商业模式革新的读后感大全

《商业模式革新》是一本由[荷兰]帕特里克·范德皮尔（Patrick van der Pi著作，广东经济出版社出版的精装图书，本书定价：99.00，页数：280，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《商业模式革新》读后感(一)：服务商业模式就是专门为客户完成待办任务而设计的

书中谈到了两个案例：“1美元剃须刀俱乐部”和“联合利华”。

2012年3月，1美元剃须刀俱乐部（Dollar Shave Club）的两位创始人，在YouTube上传了“我们的刀片真好”的视频而迅速走红。俱乐部的承诺非常简单：“每个月只要1美元，我们就能把优质的剃须刀送到你的门口。”

视频发布的第一天，就有1.2万人订阅了该项服务并加入了这个俱乐部。剃须刀的订阅服务可以帮助客户培养每周更换刀片的习惯，直接提升了客户体验，还省去了很多麻烦。

有时候商业上的营销不一定要多华丽的语言，多复杂的手段，简简单单不失为营销的上上之选。

1美元剃须刀俱乐部，其实并不生产剃须刀，但它却将服务做到了极致。而它成功关键在于它的商业模式。

2016年，联合利华用了10亿美元收购1美元剃须俱乐部，为其品牌组合增添了一个具有直销渠道和与客户直接接触的品牌。

服务相对于产品的优势在于，服务把这些好处直接交给客户，免除了拥有和维护产品的困扰，同时完成任务。

其实，这种服务商业模式就是专门为客户完成待办任务而设计的.

而收购1美元剃须刀俱乐部的联合利华，是由荷兰的联合麦淇淋和英国的肥皂制造商利华兄弟合并而创立的，它的创立基于共享繁荣的理念，它推出了许多具有社会效益的产品，所有产品都是在品牌组合的商业模式下进行管理的。各品牌商品被开发、生产出来并通过联利华的其他客户细分市场、零售商和其它门店销售给消费者。

中华、清扬、夏士莲、奥妙这些大家特别熟悉的清洗护理品牌，都是联合利华旗下的。

而联合利华为促进新兴市场，其产品经理深入农村，培训当地妇女成为农村销售代理，在其生活的农村，挨家挨户分销产品，促进当地经济。

它的CEO保罗.波尔曼认为：我一直认为企业存在的原因是为社会服务。毕竟，如果不能解释我们为社会做了什么积极的事，为什么社会要留我们在身边呢？商业被发明出来，首先也是最重要的，是为了满足世界公民的需求并找到解决方案。

