《华为增长法》的读后感大全

《华为增长法》是一本由胡赛雄著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：324，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《华为增长法》读后感(一)：读书笔记摘要

客户增长

1. 以客户的需求为中心，真正的差异化来自对客户痛点的精准认知+解决方案更有优势

2. 组织部门是服务流程管理的，一个典型2B企业的核心部门在流程中的价值分为：MU市场，BU业务（产品），SU服务（交付），FU效能（中后台）

3. 真正提供给客户的有两个价值：效用价值和虚拟价值，虚拟价值（客户的体验、感受）往往更加重要

利润增长

1. 要坚持一定利润率水平上的成长最大化，即有效规模增长。对内，要不断降低运营成本，对外不能赚不该赚的钱，保证上下游都健康

2. 开放整合，产业链共赢。垂直整合效率低下，要有利他主义，用资源去牵动合作

3. 战略机会重于一切。针尖战略重点突破；规模经济以外要努力实现范围经济

破局增长

1. 要以规则的确定性去应对结果的不确定性，敢于拥抱机会抓住机遇

2. sp和bp双轮驱动业务增长，要有方法论，有规则的实现战略到业务的落地

人才、激励、组织和文化，都是带动企业长期增长的内核因素

《华为增长法》读后感(二)：华为落地方法论

一、陈春花序言

1、如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题；

2、做好经营管理就是要回归到客户，回归到客户价值，回归到如何激活组织成员等基本常识上来；

3、“知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃九，没身不殆”——道德经

二、作者自序

1、持续增长关键点：一是企业学会攻击前进，去创造增长机会；二是要纲举目张，激活组织活力；

2、前者主要包括如何实现客户增长、合理利润成长最大化、不确定性的应对战略；

3、纲是企业文化，目是人才发展机制和激励机制；

4、企业要生存就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱；

5、华为增长经验：一是高目标快速突破和占领当前机会窗，二是不计成本地争夺未来的战略制高点；

6、利润的本质是未来的不确定性风险，企业必须争抢未来并处理好同现在的关系；

7、把人才看做英雄，就只能得到人才稀有的结果；把人才看做凡人，就能产生人才倍出的效果；

8、企业的增长机制：人性、利益驱动、价值评估体系；

9、文化不是软件而是组织中最坚硬的东西，对企业影响最大的是最高管理层的思想，他们的基本假设决定了企业未来；

三、第一章 客户增长

1、华为90年代喊出了三分天下华为其一的口号，没想到一语成真；

2、号召员工以宗教般的虔诚为客户服务，从而在客观上实现企业长久生存；

3、客户战略与企业战略匹配度高，有利共赢的才是价值客户，企业一定围绕价值客户来经营；

4、客户需求=需（痛点）+求（解决方案）；

5、单一产品很容易被竞品替代，只有充满个性化的解决方案才是难以替代的，也是客户真正所需所求的；

6、把最优秀的人放到市场前端去倾听客户需求；

7、甲方乙方的二元思维是错误的，和客户一体的一元思维是正解；

8、谈判三要素：为客户创造的价值是什么蛋糕有多大？为客户带来的利益有哪些利用差异化优势创造溢价；明确自己生存底线；

9、德鲁克：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户心目中的价值是什么？从规定企业的宗旨和企业的使命来说，这样的中心论题只有一个，就是客户。

10、凡事都以自我为中心的利己倾向才是导致一切问题的根源！

11、业务处在探索和发育阶段，管理成熟度不能超过业务成熟度，否则管理就是凭想象，反而制约了业务发展；（ATliving我犯了这个错误）

12、人力资源部门的核心价值就是实现人力资本的增值，不让企业养闲人；

13、KPI要能够传达经营压力，历史的指标是静态的，用静态的指标来管理公司动态的绩效，不合理，弄不好公司客户就会被竞争对手抢走；

14、只有财务指标的KPI才能传递经营压力，华为大学盈亏要平衡，高管培训市场化收费；

15、每年10月到次年2月战略解码形成目标和指标集，4月签署个人绩效承诺，附以高薪股权奖励激发内驱力推动企业发展；

16、流程前导组织从属；

17、一个职位先后两三个人都失败了，这个职位必须重新设计；

18、重构认知的关键是找到新的为客户创造价值的方式，价值分为效用价值和虚拟价值；人类需求的无限性和资源的有限性决定了必须用虚拟价值满足；真正的蓝海存在于体验世界，至少是体验和物质两个世界的结合；

