对的公式，但这也正是乐趣所在。未来不是个终点，而是个方向。

P.S.:不愧是皮克斯出品，作者特别擅长于讲故事，很多道理都特别的深入浅出，而且用到很多熟悉的动画的例子，觉得特别有亲切感。

《Creativity, Inc.》读后感(三)：道理人人都懂，能做到的又有几个？

前段时间，皮克斯最新一部长篇动画《头脑特工队》上映，依旧保持了皮克斯一致的水准（虽然我还没看）。皮克斯早已成为优质出品的代名词，所以我是怀着对皮克斯的景仰之情读的这本书。大学的一门外语课上，专门做过一次关于皮克斯的presentation，也写过《美食总动员》影评，还看过关于皮克斯的纪录片《皮克斯的故事》，喜爱皮克斯的动画，对皮克斯各种故事熟知。

这是皮克斯的CEO Ed Catmull写的一本关于如何保持一个公司的创造力的书，其中穿插了皮克斯各种历史和趣事。Ed介绍了一些他们内部采用的组织结构和方法，在他看来，这些方法有助于创新的培养和保持。因为自身还是在校学生，且并没有接触过职场，所以这本关于管理的书，对我的收获并不大。此外，书中提到大部分道理人人都懂，其中一些还是经常能在朋友圈的鸡汤文中看到的被人说滥的大道理。然而，又有几个人能真正做到？这大概正是皮克斯的伟大之处？

里面有个有趣的故事是，皮克斯在创作《玩具总动员2》的时候，某员工一个手贱，把数据库上所有数据都清除了，而备份的数据库竟然早在一个月前就停止正常工作。正当大家焦头烂额，不知所措的时候，事情出现了转机。公司里一个怀孕的女员工，因为要经常在家工作，所以每周都会把数据库上的内容同步到自己家的电脑上。这样才得以解决这个危机。当然我解读到的内容跟Ed想表达的观点并不相同，我感慨更多的是公司给予（女）员工的自由和支持。

另一个点是发现很多搞创造性工作的人都非常推崇meditation（冥想），乔布斯和Ed都是。确实在各种渠道上看到冥想的种种好处，也尝试下了个app，但是感觉刚开始太困难了，脑袋里什么都不想呆呆地坐十几分钟简直是酷刑。不过，似乎又可以再试一试了？

皮克斯和迪斯尼合并后，两者保持相对独立。而Ed和John在迪斯尼进行了各方面的改革，且卓有成效。迪士尼最近几部电影都大获成功（《魔法奇缘》、《冰雪奇缘》等）。Ed又一次有力地证明了他的这套管理方法是有效的。

关于Steve

前面几个章节在相应的地方提到Steve，如Steve买下皮克斯，皮克斯和迪斯尼合并。印象比较深的一个片段，是皮克斯和迪斯尼的合并谈成之后，Steve搂着Ed和John抱头痛哭，留下幸福的眼泪。真是不敢相信这是真的。Steve竟然如此感性。

Ed在整个后记中怀念Steve，讲述他熟悉的那个Steve。读来特别感人，特别是John在皮克斯内部举行的悼念仪式上的讲话。Ed认为现有大部分Steve的传记对Steve的描述都是有偏差的，包括那本Steve授权的正统传记。它们的糟糕之处在于没有意识到Steve的成长。诚然，或许原来的他确实是专横、固执的。但是随着时间的推移，Laurene及其子女的影响，Steve也发生了微妙的改变。

书中举了一个例子，大家对该采用何种长宽比产生了分歧（2.4:1还是16:9）。前者适于用影院播放，而后者更符合电视的比例（后期DVD的发行）。原先Steve是坚持16:9的，但是影片的负责人非常强硬地坚持2.4:1更好，最后Steve改变了他的观点。所以，跟Steve沟通的技巧在于 1. 不断向他解释，直至说服他；2. 被他说服； 3. 这个争论已经变得不再重要。Steve自身对于精妙的创造的孜孜不倦地追求，所以他也能欣赏具有同样品质的人。此外他也深知他并不是在所有方面都是专家。

还有个段子是 Brad有次开完会后，怒气冲冲地来抱怨：“Steve刚说了一句话，差点气死我了。”同事回：“只有一句？”

最后记录一下我比较有感触的几个点：

1. 一个好的team > 天才 > 创意

2. 创新的基础是互相之间的坦诚，而坦诚的基础是互相之间的信任。

3. 当你的职位得到提升之后，员工对你的坦诚会进一步下降，要意识到这一点。并试图去改变它。

4. 要搞清楚批评和建设性批评的区别。

5. Fail early and fail fast. （这点似乎在各种创业的书中都得到强调。）

6. “Hindsight is 20-20.“ is not true. 事后诸葛亮其实并不科学。即便是事后回顾，我们也无法看清事情的全部前因后果。我们必须承认的是每件事情背后都有无法看清的因素。事实上我们认为我们所看到的其实60%都是自己脑补的。

