华为数字化转型之道经典读后感有感

《华为数字化转型之道》是一本由华为公司企业架构与变革管理部著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：129.00元，页数：332，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《华为数字化转型之道》读后感(一)：华为的道法术

无论是流程变革、业务架构等等，实践还是很扎实的，方法论的提炼也一套一套的，整体来说很见功力，“法”“术”高超。

但是还没上升到关于数字化与人性、数字化与未来社会等更底层的深度思考，够不上“道”。

如果说任正非有空自己写本书，总结一下自己的人生与事业，也许能达到“道”的层次。一个部门写的关于业务实践的经验，离“道”还很远。

《华为数字化转型之道》读后感(二)：#数字化战略与转型方法论#华为公司

数字化转型的根本目的在于提升企业竞争力，数字化转型本质上是业务转型

数字化转型过程中，新技术的应用并不是目的，转型的根本目的是提升产品和服务的竞争力，让企业获得更大的竞争优势。

数字化转型本质上是新一代信息技术驱动下的一场业务、管理和商业模式的深度变革重构，技术是支点，业务是内核。

华为摸索、积累出了一套应用数字化技术实现业务成功的战略框架与战术工具集，对业务可持续创新发展的最佳实践进行了总结，提炼了其中具有通用性和普适性的关键点与要素，形成了一套简单、可操作的方法，总结起来就叫“1234方法”。

坚持1个整体战略：将数字化转型定位为组织整体战略，进行全局谋划。

创造2个保障条件：通过组织机制转型激发组织活力，通过文化转型创造转型氛围。

贯彻3个核心原则：将核心原则贯穿到转型全过程，保证转型始终在正确的轨道上。

推进4个关键行动：通过4个关键行动控制转型的关键过程。

《华为数字化转型之道》读后感(三)：信息化2.0和数字化0.7的华为数字化转型案例参考手册

由于《华为数据之道》的干货满满和深有感触，读了华为前CIO的《华为数字化转型》感觉颇有隔靴搔痒之感，所以看到这本书，立即抢购，先睹为快。这本书不乏华为数字化转型过程中的真知灼见，同样干货满满，由于出自华为企业架构与变革管理部之手，读起来未免有产品说明书的枯燥，虽谈不上乏味，却也没太多趣味，相对于宏篇大论的理念，更像是关注操作细节的指南和说明书。

重新理解了华为ROADS的方法论，real-time实时，on-demond按需，all-online在线，diy自制，social社交。

一直对信息化时代的管理系统对应的数字化时代实现业务的信息化没有个很好的概念描述，这本书提出的作业系统，倒一定程度上补上了我对这部分的定义。

从数字化转型规划到变革项目实施管控再到it产品持续迭代是华为数字化转型贯穿的方法体系。统一的数据底座，云化数字平台，变革治理体系，从数据，it，管理三个维度定义了数字化转型平台，对数字化作业，数字化交易，数字化运营，数字化办公四个场景推动数字化变革。

华为转型成功的关键在于业务与管理体系的变革，总结的经验包括一把手担责，战略引领，重构业务，转人磨芯，眼高手低，清洁的数据，合适的技术，安全优先8个原则现在第二篇方法论中有展开评述。

业务模式创新对作业模式，用户体验，运营模式，业务价值通过对象，过程，规则数字化实现，通过y模型实现从业务到数字化。作业关注的是降本增效，交易关注简单高效，运营实现模式升级，办公强调连接与协同，这部分内容关注的是信息化的本质能力，如果规划，设计信息化产品，是数字化转型的基本功。

三个平台数字化底座可以参考《华为数据之道》，数字化平台在云原生的基础上提出的南向面向用户接入，北向提供基础平台，西项关注数据和算法，东向关注合规安全与保障，仍是围绕着基本能力的构建。

本书的定义仍是延续了信息化的核心，可以称之为信息化2.0版本，和我心目中的数字化仍有些差距。数字化在华为而言关键仍是业务流程的变革，变革涉及到管理体系和流程文化的变革，基于ea的四个架构ba业务架构，ia信息架构，aa应用架构，ta技术架构在转型的宏观把控和避免偏颇至关重要。