联合利华的成功，也是胜在其商业模式，它结合了社会效益，从而快速地实现了扩张。

并不是每一次革新都是从过时的商业模式开始的，很多革新都是从满足一种需求开始的。

《商业模式革新》介绍了为客户创造全新价值的六大方法，并为每个商业案例制作了清晰的商业模式画布，展示了一场场商业模式革新，给我们带来更多启示。

《商业模式革新》读后感(二)：与客户保持“零距离”的全息沟通服务 为商业模式革新创造无限条件

从人类有了交换以后，就与商业的发展繁荣一起共生共存。四次工业革命，更使得人们的生产生活水平得到了快速改进和提高，同时每一次工业革命推动了商业模式发生变化。最先，交换能力是衡量企业实力的标准，熟知商业发展和运和规律后，客户经营内容渐渐成为衡量企业实力的指标，如今，以客户导向的服务成为企业价值的终极目标。在经历疫情对商业发展的阻碍后，平台经营逐步代替了传统的客户经营。似乎每一次进步都让曾经的辉煌成为过去。 荷兰商业模式公司首席执行官帕特.范德皮曾是《商业模式设计新生代：如何设计一门好生意》合著者，这次，他与罗兰.维恩、贾斯汀.洛茨基等人根据当前社会的商业发展特点，总结了宝马、苹果、星巴克、阿里巴巴等企业商业转型案例，特别就当今社会的商业模式创新做了6套分析方案。他从客户需求出发，分析具体场景，提出了全新价值实现的路子。它包括服务革新、利益关联、数字化革新、平台革新、指数革新、循环革新。 革新与危机是一对孪生 每一次革新，使社会丧失了很多就业机会和岗位，使商业的发展陷入一次次危机当中。但同时这种危机激发了人类的创新意识，孕育了新的行业发展机会，创造了新的就业岗位。不断地革新成就了商业模式的更新迭代。 多次创新和发展经验，使人们越来越重视“客户需求”的开发，思考客户当前的难点痛点，迎合客户的服务需求，甚至于开发客户对新事物新服务需求欲望，对客户需求作深度探索和经营。接下来，人们又把客户的利益作为开发的指标，将企业与客户的利益贯通成共同利益，比如回馈客户或慈善等。这使得企业的前景越来越开阔。 当然，创新的确不容易，它是经过千成次失败，经历无数次实践，最终展现在人们眼前的似乎如一夜春风吹得遍地花开，那些光彩和闪亮遮盖了背后的艰难和困阻。 商业的本质是其前进的动力 现代商业模式与传统商业模式的根本一样，都是交换。交换使得世界活跃起来，带动了人们生产生活翻天覆地的改变。而以何种形式、何种渠道、何种内容进行交换始终是商业的核心，也是最终决定商业模式的核心。计算机发展催生的互联网，为平台化商业模式创造了基础条件。最终的平台化是一种商业承载工具，而因为产生的交易数据，使得商业又找到新的亮点。更直接地对客户需求心理进行分析、分类、开发，使服务与需求的距离无限接近。而这种无限接近客户的商业模式，创造了远远大于传统模式的价值，使得服务方与服务对象实现最大的共赢。服务从原来的产品生产、销售这种单一的模式，发展成为寻求客户服务的多层面多角度的立体化的模式，同时它还有适应服务需求的应变能力。这种模式与客户之间实现了无缝对接，这也为下一步的商业模式创新创造了条件。 慈善是行业发展行稳致远的根本 商业模式革新是商业发展适应社会发展的过程，它的根本是以人为本，为客户送去最需要的。从这个层面讲，正如书中所说的，商业模式的革新是一种“最大的慈善”，确有其道理。这似乎颠覆了以往人们印象中“不奸不商”的观念，由于慈善使得行业服务发展拥有未来无限的空间，也许这正是当今社会“大商”、“德商”发展的趋势。 如果你想更进一步了解商业慈善的本质，《商业模式革新》或许是能帮你找到答案的不错选择。

