《商业模式教科书》读后感摘抄

《商业模式教科书》是一本由[日]大前研一著作，机械工业出版社出版的232图书，本书定价：59.00，页数：2018-6，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《商业模式教科书》精选点评：

●大部分都还好。给Nitori的提案里有一半简直是硬杠：提议收购Muji/和Muji合作；提议买完Sharp大楼干脆连技术人员一起买了去开发自有家电品牌……服气…… 至于现在从后视镜里看2014年视角给小米的建议，也是唏嘘，“成也萧何、败也萧何”。

●有些失望…

●讲的太浅，还好一小时读完了。

●书是在15年写的，数据都停留在那个阶段。商业案例用新兴企业如小米、Uber、Airbnb 和传统企业结合分析，用商业角度看商业问题不可避免地有一定纰漏。然而对我的关注点都跑去了日本国内主要的消费经济体———商场、便利店、年轻人群体流行信息网站、餐饮服务业。总觉得自己重点有问题。。

●生在日本，富足的生活状态会不会太难获得全球视角？或者是我错了，这些才是基业长青的思路？

●看第一部分的时候还很期待，觉得作者的构想很好。等到实例的时候，发现多大都是泛泛而谈，而且能看出日本商业社会真是死气沉沉，研究的都是非常传统的内容。从个人的角度看，这本书价值很小。

●案例的堆砌，前面部分还行，后面就是几个公司泛泛而谈了，分析质量还不如证券公司写的深度研究报告呢。

●有不同案例的数据，还不错，但资料不丰富。解决方案也一般。

●有些是有启发的

●no

《商业模式教科书》读后感(一)：站在2019年看2014年视角的商业提案

虽然中文版是2018年7月第一版新书，但书中给出的商业提案都是基于2014年前的数据资料给出的，在2019年读起来不自觉得会有一种想验证的心理。从后视镜里看2014年视角给小米的建议，有一点唏嘘，“成也萧何、败也萧何”。

基本就是调研（行业、自身、竞争对手或对立机构，主要市场、世界市场），对比分析就能从现状差异中找到一些改善方向。定性的建议基本都是能从现实世界中找到参考的；至于定量有关的建议——例如再进一步的所谓“改善利润率”还是“提高营业额”如何做——就是计算公式或分子分母该加的加该减的减该扩展的扩展了。

大部分案例给出的提案都比较合理，但给Nitori的提案里有一半简直是硬杠：例如提议收购Muji/和Muji合作；例如提议买完Sharp大楼干脆连技术人员一起买了去开发自有家电品牌… 前者试图借力Muji的海外发展，但两者的海外品牌形象对不上；后者在家电充分竞争的日本市场乃至全球市场说是“求围殴”都不为过。

比较有意思的是将Airbnb和Uber的问题并置分析——商业提案除了找数据分析数据的能力之外，最重要的大概就是联想力了吧。

《商业模式教科书》读后感(二)：思考一瞥---大前研一的思考术

去年十月份读大前研一的这一本书。我个人觉得他的这本书呢，脉络思考的脉络是非常清晰的。它有两个部分，第一个部分主要讲的是模式方面的，就是当你是一个总经理的角度，如何做到，应该遇到什么样的问题，应该怎么解答，然后以及一些解题的一个方式，就是如何分析这些特征，其实有点像他的学校培训的一个教科书这样子的内容，然后第二部分的话呢，他进行了12个不同机构的分析。还是很值得一读的一本书，它里面所涉及到不同的机构，不同行业，跨领域的。有比较久远的一些品牌，也有一些近年来发展起来的一些品牌，国内外的品牌都有是一本比较国际化的。

他这里面讲到一点，我印象比较深刻的是关于解决问题的一个洞察力，以及作为真正的一个经营者，需要时刻的保持一种紧张感，要学会在有限的时间内收集信息，并且分析判断，作出决策，我觉得这个在时效上面是很有效的。

