管理者的数字化转型的读后感大全

《管理者的数字化转型》是一本由邓斌著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：78.00元，页数：256，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《管理者的数字化转型》读后感(一)：几点体会

全文阅读后的几点体会。

第一、避“重”就“轻”。关于数字化这个热词，市面上的专著已经够多，我书架上的已经有不下50本。这些论者的切入点各式各样，总结起来无非三类，第一类是讨论数字化对于商业模式的价值，比如《无边界企业》等；第二类是讨论数字化转型的方法论，比如关于华为数字化转型经验的介绍等；第三类是讨论数字化的落地技术，比如工业互联网、大数据、物联网等。所有这些专著有一个共同点，就是太“重”。内容是很完整、篇幅也很丰满，但是对于读者来说，尤其是利用业余时间来提高知识面的读者来说，显得太“重”了，很难坚持全部读完；要是不能坚持读完，作者的逻辑又往往不能完整把握。对比而言，邓斌老师的这本书显得很不一样，篇幅不算多，但每一章都是一个单独的故事，都可以单独成篇，对读者而言就显得很“轻”。读者完全不需要担心是不是能够完整地读完，没有时间只读一个故事也可以，时间充裕读一篇也可以、读完全书也可以，阅读的方式对掌握整体逻辑影响不大。

第二、层次分明。从管理变革的角度来说，数字化转型对企业管理的影响应该可以从三个层次来观察，即宏观的道、中观的法、微观的术。宏观上来讲，数字化转型必然会对企业的业务模式产生影响，这是战略层面的东西；很多人从方方面面研究了这个问题，邓老师的上篇即讨论这个问题，只是比较“轻”，讲了七个小故事，见微而知著。中观上来讲，数字化转型对企业战略的落地流程肯定会有很多触动，这是管理模式的东西；这个问题也有不少人研究，邓老师的中篇即讨论这个问题，七个故事个个都很精彩，警句连连。微观上来讲，数字化转型的实现必然要依赖合适的技术手段，这是技术层面的东西；这个问题研究的更多，邓老师的下篇即讨论这个问题；相比其他著者，邓老师的论述更偏理念而非技术细节，这对技术实践的从业者肯定会有不少启发。

第三、定位清晰。对于数字化转型的实践与讨论，从业务模式着眼的人很多，这很好理解，转型意味着商业机会；从技术方案入手的人也很多，这也很好理解，尤其对于制造业而言，数字化转型方案的落地往往是各种各样的技术手段，如AGV、智能仓库等等。但是从管理变革的视角来观察与思考的人不多，因为管理上的浪费多数都是隐形的、习以为常的，是冰山下面的部分。要做管理变革，涉及到人的观念的转变、运作流程的改变、工作方式的改变等等，其中，核心的核心是管理者自身世界观的转变。这是非常之难的，人人都有路径依赖、人人都有思维定势。邓老师的观察点与别人不一样的，即着眼于帮助管理者树立关于数字化转型的正确观念，来为做好这场变革打好基础。但要把这个问题讲清楚也是不容易的，邓老师选择了避重就轻，通过小故事来讲大道理；让人有读《论语》、《孟子》之类先秦经典的感觉，粗读全是小故事，细读都是大道理。

总结起来就是，通过“轻”而精彩的21个小故事，解答管理者观念中对数字化转型的疑惑。

很好的一本书，值得收藏。

《管理者的数字化转型》读后感(二)：纯阳书评第561期《管理者的数字化转型》

这本数字化转型书籍目标读者是管理者，写得不错，理由有三个。一是从管理者视角切入数字化转型，能引起共鸣；二是以管理思维讲述数字化转型，能抓住核心；三是借故事案例引出主题，能打动人心。具体内容如下：

第一、从管理者视角切入数字化转型

作为一本写给管理者的数字化转型书籍，至少有两种写法，一种是聚焦数字化转型方法论本身，追求方法论本身的完整性和逻辑性，然后从概念开始，徐徐展开，娓娓道来，关注的重点是方法论而不是读者和听众。另外一种是聚焦管理者，研究管理者的需求，关注管理者的痛点，管理者想听什么讲什么，管理者头痛什么说什么，关注的是管理者的需求而不是方法论本身是否完整。

尽管后一种更符合客户思维，更有意义，但也不是随便一个人都可以轻松驾驭，需要过两关，一是过管理者的需求关，你得懂他；二是过方法论关，你得知道讲什么才能满足他。

本书作者长期从事管理者的数字化转型培训，既了解管理者的需求和困惑，又熟悉数字化转型方法论，刚好能够过两关，具备按第二条路子走的条件，所以从管理者视角切入数字化转型，紧紧围绕管理者的所知所想所求，零距离触碰，大当量共振。