《商业模式革新》读后感(三)：《商业模式革新：为客户创造全新价值的六大方法》：商业模式革新，这几种方法你必须知晓

作为普通人，或许会疑惑，商业模式革新，与我有什么关系？ 我想说，普通人也应该知晓商业模式革新的过程。 任何事物，我们要保持敢于尝试，敢于面对，敢于发现，敢于采纳等态度，人的思想要跟得上时代的潮流。你可以普通，但不可以平庸，每个人要有全新的思维，去发现变化的事物。 1从常态到新态，你看看别人是怎样做的 说到商业模式革新，作为普通人或许做不了什么。但是，我们是普通人也是消费者，消费者的权益是物有所值，物美价廉。 那么，我们要怎样去反观商业模式革新，它们的革新对我们来说，有没有影响。 常态到新态，是一次变革，商业创始人又是如何带领他的团队，迭代自己的产品？更好的为大众服务？ 丘吉尔曾经说过：“不要浪费任何一次危机。” 宝马对于我们来说不陌生，只是不知道它们源于什么产地？如何强大？ 宝马创始人CamilloCastiglioni，FranzJosefpopp和KarlRapp，他们是如何将宝马公司做到世界一流。最初的宝马公司是一家为各种应用设施生产发动机的公司。 随着时代的发展，如今它进化为一个提供纯粹的驾驶乐趣的创新公司，无论你是开汽车还是骑摩托车，它的下一个进化方向是给人们提供愉快和可持续的自由移动方式。 也就是说，宝马公司在随着时代的变化而变化，它根据人们的需求，给予满足和快乐。 如果说，宝马公司只传承与旧时代的文化，那么宝马公司不会越做做强大。 宝马的商业模式革新，它是在按照人们的需求和满足，提供便利，提供服务。 1916年宝马公司只是做发动机制造，它们源于巴依尔飞机公司，1933年公司自主研发的宝马303上市，1952年宝马501上市。 1953-1959宝马公司遇到金融危机，由于这款新轿车太贵，人们买不起。导致积压产品，无法出售。 1960-1972年，宝马公司开始采取革新模式，聚焦利基市场。 宝马公司在不断革新，从过去的发动机，到后来的豪华小轿车，到今天的移动式服务。 从宝马公司的革新中，我们可以看到，宝马公司的变化，是在追随人们的需求。也是从常态变化新态。 作为普通人的我们，要明白商业模式革新，不仅仅是满足人们的需求，还得将自己的产品不断进化。 满足，给予，舒服，是革新模式道路上的重要因素。 2为客户创造全新价值的六大方法，我们要明白 书中有这样一段话：“没有一夜之间的成功，进化，一次一个大革新。” 说到进化，我们会想到这样一个问题：“主要核心是什么？” 是给顾客创造价值，还是服务达到一股清流？我们似乎没有好的答案，只能在革新的道路上，慢慢摸索。 作者在书中写到这6种为顾客创造全新价值的方法； 1服务革新 2利益相关者革新 3数字化革新 4平台革新 5指数革新 6循环革新 看到这六种方法，是否牵动着我们的心，革新的道路，原来如此艰难。 从服务，到利益相关者，再到平台，指数，最后延伸到循环。 也就是说做好服务是很重要的一环，其余的环节要恰到好处。 我们能为客户带去价值，同理，客户也可以为我们带来价值。作为商业模式革新的公司来说，他们最在乎的是做好服务，获得利益，创造共赢。 然而，他们在革新的道路上要注意什么呢？ 作者提到这样一个问题：“大挑战：我现在能做什么？” 为客户创造价值，不仅仅只是关注价值这一层面，更重要的是把握机会，怎样去做出成绩，影响更多的人使用产品。 假如你没有足够的时间，没有足够的资本，你能做些什么，改变现状呢？ 用作者的话说：“利用震中思维，最好将你商业模式中闪耀的元素清零。” 震中思维的意思是，“去挖掘商业模式中持续有效，构成部分。” 很多时候，我们只看到那些做得出色的公司，而忽略了他们做的过程中是那么的不容易。 作为普通人的我们，一定要明白，这个世界上，没有随随便便的成功，每一个成功人士的背后，都是用汗水换来的。 俗语说：“不要嫉妒那些比你优秀的人，因为他们的付出一定比你更狠。” 因为狠，所以他们成功了。 我们要明白每个人的辛劳，每个辉煌的公司，绝不是偶然，那一定是在用心交付。 3带着问题去找答案，你才能少走弯路 在这个物质充裕的社会，每个人或多或少都会遇到问题，不管是企业，还是个人，各有各的难处。 当企业遇到问题的时候，他们是怎样度过困难呢？ 作者说：“多向自己提问，你能做什么改变现状？你可以调动什么资源，只需轻点一个按钮就能获得客户吗？在消费者的生活中你能促成什么联系？你如何利用大众来判断和资助你的产品创意？” 多向自己提问，一来明确自己的问题，二来制定计划该怎样去解决问题？ 阿里巴巴，从一个简单的网站开始连接买家和卖家，使做生意变得容易。 苹果公司，一开始采用管道商业模式，但发现自己在与其他硬件制造商的竞争中拼到了底线，由此转向设计为人们的生活服务的产品。 阿里也好，苹果公司也好，他们都在随着遇到的困难转换新模式，如果阿里不开展网站买卖与商家连接，现在的阿里会做得这么好吗？ 苹果公司也在不断更新自己的产品，从MP3播放器，到现在的苹果13，迭代更新在不断创新。 如果平果公司只守护着旧有模式，不去革新，恐怕现在的平果公司，不会有此辉煌的成绩。 书中有这样一段话：“不管你计划解决重大挑战是全球性的，还是仅存在于你的行业的，可以明确的是，如果你不能解决它，其他人会解决。” 也就是说，在找到问题后，你能做出怎样的选择，如果不能及时解决问题，你将面临着更大的挑战，要么有竞争对手，要么被对手超越。 因此，在革新的道路上，开创者和团队，要有提前思维。 很多时候，我们不要害怕问题，而是要敢于挑战问题，有问题才会有答案。 不管你是模仿他人解决问题的方式，还是自己去解决问题，其核心算法就是要比别人快一步。 写在最后 不要小看每走一步的痕迹，因为它具有独特性，可以促使你进步，也可以促使你落后，关键在于你怎样做出选择。 人生有坎坷，面对商业模式革新，你能做的是，怎样去打造自己的独特魅力，怎样去吸引用户，怎样去服务用户，怎样去不断革新。