其次，他在这里面也提到一点很重要的就是你要收集的信息必须是第一手的来源，这里面有两个途径，一个是图书馆，还有一个是互联网。在信息的收集方面要非常的全面，以及要懂得怎么样去把握收集。清晰的判断哪些信息是比较重要的。

另外有一个他比较独道的一个看待信息的方式，就是应该是有自己的一个独门秘籍，就是他自己的一个地图，他有一个习惯，通过不同的渠道去收集新闻媒体所所播放的一些一些新闻信息，来自国内外的一些媒体都会有。他有个很好的习惯，就是每天凌晨四点中起床，印象深刻。

他这里讲到一个是模式，就是3C思维模式，是company、customer、competitor。三者之间的。一个如何在经营管理当中如何去谋求他们之间的一个平衡。你这个公司在这个业界的根本问题是什么，他要做一些分析。另外还有一点，就是他说对于产品来讲呢，其实数字还不是最重要的，其实最重要的是。产品的这个价值的一个灵魂所在，其实这个才是产品核心。

因为他在这里面还提到一点，就是关于如何训练并且复制思维模式，可以在一周里面找不同的企业来进行一个自我训练，那么在两年之内就可以找到，大概有100个。这样的一些案例进行调查分析，然后让自己的思考力迅速的去成长起来。

关于第二部分，它主要是有一些不同的国家的企业里面，他可能从成长过程当中所面临的人，还有一些数据，以及对这些数据的一些分析存在哪些问题，然后他自己的一个总结和答案是什么。做了一个小结，这样子的思路上是很清晰的，有兴趣都可以读一下。

《商业模式教科书》读后感(三)：12个2015年的商业案例点评：3星|大前研一《商业模式教科书》

成书于2016年，作者对2015年的12个商业案例做了分析，给出了让企业摆脱困境的应对方案。

对企业的分析和给出的脱困方案，没看到与大师身份匹配的亮点，感觉都一般。

给出的方案中，经常出现收购。

12个案例中，只有一个是国内的，是小米。作者建议小米到发达市场走小众路线，作者认为进军印度是行不通的。实际情况正好相反，小米在印度获得了巨大的成功。

书是彩色印刷，图表在内容和形式上都不错，用彩图印出来，给全书增色不少。

总体评价3星，有一定参考价值。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：在实际经营公司时,最高层也必须如此“杀伐决断”。无论何时都要果断地做出判断,下达指示。 如果优柔寡断, 左顾右盼,就不能被称之为经营者, 而仅仅是个评论家。 P8

2：可口可乐公司的碳酸饮料比例竟高达71%。不难看出,可口可乐“重汽水轻瓶装水”这一倾向。此外,其产品组合与各地区软饮料的需求比例严重不符。这已无法简单以“英雄难过美人关”这样简单的理由来解释了。P31

3：为什么会出现这样的情况呢？可口可乐公司的“浓缩液经营模式”是原因之一。可口可乐通过将生产出的可乐浓缩液出售给装瓶商以谋取利益,而可乐浓缩液在装瓶公司兑入碳酸水后,才成为市面上大家熟知的可口可乐。P31

4：也就是说,新兴国家正值经济增长时期,碳酸市场仍有发展潜力。因此,在新兴国家市场上,仍可沿袭以碳酸及甜味饮料为中心的传统营销模式。而在已走出碳酸饮料与甜饮料阶段的发达国家,为应对市场的风向变化,可口可乐公司有必要学习日本可口可乐公司的经营模式,或者在美国和西欧仿照日本的运营队伍来建立队伍。P35

5：可口可乐公司的当务之急是要通过加强瓶装水销售业务来摆脱瓶装水销售不足这一弱点。 对此,我考虑用 “收购”作为切入点。P35

6：一言以蔽之,根本原因在于“商品实力”。仅以饭团为例,7-11的每一个饭团都独具匠心,能够完美满足顾客的期待。而罗森虽然也一直致力于打造“天然罗森”系列产品,但整体形象仍无法达到7-11的高度,特别是副食类产品仍落后较多。P46