第二、以管理思维讲述数字化转型

上一条解决的是方向问题，解决的是怎么沟通的问题，而这一条要解决沟通的具体内容问题，给管理者就数字化转型讲些什么具体内容。而具体沟通内容取决于两个方面，一是沟通对象的特点，二是沟通的具体领域属性。所以第一个问题来了，管理者什么强，什么弱？一般来讲，管理者管理强，技术弱，而数字化转型既涉及技术，又涉及应用，如果从技术和应用切入，管理者大概率会蒙，所以对管理者来说，最好的沟通语言还是他们最熟悉的管理。

第二个问题是数字化转型可否从管理展开？答案是可以，理由也很简单，数字化转型核心是转型，而转型本质上是个管理变革问题，所以作者当然可以把数字化转型当作一个管理题目去展开。

在作者这里，数字化转型本质上就是数据成为了新的生产要素，数字技术发展成为主要生产工具，从而推动生产关系发生的重塑和变更。因而数字化转型解决的还是效率问题，处理的还是成本问题，本质上还是一个经济问题，因而数字化转型的内核还是生意问题，稳稳抓住了核心。

第三、借故事案例引出主题

数字化转型的逻辑固然严谨而有力，但是终究没有故事来得那么鲜明，那么锐利，所以作者多次借助故事案例引出主题，这种手法不只通过说理调用受众的理性思考能力，还通过故事激发读者的想象力，让每个人通过自己上不封顶、没有边际的想象力，去主动说服自己。

可见，作者深谙说服导引之道。

《管理者的数字化转型》读后感(三)：“数字化转型”之难，不在于“数字化”，而在于“转型”

“数字化”解决的是生产工具的升级换代问题，“转型”解决的是生产关系重新达成共识的问题。这并不是说生产工具的升级换代不艰难，而是因为生产关系重新达成共识的难度，比生产工具升级换代的难度复杂得多。

人类区别于其他动物最重要的标志，是人类会使用生产工具。但具体到个人，绝大部分工具都不是我们自己制造的，而是使用别人/前人已经无数次使用过、验证过的工具。这就像我们并不需要重新制造汽车轮子、不需要重新研究汽车发动机，只需要会开车，就可以享受汽车带来的巨大便利——工具之美，在于应用。

人类的协作产生了生产关系。然而，有人的地方就有市场、有利益、有价值观，这个是动态的，比生产工具的“物”本身的静态性复杂得多。正因如此，如果企业在数字化转型时能梳理清楚生产关系，则生产工具可以由大量的专业人士提供，供企业选择。毕竟，在应用这些生产工具之前，已经有无数的企业使用工具并留下了丰富的经验教训，已足够企业驾驭工具这个静态“物”。

2021年，华为首席信息官在公开演讲时有过一个论断：任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。这句话很快被媒体注意到并解读。它的意思为数字化转型一定不是以生产工具为核心的，而是以生产关系的调整为核心的——流程重构的背后是利益格局的重构。就像“现代管理学之父”彼得·德鲁克（PeterDrucker）把自己定位为社会旁观者，因为管理的基础是人和社会，人是指自然人，是具有个体人性状态下的“人”，讲究“人性”；社会是指人在群体中的生存状态，讲究“社会性”，谈论“管理”而不谈“社会”就是纸上谈兵。

数字化转型是一项非常复杂的变革工程，推动这项变革犹如移动一座冰山。大多数人只看到冰山在蓝天、白云映射下的美，却没有看到冰山下的凶险，因此没有敬畏之心。冰山露出水面的部分是显而易见的数字技术变革，但这是生产工具；冰山藏在水面之下的部分则是企业内部、上下游伙伴的生产协作、利益交易，这才是生产关系。为了移动整座冰山，企业必须付出足够耐心调整水面下的那一部分，否则冰山很容易分崩离析。

大多数企业数字化转型之所以失败，最常找的托词是数字技术和企业自身的业务不匹配，其实不是因为技术与业务不匹配，也不是技术专家不懂业务，而是转型改变了水面下的利益格局引发反弹。变革主导者往往高估了转型后的美好愿景，而低估了那些被动了奶酪的人所形成的巨大阻力。利益既得者不支持变革，新的权责利分配机制没有达成共识，进而以技术专家不懂业务为由拒绝变革。公司规模越大，公司成立时间越长，路径依赖现象就越明显，利益格局的板结状态就越严重，数字化转型的推动难度就越大。