7. The future is unmade, we must create it. Ed并不认为做电影（所有创造性工作）像考古，我们小心地挖掘出地底下完整保存的宝贝。因为并不是说一个好的电影已经在那了，等着你把它找出来。创作是非常艰辛的工作。此时此刻，即使是这些并无太多养分的文字也需要我搜肠刮肚半天。

8. 皮克斯某个部门规定每个月有“two personal project days"，员工可以利用公司的资源实现任何想法（允许跟工作毫无关系）。（这个做法似乎最先在3M的故事里看到？）受其启发，Ed设定了Notes day，在这一天，整个公司的人停下任何手头的工作，专门讨论如何让公司变得更好。这样的规定在其他公司可能就流于形式化，而在皮克斯，能够真正得到实施，此外，各种提出的意见能得到切实的解决。

《Creativity, Inc.》读后感(四)：我们可以不做一颗螺丝钉吗？

大多数工作让我觉得恐惧、厌恶 —— 因为人变成了螺丝钉，只是完成工作的工具而已。假如没有多少钱，这样的生活有什么意义？可大多数公司都在强调要奉献、996…… 工作，就一定要当螺丝钉吗？ 这本书就是对于这个问题的回答。主要涉及到的内容可以分为： 1. 皮克斯是怎样成功的（怎样建设Creative Culture） 2. 皮克斯和Ed的成长历程（为什么Pixar会成功？做出种种选择的原因是什么？由于运气，还是个人兴趣？） 3. Steve Jobs在Pixar扮演了怎样的角色？影响如何，好还是坏？ 4. 皮克斯被迪斯尼收购的原因和结果。Ed是怎样让迪斯尼动画部门重振旗鼓的，有什么样的改革手段？ 如果，(1) 对日常压抑的工作环境不满，(2) 想知道理想的工作环境是怎样的，(3) 想知道怎样达到理想的工作环境，那么可以读读这本书。 因为篇幅所限，只说说说第1点了 —— 皮克斯是怎样成功的（怎样建设创作型文化, Creative Culture）

作为一家动画公司，皮克斯负责“讲故事”。核心在于让故事打动人心，创作出各种各样有意思的故事 因此，Ed觉得自己的首要任务，就是打造一个良好的creative culture，让大家能自由沟通。有了想法或者发现了问题（不仅仅是电影情节上的，也可能是工作方式等方面），能及时交流，通过这样的方式，来做出一部好的电影 这是受日本汽车生产模式的启发 传统的美国汽车是流水线生产模式，讲究持续生产效率。假如生产出的部件有了什么问题，可以不管先放到一边，但是一定要让生产线继续运转下去，不中断生产来保持效率。但日本却不一样。如果工人发现了问题，可以随时暂停整条生产线，先解决这个问题，然后再继续生产。这样一来，产品的质量持续改善，久而久之也就有了质的飞跃。 因此，皮克斯希望大家发现了问题，能马上反馈。因为电影的生产并不是一蹴而就的，而是不断的迭代修改而成。并不是剧本定了，然后做完动画就完事了。有可能，最开始的剧本里情节平淡，于是迭代修改，再加入一些人物和情节；也有可能刚开始故事创意不错，但做出动画后，却发现达不到预期的效果，于是又重新修改……这一切都需要及时发现问题，并敢于承认这些问题。甚至假如问题发现得太晚，离上映时间很近，也没时间修改了。

看起来很简单，就是给作品“提建议” 但要做到却并不简单。

很多时候，电影的情节是由领导决定的，下属敢质疑吗？然而，故事情节的完善，并不是由领导坐在办公室里正襟危坐想出来的。更多的时候是一线的员工想到的。另一方面，假如突然有人对你的做法提出问题，很容易被当成对人的攻击，而不注意去解决问题本身了。要达到“有效建议”，需要团队内部极高的信任，难度很大 鼓励提问，才有可能提升产品质量；把修改产品的权力交还员工，让他们觉得在做的是自己的作品，而不是老板的作品，也会让他们更加用心。

太多时候，领导只是把员工当作了实现自己目标的工具（“螺丝钉”），那又为何去责怪员工不敬业呢？产品，应该是所有工作人员的劳动的结晶，是整个团队创作的结果，而绝对不仅是某个领导的“杰作”。可是，大多数领导说这句话的时候，无非是想让员工们免费加班而已。而那些“创意”, “远见”都往自己头上揽了。