7：我想再强调一次:各大便利店间的差距归根结底还是商品实力的差距。正是商品实力不同,日平均营业收入,店铺规模乃至盈利能力才有所不同。P49

8：因此,我建议罗森采取“店中店”策略,即在罗森店面中开设成城石井角落。成城石井拥有独特的自有副食产品,因此可以将其作为自有品牌放置于店内,以提高罗森店内商品的实力。 这样既无损于便利店的便捷,又进一步缩短了粉丝与成城石井之间的距离。P52

9：与之截然相反,优步专车是由专车司机来承担安全管理责任,因此优步自身风险管理能力和责任意识低下,各种风险极有可能被转嫁到用户身上(见图A3-5)。P61

10：第一,将灰色模式转型为合法模式,发展UberTAXI业务。优步可以与当地出租车公司进行合作,潜心做好自身的车辆匹配应用,力求在全世界范围内提供优良服务。 P66

11：近来,像Supercell一样业绩蒸蒸日上的新兴游戏厂家在世界上比比皆是。若任天堂建设出强大的平台,再予以投资,想必优秀的创作者也会蜂拥而至。P84

12：所以,当下佳能最需要做的是通过并购发展“办公解决方案”“医疗与理化设备”与“商用打印机与工业打印机”这三项有盈利空间的业务,努力成为这三个领域中新的老大。P102

13：作为攻占大中华地区市场的一个策略,我认为小米可以考虑引入针对邀请新用户的奖励机制。例如,把手机、电子书、游戏、云存储容量作为邀请新用户的奖励,甚至可以实行积分返现或给予手机话费上的优惠。P118

14：COOKPAD是日本最大的食谱交流网,食谱总数和访问人次都在日本首屈一指。它是一个创意的众包平台,用户既可以在平台上分享自己的菜谱,也可以查阅他人的菜谱.P142

15：到这里大家可能也发现了日本的一个特点——纸质版报纸阅读率较高,而且即使在主要发达国家中,日本付费报纸的发行量也是最高的。再加上高达40%以上的成年人报纸订阅率,日本市场可以说是一个极为特殊的市场(见图A9-9).P165

16：除此之外,噪声等扰民问题，卫生管理问题,犯罪的防止问题，床上吸烟等防灾隐患······种种问题的管理责任划分模糊不清,爱彼迎遭遇着与优步同样的问题。P177

17：总而言之,爱彼迎若能分别诱之以利,把“宾馆与旅馆”“房地产商与房屋租赁公司”和“自治体”这些利害关系者全部拉到一条船上去,就一定也能把日本业务开展得轰轰烈烈。P185

18：原创产品,但其生产和物流都采取了外包。其他多数SPA模式的企业也都会把部分价值链委托给外部公司,而尼达利式“制造物流零售模式”却没有放过价值链的任何一个环节。尼达利也由此得以彻底压缩各个环节的成本,实现低价格与高利润率。P193

19：此外,尼达利要发展海外业务。针对这一点,我建议尼达利可以考虑与无印良品合并。P197

20：岛精业绩不景气的背后,有中国厂家大量涌入横编织机市场这一背景。在中国,针织衫与许多其他种类的衣服一样,生产数量非常可观。因此,横编织机也经常活跃在中国工厂中。而如今,中国本土企业也纷纷加入了这个横编织机市场。P205

21：岛精应该围绕上面所述的撒手锏一全成型电脑横机来发展高附加值业务。除此之外,为稳定盈利,我还建议岛精考虑放弃销售设备模式,转而采用收取使用费的模式。P212

22：因此,我认为岛精不妨效仿国誉和本田,直接收购或与中国广家展开资金与技术协作,将设备生产转移到国外,从而将市场份额收入囊中。P215

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