关于这一点，可以从中国历史上著名的四场变革中得到经验和教训。

这四场著名变革有一个共同点：拥有一个热烈拥抱变革的幕后老板（Sponsor），以及一个深得老板信任、身兼总架构师（SystemArchitect）及项目经理（ProjectManager）的变革者。

距今2300多年前，一场著名的变法正在秦国展开，如果视变法为一个行为项目，则项目经理是商鞅，其幕后老板是秦孝公，史称“商鞅变法”。

距今950多年前，又一场著名的变法在北宋拉开序幕，项目经理是政治家兼文学家王安石，幕后老板、皇帝宋神宗给予这场变革大力支持，史称“王安石变法”。

距今450多年前，明朝中晚期，首辅张居正亲自担任项目经理，在幕后老板、万历皇帝朱翊钧的大力支持下掀起一场改革，史称“张居正改革”。距今120多年前，晚清末年，年轻的光绪皇帝试图力挽狂澜，启用康有为担任项目经理，史称“戊戌变法”。

当我们复盘这四场变革，不难得出一个共性结论：中国历史上任何一场变革，都因为改进生产工具、提升生产效率而得到民众的拥护，却也都因为改变生产关系、重塑利益格局不当而被利益既得者强烈抵触乃至扼杀。

以上四场变革的项目经理，结局都不好。商鞅被五马分尸，王安石在变法失败后郁郁而终，张居正被抄家，康有为被迫逃亡。可以说以上四位项目经理在各自的时代开展变革时，最具备“人和”条件的是张居正——幕后老板万历皇帝是他的学生，对他提出的举措言听计从（万历皇帝10岁即位，张居正是其老师，被称为“万历首辅”），但他最终未能善终。

因此，华为的每一场变革，包括信息化改造、数字化转型，都遵从“之”字形变革法，聚焦共同目标，顺着如下路径演进：老板知→全员知→试点行→全员行。中国很多企业变革的失败教训：从“老板知”到“全员行”，中间没有切换轨道，也就是在“之”字形变革法A模型中直接从“老板知”跨到“全员行”，把“全员知”“试点行”都省略了，操之过急，欲速则不达，失败概率极高，最后连变革主导者自身都沦为变革的牺牲品，让人扼腕叹息。

复盘多个企业数字化转型失败案例后，我们可以发现：数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于这家企业的管理者对数字化转型有没有达成共识。也就是说，800人规模的企业，并非比8000人规模的企业更容易转型成功。正如《庄子》语：“井蛙不可语海，夏虫不可语冰。”如果公司内部对数字化的理解和认知水平参差不齐，那么即使只是800人规模，开展数字化转型也是寸步难移。

根据华为的经验和业界的实践，共识主要包含三个要点。

共识一：对数字化转型本质的共识。

数字化转型的本质是顺应市场和客户的需求，利用新一代数字技术开展的业务转型和管理变革工程，并非技术转型，因此需要业务部门管理者的全身心参与，将其视为自己部门的事情，而非委托给IT部门或外部咨询顾问。

共识二：对数字化转型“行动三问”的共识。

“行动三问”包括我是谁、我从哪里来、我要到哪里去。一切转型都是为了成为更好的自己，而不是成为别人。因此数字化转型要以“我”为主，通过管理者的多轮反复讨论，结合企业的实际情况开展。

共识三：对数字化转型长期性的共识。

美的集团自2012年启动数字化转型以来，至今已有10余年，累计投入超过170亿元，如今它依然不遗余力地推进数字化转型，而且随着进入深水区，待解决问题的难度也越来越大。

无独有偶，距离美的集团顺德总部120千米的华为深圳坂田基地，也上演着同样的故事。

华为自1998年启动ITS&P变革至今已经25年了，即便除去流程驱动的时间不算，从2007年孟晚舟基于数据驱动的理念对财务体系进行数字化转型算起，至今也有16年。华为每年按销售收入的1.5%~2%划拨资金投入数字化转型，至今依然看不到画上句号的那一天。

或许数字化转型这条路永远没有句号——这不是一个有限的游戏，而是一个无限的游戏。

就像跑马拉松一样，中间有一段感觉很艰难，如果能挺过去，那么迎接我们的将是胜利。经历变革后的华为，取得了巨大成就，享受到变革带来的红利。

企业开展数字化转型，如何应用现代数字技术升级生产工具不是核心挑战；如何顺应时代、市场、客户、供应商、经销商、企业内部利益相关者的诉求，改变生产关系才是真正的核心挑战，数字化转型最耗费时间的环节是对新生产关系达成共识。企业开展数字化转型，最先探讨的问题其实是利益格局有可能怎么动