《商业模式革新》读后感(四)：不断变化的是商业模式，永远不变的是对客户的追求

文：书侠麦克元

商业模式，诱导着无数仁人志士，前仆后继，人们在冰与火之中取栗，在天与地之间取利。

但是商业模式是怎样的形态，对于我这个普通人来说好像是很神秘的存在。我很好奇，那些商业大佬们常说的商业模式到底是什么？他们有什么神奇的地方吗？

在荷兰商业模式专家帕特里克·范德皮尔（Patrick van der Pijl）、[荷兰]罗兰·维恩（Roland Wijnen）、[荷兰]贾斯汀·洛基茨（Justin Lokitz) 合著的《 商业模式革新》中，给出了我意想不到的解答。

书中记录了许多闻名海内外的企业的变革之路，这些企业包括耳熟能详的阿里巴巴、宝马、联合利华、Alphabet、苹果、Nike、微信，还有仍在耕耘的Warby Parker、Kickstarter、Beyond Meat等等。

这些变革之路被专家们拆解成九个关键要素：KP（重要伙伴）、KA（关键业务）、KR（核心资源）、VP（价值主张）、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、CS（客户细分）、CS（成本结构）、RS（收入来源），并用商业模式画布的形式，描述商业模式工作和转变的机制。

何为商业模式革新？

我们可以借用书中的定义，所谓商业模式革新就是从现有的商业模式元素、增强的元素和全新的元素中寻找新的组合，消除那些不再有效和阻碍增长的元素，提升与客户的相关性和为客户创造更多的价值。

看似拗口难懂的背后，其实我们可以从中得到简单的概括，商业模式革新就是重新组合有效元素的过程。

书中在通过对大量著名企业的研究和总结，给我们罗列出来六大商业模式革新：

第一，服务革新

从产品导向的商业模式转变为服务导向的商业模式，专注于为客户完成工作。

第二，利益相关者革新

在最大化的生态系统和商业模式背景下，从股东利益导向转变为向所有利益相关者创造价值

第三，数字化革新

从碎片化的线上和线下的商业运作模式转变为与客户及其需求相关联的全方位商业模式。

第四，平台革新

从非整合的商业生态系统和不均衡的价值交换为直接与人链接、促进有序价值交换的商业形态

第五，指数革新

从以单位或双位数百分比增长来改善业务和收入流转变为以指数或10倍增长来影响业务和收入流

第六，循环革新

从资“获取-制作-处置”向恢复、再生和循环价值创造转变。

六大商业模式革新，也是为客户创造全新价值的六大方法。

你会选择客户还是公司？

我们公司在创立之时，想的是为客户创造价值，还是为公司创造业绩？

在新冠疫情之下，企业的增长乏力，远远比我们想象的要困难的多得多。经济的疲软，造成很多公司不得不裁员来削减开支。如果企业不求革新，被淘汰是很快速的事。

谁抓住了客户，谁就为企业创造了动力和活力。但是我们有不得不承认的是，客户为什么要选择企业？

客户是上帝不假，可是我们也要为上帝经常去礼拜不是。为客户创造价值就是企业存在的基础。

客户的需求是在不断变化当中的，要想为客户创造价值，那么企业自身的商业模式革新就是要不断进化。而商业模式革新本身就是一个不断进化的过程。

学习成功企业往往是谁火学谁，最后只是学到了皮毛，没有学到要紧处。最后它还是它，你还是你。这本书把案例变成了规律，通过不同的规律帮助我们去探索商业模式背后的逻辑和思考，以及怎样实现这些逻辑和思考。

企业发展遇到瓶颈，在疫情打击之下，变革显得更为紧迫。商业模式革新，我们以客户为中心，让我们不断进化自身模式，改变企业的核心专注显得尤为重要。

《商业模式革新》为客户创造全新价值的六大方法，通过书中提供的商业画布这样的工具，可以让我们找出规律。我们在案例中的商业模式画布中，寻找适合自己的更多可能。

我们无法预测未来，但我们可以创造它。

《商业模式革新》读后感(五)：企业遭遇生存危机？6种商业模式革新方法，助企业摆脱困境

据有关调查统计，疫情下的2020年，全球企业破产率上升25%，其中美国、英国、法国、意大利、西班牙和德国分别上升39%、33%、15%、18%、22%和11%。

在疫情发生一年半的时间里，中国有几十万家企业倒闭，7.8亿人负债。

当下世界环境复杂多变，无论是疫情还是战争，都给世界经济带来不可预计的风险。

企业作为经济体中最小的细胞，若不想被市场洪流卷走，势必要探寻一个不同以往的商业模式，来应对当下经济环境。

《商业模式革新》一书中通过大量案例阐述了六种革新方法，将企业过去以产品为导向的模式，过渡到满足客户需求的商业模式。作者帕特里克·范德皮尔是一名商业模式公司CEO，曾出版过多本关于商业模式的畅销书，并且热衷于帮助企业家和公司创新他们的商业模式和设计未来战略。