整本书保持高密度的知识点和实践经验，需要反复多次研读，思考和训练，推荐数字化转型需求者反复研读。

《华为数字化转型之道》读后感(四)：纯阳书评第498期《华为数字化转型之道》

数字化转型书籍可以大体上分为四类。第一类是伪书，这类书又分两种，一是误把信息化当作数字化，概念混淆不清，以至表面虽洋洋洒洒，实则全是错话；二是误把转型当作技术化，通篇都是技术，以至忘了转型才是最该说的话。显然这类书只有数字化转型之名，全无数字化转型之实，最多算数字化转型的伪作。

第二类是灵魂之书。这类书的好处是较好地说出了数字化转型是什么，其定义一般既符合当下的数字化转型实践，又大体契合于行业共识，还能与企业的历史变迁主线相一致。这类书的坏处是走到这里就开始躺平，宁愿通过填充大量半真半假的所谓转型成功案例和成功实践来说明数字化转型的重大意义，也不肯或者不能再前进一步，以至于一个好题材只能开个好头就戛然而止，数字化转型也只能停留在是什么和有什么价值的思想层面就打道回府，留下的只是一本灵魂之书，看着有了人影，但是一切都是若隐若现的模模糊糊。

第三类是骷髅之书。这类书算是进了一步，除了阐述数字化转型是什么，有什么价值，还通过数字化转型的方法论、方法框架的讲述，说清了数字化转型建什么、怎么建的问题。显然这样的书不但构建了数字化转型思想层面上的灵魂，也在灵魂具体化、实体化方面下了一定的功夫，让数字化转型从概念上起步，逐步拥有一些实实在在的框架和方法，但是这些框架和方法充其量还只是停工留在框架和方法层面，没有深入到具体场景之中，没有与具体问题成为好兄弟。所以相对于前者，这一类书尽管不在那么空虚，但是多出来的无非是一些骨头而已，归根结底也只是骷髅一具。

第四类是血肉之书。这类书是真正的进步，真正的突破。除了讲数字化转型的概念，讲数字化转型的方法和框架，更加难能可贵的是讲企业如何去实实在在开展数字化转型。

为什么难能可贵？理由有两个，一是领先实践的稀缺性，数字化转型的概念已经供给过剩，转型的方法至少是供需平衡，目前唯独还称的上稀缺的只有实践转型，所以能够拿出十足勇气、投入真金白银，开启冒险试错旅程并分享具体细节，就是一等的难能可贵。二是数字化转型的核心是转型，关键也在转型，难点更是转型，既是管理思想的数字化转型，也是管理思想的数字化应用，所以如何自上而下地、保持一致地、在具体业务场景中落地这种管理思想的转型和应用是最见功力的，也只有在这样的具体场景中才能真正看透一种理论，验证一种方法的有效性，这同样难能可贵，甚至更加难能可贵。

现在可以回到本书的评价了。其实这里根本无需回到，因为我们一刻也没有离开。毋庸置疑本书就是一本典型的有关数字化转型的血肉之书，做到了有灵魂、有骨骼、有血肉，因为三者皆有，所以获得了系统要素完备才会涌现迸发而出的完整性。

数字化转型从来没有标准答案，数字化转型肯定要基于自身的基因，而这本书最能够展现的就是华为特色管理模式下，数字化技术如何为其管理思想添加火力，如何为其管理思想的升级打开空间。这本书的看点其实在细节，但是看到这里，我们发现细节反而又不重要了。

《华为数字化转型之道》读后感(五)：读《华为数字化转型之道》有感

读《华为数字化转型之道》有感

华为是令人尊敬的企业，同样令我尊敬。从一家普通私企成长到如今世界五百强，足以令欧美国家产生技术畏惧，这样的企业的发展道路值得人研究学习。本书从意识、策略、方法、落地等维度讲解了数字化转型的历程，序中介绍了本书主要面向群体是企业的CEO、CTO、管理者、项目干系人等，但是一个人如果乐于从本质思考，我认为他也可以作为本书的受众，毕竟这样一家辉煌的企业，谁不想一探究竟呢。

在读书过程中，每每受到感触，受益匪浅，以下为我对部分摘抄内容的简单理解。

数字化并不是信息化，目前很多企业还在简单的停留在把现实事务和流程搬到计算机里面，单单就这一项，已经面临各种阻力、质疑、以及系统不稳定带来的阵痛，而华为目前已经在做的是事务流的流转，事务流之间数据的分析，效率的提升（保证营业额翻几番的前提下，人员不做扩张），为B端客户提供对标互联网企业的用户体验，读到这样的理念和见识其如今的硕果，令人暗自敬佩。而放眼如今各大企业大搞信息化，动辄百万千万的投入，收效几何？失败案例比比皆是，差距可谓谬以千里。