19、双赢，只能真诚用心，不能总想占便宜；没吃亏就很难赢得客户；成功的营销是用产品证明价值，平庸的营销是用价格证明产品；

20、企业与客户的关系逐渐成为一种信任、忠诚的关系时，客户的价值就会转向变现，这也是企业创造客户价值的最终目的；

四、第二章 利润增长

1、销售收入、利润、现金流三足鼎立；

2、垂直整合只是使用了企业内部分工，要通过企业内外部分工来整合资源和要素；

五、第三章 破局增长

1、商业的本质就是重构认知；

2、高层砍掉手脚，中层砍掉屁股，基层砍掉脑袋；

3、中长期发展计划SP侧重战略制高点和战略威慑，年度经营计划BP强调清晰的机会点、年度销售目标、预定市场目标，符合smart原则；

4、管理为经营服务，过分关注细节反而解决不了关键问题；

5、企业经营的关键不在于解决问题，在于提出正确的问题，把资源分配给机会而不是问题，不断熵减；

6、通过利益分配团结员工，多花时间在人身上，才是最大投资；

五、第四章 人才增长

1、人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力；

2、认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富；

3、人最重要的能力是借力；

4、战胜对手有两次考验：第一次是内心，第二次是现实；

5、内部知识复制缓慢不重视人才和错误人才观导致企业发展缓慢，适度超前配置人力资源会带来市场机会成本下降，足以对冲人力成本增加；

5、精神和方法论最重要，基层重执行能力，中层重理解能力，高层重决断力强；

6、绩效、能力、价值观和品德为华为干部标准；

7、企业是创富组织以成果产出为导向，强化员工责任意识而非满意度，谁能实现企业增值谁就可以当干部；

8、人才发展的最高标准是实践，学习的原动力是实践中克服障碍的需要，需要激发动机，动机会产生动力；

9、人才发展模式改集训为门店见习；

10、华为的用人逻辑：选、用、留、育；

11、思想领袖—战略领袖—商业管理者+业务专家；

六、第五章 增长驱动

1、利益、人性、效率三位一体，放大员工的欲望就是放大企业的成长空间；

2、高目标（压力）、高效率、高回报；

3、按时效性解决问题部门，如果问题由自己部门造成则免责；非自己部门造成则奖励；自己部门造成但没参与解决则严肃追责；

4、创新驱动-产业孵化、市场驱动-快速占领市场、领导力驱动-规模经济；

5、企业任督二脉：价值创造—激活要素：劳动、知识、企业家、资本；价值评价-为客户创造价值；价值分配—冲锋和可持续发展为导向；

6、评价————产出为第一标准，关键行为为第二标准；

7、个人绩效支撑组织绩效，组织绩效支撑企业绩效；

8、根据外部的市场和机会来定目标，而不是根据内部的资源、能力和条件来定目标；

9、排名误区：前10%的人处于舒适区、后10%的被开除了没有改善空间，中间人感到很安全，应该每个人同比环比；

七、第六章 增长内核

1、无私是最大的自私，当一个领导不把功劳归于自己，能公正评价下属与周边部门的贡献时，就一定会激发出群体巨大的力量，无往不胜；

2、只有跳出了”本我“和”自我“，才能利他，修成正果；

3、格局——假装买单的人，人生多半不怎么成功；悄悄去买单的人，反而成了人生赢家；

4、自私产生需求，需求创造机会，机会成就交易；

5、企业成熟的标志之一就是谈钱不伤感情，总谈感情不谈钱终归伤感情；

6、股权不让员工交钱使命感会打折扣；

7、信任有两个关键点：一是人际距离，二是共识偏差；

8、世界上没有人能改变别人，一切改变都是员工自我意识到而做出的改变，我们充其量只能做一个影响者；

9、基本假设是最底层的逻辑，合作、分工、利他是普适的，争议在实现方式上；

10、持群体思维基本假设的企业，制度建设一般都偏弱，因为他们认为能忍可以弥补制度的缺失；

11、西方文化的基本假设是个体思维，重制度建设重契约，认为信任必须以不信任和制度约束为前提；

12、”人性化管理“和”以人为本“执行力往往不尽人意，进而影响客户满意；

13、管理不是为了追求员工满意，而是为了追求员工担责；

14、有利谓之善，无利谓之恶；善恶论讲的是人的社会属性，人的自然属性是利己；

15、华为核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗和坚持自我批判；

16、领导的关键是Owner意识，以终为始领导整个进程直至结果达成；

后记 道德经—第16章

致虚极，守静笃，万物并作，吾以观其复。 夫物芸芸，各复归其根。 归根曰静，是曰复命。 复命曰常，知常曰明。 不知常，妄作，凶。 知常，容。 容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。