为了维护这个良好的工作环境，皮克斯采取了种种措施，比如 ①灵活的管理策略

在《玩具总动员》上映后，电影大获成功，但制作人(Producer)都不愿意继续再和皮克斯合作。为什么呢？因为他们觉得自己不受尊重。 和动画的制作人员不同，他们负责的是预算、确定项目进度等工作。因此，技术和艺术部门的一线人员交流，要经过他们这层。然而他们又是并不直接创作电影，因此，总被当作了官僚机构，被人们认为是生产的阻力。为了解决这个问题，皮克斯让员工们直接交流，不经过项目经理这层。 ②电影研讨会（Braintrust）

Braintrust即定期的电影研讨会。导演向大家讲故事、展示电影的动画初稿，其他人提问题等等。上面说了，这个看起来容易，做起来很难，因为达到足够的透明度是很大的。而这一点皮克斯做得很棒，就是可以真正交流 有人可能会问，这不就是Brainstorm（头脑风暴）吗？ 这两个还是差很远的。

(1) 是Brainstorm是大家一起想idea，而真正的idea，不是刻意想出来的，而是工作时积累的，只是在Braintrust提出来。

(2) 提建议的都是从业者，不是外行，因此反馈很有效，也更容易被主创们接纳。因为创作初期，只是绘画草稿，普通观众没法透过这层去理解故事内涵的，只是觉得不好看；而同为创作人员，提出的建议，是能得到尊重的，让人接纳。

(3) 只做问题反馈，要真正解决问题，还是工作组自己来，大家只是给线索而已。

③各方面的平衡，对质量的把控

作为一个讲故事的公司，Pixar并没有把自己沉浸在“完美主义”当中，而是寻求故事创意、电影制作、市场推广之间的平衡。因为电影可以一直改进下去，但要赚钱，迟早还是要推出的。 有人提议，应该尽早的把剧本定下来。因为发现很多生产费用，都来自于剧本修改引起的返工。然而，尝试后发现行不通。因为尽管这样确实更节约成本，但节约成本并不是目的，目的是做好电影。

④冒险意识

通常，人们总是担心把事情搞砸了，要担责任，于是行为上趋向保守。久而久之，作品就变得平庸无奇了。皮克斯讲究要多试验、承担风险。搞砸没关系，自己要有信心扳回来

《Creativity, Inc.》读后感(五)：创新总动员

原载于“与书俱乐部”（http://yushuclub.com/？p=256）

Pixar的创造力是举世公认的。出品一部《玩具总动员》可能是运气，但是在接下来二十年中不断推出叫好叫座的神作则很难再归结为运气。如果你还认为孤证不立，那么Pixar在接管并改造迪士尼动画部门后，迪士尼老掉牙的公主音乐剧动画居然化茧成蝶，出现了Tangle和Frozen这样神作，实在只能叫人拜服Pixar大法好。那么，是什么让Pixar的创造力源源不断？Pixar CEO Ed Catmull的《创新总动员》（Creativity, Inc.）一书向世界展示了Pixar成功的一些秘密。

书名中Inc这个后缀暗藏玄机：这是一本关于组织创造力，而非个人创造力的书。Ed在书中并不探讨个人创新——优秀的创意自然来自于优秀的人才[1]。在捧读这本管理学著作时，我们应该谨记，Ed所管理的员工是一群天赋异禀的出头鸟（overachiever）。当别人抱怨员工上班开小差时，Ed操心的是如何防止这帮工作狂们竭泽而渔；当别人担心员工听不进批评时，Ed操心的是员工把“没捅出篓子”的表扬当做自己不够锐意进取的吐槽。大部分管理者会认为Creativity,Inc中的故事简直是天方夜谭。他们或许会说，如果我也有这样一群自我实现的天才员工，那么我的组织也会像Pixar那样伟大。 “天才员工是伟大公司的充分条件”，这就是Ed致力于破除的迷思。硅谷历史上众多人才济济却昙花一现的公司说明，天才员工是伟大公司的必要非充分条件。如何从制度上确保公司全体雇员可以放手去解决问题、创造革新，从而把个体创造力凝聚为组织创造力，这是Ed在Creativity,Inc中着力阐述的话题。虽然Ed在谈论管理问题时有“两只手的经济学家”风范[2]，但是在发动群众干革命的问题上，Ed却斩钉截铁地走群众路线[3]。把Pixar的作品翻译为《XX总动员》往往烂俗，但把本书翻译为《创新总动员》却恰如其分。