企业在投入巨大的资源搞IT工程时，虽然投入巨大，但是收效不达预期，原因在哪里。往往由于各种各样的阻力搁浅，或者由于短期内看不到效益放弃，或者由于潜在的阻碍者难以推动，或者由于一把手意志不够坚定无法长期坚持。各种各样的原因不尽相同，但是每个原因都足以致命。数字化工程非一朝一夕之功，必须有明确的目标、可衡量的成果、造足够的势、有足够的人、使一处的劲，不夸张的说，天时地利人和都要，科学的方法更是不可或缺。

整个过程中，华为一直在强调以人为本，以8问为例：谁的观念和习惯需要改变？谁的工作量增加了？谁的利益受损了？ 谁的效率下降了？ 谁的权力变小了？对谁的技能要求更高了？谁的体验变差了？谁的责任变大了？此为8问。华为在实践中总结出了人才是影响数字化能否成功的关键，企业的成功一定是个人的成功，而同样，以牺牲个人燃烧奉献给企业为精神，对员工的奖惩措施无法落到实处、强调以人为本但空喊口号的企业比比皆是，企业家往往认为员工的剩余劳动价值是保障企业茁壮成长的燃料，然而看过华为转型之道，深感认同，真正的万古长青的企业，一定是做到双赢，在成就员工的过程中成就企业，在企业发展的同时造就员工。

本书一直在强调，以业务为本。由此想到我从业的公司，也是一家以业务为本的公司。这样的策略无需质疑，业务发展才是硬道理，主营业务创造现金流必然是最重的策略。不同之处在于，华为一直在强调业务与IT的融合，敢于把业务标兵放到技术线做产品经理，把业务人员和技术人员糅杂成一个团队，一起作战。看起来是把业务人员放到了后方，付出了高昂的成本，但目的就是提炼出最精炼的业务流程，为所有业务人员服务，是在实现系统效能的最大化。“我们认为数字时代的业务设计组织和IT开发组织的融合是大势所趋，也就是业务即IT，IT即业务。一个产品团队既有业务设计能力又有开发能力，围绕业务目标快速迭代，才能做到唯快不破”。书中反复强调，“技术人员懂业务，业务人员了解技术”，通过这样的互补，达成业务技术一家人的状态，并达成了指哪打哪，师出必成的效果。同时书中也点明了，现在很多公公司，业务与技术分家，业务人员抱怨技术实现“慢、难、懒”，技术人员抱怨业务需求变化频繁，互相抱怨导致两个团队之间的距离越来越远，甚至处于敌对局面。由此我想到了目前所在的公司，在这一点上确实可以借鉴华为的做法，一直在强调业务与技术结合，但是分属于不同的团队，不理解对方的痛点，确实存在互相抱怨的情况。

关于推进改革的一把手谁来做的问题，书中明确了，应由业务部门一把手来赋能。且一定要有技术浪潮的感知，并且对此坚定不移，一丝的杂念可能会被下属放大为“可以先放放”“逐步推进”等托辞性结论，在层层下达后，推进效果大打折扣。此处再次体现了华为对于变更的方法论已经形成自己的体系，明确出一把手在此环节的关键作用。可以说，没有一把手的强力推进，数字化的变更有可能动了某些人的奶酪、也可能让某些不理解的人坚定地站在对立面、或者是一些公司的庸碌型员工无从拥护，总之，没有一把手推动的数字化变革，可谓是阻力重重，或者说注定会失败。

此外，还有一些观点不做过多展开，但读到都令人暗中赞叹。例如“传统企业和互联网企业竞争的焦点是传统企业获取数字化能力的速度和互联网企业获取产业能力的速度的比拼，数字化转型是这场竞争的关键”、“去中心化、减少决策层级、一线自主作战等运作理念”。。。书中还提及了改革团队的构建方法、人才的培养模型、激励奖惩制度、文化体系的搭建，全方面的介绍了从意识到方法到实践的数字化之路，书中提出了诸多理论与模型和幻灯片式的插图，虽部分内容存在官方介绍式的文笔及PPT式的讲义，但作为华为官方出品的图书，值得各位读者花些时间研读。