《商业模式革新》

01 什么是商业模式革新

了解商业模式革新之前，我们要搞懂什么是商业模式。

目前，商界和学界对商业模式暂时没有统一的界定。

商界普遍认可的商业模式是奥斯特瓦尔德（Osterwalder）博士提出的商业模式画布理论，即将企业整个运营过程分为9个模块，以价值主张为导向，延伸出与之相匹配的客户界面、业务界面和财务界面。

我国学者魏炜和朱武祥基于商业画布理论，又提出“魏朱六要素”，细化了自由现金流结构及其贴现值在商业模式中的表现。

本书中的革新方式以商业画布为模型，通过各模块的变革，从而形成一种全新的商业模式。

在疫情以前，大多数企业的商业模式是以产品为导向的静态过程，即通过生产和销售大量产品，谋求更多利润，忽视了客户体验等多方面要素。

显然这种模式在后疫情时代，已经无法跟上当下经济环境变化的步伐，企业无疑要作出改变。

商业模式革新，是从以产品为导向的模式，过渡到满足客户全天候需求等服务导向的动态组合商业模式。

商业模式画布图

02 如何进行商业模式革新

书中从以下六个角度提出了商业模式革新的方向：

第一，服务革新。

从提供产品转变为提供服务，帮助客户解决最迫切的需求，直击客户痛点，提高复购率。

第二，利益相关者革新。

从股东利润最大化转变为利益相关者模式，为每一个利益相关者（包括客户、员工、合作伙伴等）创造更多价值。

第三，数字化革新。

从传统线下模式转变为线上线下相融合的模式，为客户提供一种平滑无缝的体验。

第四，平台革新。

从生产、销售、交付等线性业务模式，转变为连接需求者和供应者的平台经济模式。

第五，指数革新。

从几个百分点的业绩增长，转变为指数级增长。这就要求企业着眼于有严重问题待解决的大众，而不再是特定顾客。

第六，循环革新。

从资源浪费型生产模式转为环境友好型企业，使用可循环材料，充分考虑环保的需求。

六大革新方法

03 商业模式革新的成功案例

1922年，宝马公司成立，6年后开始生产和销售汽车。

1974年，宝马推出6系和7系轿车，并提出“终极驾驶机器”的口号。

宝马汽车的独特设计和技术为驾驶者提供了便利，增加了驾驶乐趣，满足客户对驾驶操作性能的需求。

2009年，宝马汽车意识到城市化带来的机遇，推出共享汽车，以解决客户为城市停车发愁的难题。

2017年，通过市场调研，为满足更多城市用户需求，宝马旗下子公司推出了包含租车服务、叫车服务和汽车充电服务等多个综合服务项目。

从以上一系列的变革中不难看出，经过不断尝试和革新，宝马从最初提供汽车为价值主张的商业模式，已逐渐成为为用户提供全系列服务的供应商。

这一变革带来的结果是，“在充满挑战的2021财年，宝马集团成功完成各项业绩目标，全年收益、税前收入和净利润等多项财务指标创下历史新高。同时，宝马集团在可持续发展等相关领域也圆满达成目标。其中，宝马集团新能源产品销量在2021年全球总销量中占比猛增至13%，而且其盈利能力大大增强。”

宝马公司客户关怀服务

04 结尾

管理大师德鲁克说过：“对于一个企业来说，就是把各种包括人力、资本、工具、社会关系等各种资源组织起来，去创造顾客，满足需求，解决问题。”

商业模式革新打破了传统的经营模式，更多以满足客户需求为目标。

然而这不是一蹴而就的过程，其间需要企业不断试错，找到最合适的商业模式。

企业进行商业模式革新时，并非要同时使用这六大方法，哪怕只在一个或几个方面革新成功，这个模式就是最佳模式。

面对百年未有之大变局，企业定当顺势而为，探索适合自身的全新商业模式，方能在风云变幻的局势中立稳脚跟。