我把这本书称为《创新总动员》的另外一个原因是它继承了Pixar的好故事传统。Pixar的动画电影和其他动画电影最大的不同，并不在于技术，而在于故事。一个好故事的核心是创造一个真实可信的戏剧性矛盾。比如在《料理鼠王》中，一个本应饥不择食的老鼠却厨艺非凡，而一个理应传承五星大厨基因的人类却不会掌勺。这对矛盾在冲突和调和之间的不断转化，是让观众欲罢不能的秘诀。Creativity,Inc里的每一章都有这样一个故事。Ed会点出一对创新管理上的冲突，并描述Pixar如何随着矛盾的发展而不断进行制度革新。

让我们以个体创作和集体创作的冲突为例。一方面，个人的独立创作往往能产出令人意想不到的惊艳作品；另一方面，团体创作的作品会因其多视角的融合而至臻完善。过度强调个人才能，有一叶障目不见泰山的危险；过度强调集体意志，则可能让不拘一格的怪才变成应声虫。“头脑信托”（brain trust）是Pixar平衡这对矛盾的制度性创新，也是Ed最自豪的杀手锏。团体评审（notes）在电影制作中颇为常见，并非Pixar的独门秘籍。传统的方法是管理层在观摩影片雏形后几天内给出书面建议，而导演则必须依此进行修正。Ed认为，这种外行领导内行的办法很容易引发导演的抗拒心理，对建设性的意见也充耳不闻。为了更好地平衡个体和团体的内在张力，鼓励成员直言不讳地讨论，Pixar的“头脑信托”做了以下的创新

（1） 团体评审由资深艺术创作人员构成，而非管理层；

（2） 采用即时的口头讨论，而不是延时的书面建议；

（3） 尽管评审团代表了Pixar最高的创作权威，他们的反馈意见不具有任何强制力。

例如，在《超人总动员》这部作品中，Mr. Incredible被妻子Elastic Girl逮到在外“兼职”超级英雄，惹是生非，危及到家人的正常生活，两人因是否应该隐藏身份发生了激烈的争执。在看完这幕戏的初稿后，“头脑信托”的大咖们觉得Mr. Incredible在欺凌Elastic Girl，于是建议导演Andrew修改对白。Andrew在斟酌之后，发现违和感并不来自对白设计，而是Mr.Incredible“以大欺小”的荧幕形象；于是他让Elastic Girl伸长了身躯，改变了形体对比。这一独辟蹊径的修改得到了“头脑信托”的一致肯定。

Ed选取的这个故事体现了“头脑信托”对于个人创造力和团体创造力这对矛盾的微妙平衡。一方面，“头脑信托”敏锐地发现了导演所忽视的对比违和，展现了集体创作多视角的优点；另一方面，Andrew依靠个人才能，发现了“头脑信托”所忽略的问题症结，又体现了个人创造力在创新过程中的主导作用。

要理解一个管理思想并不难，但要贯彻它却是绝非易事。用Ed的话说，好的管理思想就像一个带把的公文包：握把代表了外显的口号，而沉甸甸的包则代表了这个口号背后的思考、努力和制度设计。人们往往带走了把，而丢下了包。毕竟“把“要比包好提多了，而且你的确还“把“握，不是么？任何组织都会有它们的“皇帝新衣”，即便伟大如Pixar也不例外。有皇帝的新衣并不可怕，可怕的是管理者没有意识到，让皇帝来判断自己是不是穿着新衣，是一件艰苦卓绝的工作。随着组织的扩大，管理者的盲点会越来越多，因此他们的信息搜集和决策方法也应该有相应的变化。在《玩具总动员》一炮而红后，Ed专注创新管理二十年，方有今天Pixar（以及Disney）的创新活力。而对其他公司而言，也许他们在用户登陆页面迭代上所倾注的心血，都远远超过对公司决策过程迭代的投入。仔细想想，这绝对是一个让人脊背一凉的黑色幽默。

因为篇幅限制，本文难以穷尽Ed在本书披露的所有Pixar创新秘密。想要知道更多，就赶紧去享受Creativity, Inc这部Pixar的年度巨献吧！

[1] “If you give a good idea to a mediocre team, they will screw it up. If you give a mediocre idea to a brilliant team, they will either fix it or throw it away and come up with something better.”

[2]杜鲁门曾经抱怨说，他希望雇佣只有一只手的经济学家，因为他的经济学顾问总是告诉他”on the one hand, …; on the other hand…”

[3]在谈论戴明和丰田的精益生产模式时，Ed评论道：精益生产的核心并不是制造一个员工触手可及的制动杆，而是赋予员工掌控全局的权力，以及创新来自所有人的信念。