管理，要洞察本质回归本质，华为要求干部知恩畏罪，知恩就是懂得规律，畏罪就是不违反规律。命就是规律，运就是恰巧遇见了规律。实事求是才能掌握自己命运。

《华为增长法》读后感(三)：驱动华为长期有效增长的六大关键策略

学习华为增长法，可以先了解下华为的成长之路。

创造增长机会，激活组织活力，是华为增长的根本动力。

•如何实现持续有效增长是每个管理者都要回答的问题！

•解决持续增长问题的关键在于两点：

一是企业要学会攻击前进，去创造增长机会；

二是要纲目举张，激活组织活力。

• 对于前者，攻击前进的能力主要包括如何实现客户增长、合理利润率的成长最大化，以及不确定性的应对战略。

• 对于后者，纲目举张，“纲”是什么？就是我们企业的文化；“目”是什么？就是人才发展机制和激励机制。

全部内容共分为六个部分

01

企业赚钱的源头在客户那里，要想办法去开源。

企业要生存，就要赚钱，但企业如果把思维定格在赚钱上，可能就赚不到钱。

根据观察，企业讲以结果为导向的多，讲以客户为中心的少。为什么？因为在大家的理解里，以结果为导向是为了保证企业自身的利益，以客户为中心是为了保证客户的利益。

这两句话有本质区别吗？我们假设员工想获得年薪A，那么他必须给企业创造毛利B；企业要获得毛利B，就必须从客户那里获得收入C；企业要获得收入C，就必须给客户创造价值D……由此我们不难理解，这两句话只是角度不同而已，本质其实是一样的，以客户为中心就是以结果为导向，以结果为导向就是以客户为中心。

企业一定要从思想层面认识到，客户利益和企业利益是统一而不是对立的关系。

02

利润增长是企业特别关心的话题

很多企业日子不好过，增长乏力，其中最核心的一点是，企业要自我打破增长问题上的思维局限。

比如，看到同行不增长，自己增长了5%~10%就沾沾自喜，要知道社会成本是在不断上升的，企业只要一算账，就很容易发现这样的增长率其实是“温水煮青蛙”。

再比如，企业要均衡发展，单纯追求利润或规模都不可能支撑企业长久生存。

华为在增长上的两点经验是值得很多企业学习的：

一是高目标快速突破和占领当前机会窗；

二是不计成本地争夺未来的战略制高点。

03

企业如何破局增长，同时涉及企业的动态管理。

企业如何跳出当前的生存局限，去提高前置性布局能力，积极创造机会，让企业进入战略无人区，攫取高价值，实现更高层次的生存与发展。

同时在内部管理上，企业要懂得如何利用矛盾，引导矛盾的发展，在矛盾的运动中前进。

在一些人的认知里，利润等于收入减去成本，这其实只是财务上的计算方法；在经营上，利润的本质是未来的不确定性风险。

因此，企业要想活得更好，就必须想办法争抢未来，并处理好未来和现在的关系。在这个过程中，企业一定会出现各种新情况、新问题，确定性与不确定性并存，这时企业就需要实事求是，在实践中总结适合自己的最佳管理实践，化繁为简，找到简单有效的管理办法。

04

如何打造能创造业绩增长的人才团队

绝大部分企业对人才不可谓不重视，可在人才发展上真正有实效的却寥寥无几，问题的关键是人才观念不正确，人才出不来。

比如，人才是成本还是资本？把人才看成成本，管理上就是降本思维；把人才看成资本，管理上就是增值思维。

再比如，人才是英雄还是平凡人？把人才看作英雄，就只能得到人才稀有的结果；把人才看作平凡人，就能产生“人才倍出”的效果。

此外，观念正确了，还要有一套简单可行的人才机制。

华为的人才机制非常实用且适用，特别值得推荐，它就像一个选拔和淘汰的筛子，通过挑战性的实践任务，把人才自然筛选出来。

05

企业的增长驱动机制，即如何强健内部的价值链管理，打通内部的“任督二脉”，让价值源源不断地导入企业。

企业在这方面犯的错误非常多，典型的有三点：

一是人性，很多企业建章立制往往缺少人性维度的考量；

二是利益驱动，目标和利益之间如何建立关联关系，这对企业来说很多时候是一笔糊涂账；

三是价值评价体系混乱，价值评价注入了太多的水分，从而导致价值评价结果失真，压力传导困难。

06

企业文化是增长的内核。

人们一般把文化当成软件，其实它是组织中最坚硬的东西，是组织的硬核。

员工的思维方式和行为方式是从小养成的，调整起来非常困难。所以，文化建设跟业务经营不一样，业务经营强调结果导向，文化建设要强调过程导向，要通过各种鲜活的方式，潜移默化地去影响员工。

但对一个企业影响最大的还是最高管理层的思想，他们的基本假设才是决定企业未来的关键。而基本假设的改变，主要靠最高管理层自己的心灵觉醒。

思维导图制作整理的读书笔记，如有侵权请联系删除！

《华为增长法》读后感(四)：华为的战略规划和组织能力建设

在看这本书之前，看过华为公司管理者培训系列教材中的《以客户为中心》（点此进入我的书评）和《以奋斗者为本》两本书，客观说这本书的主要思想基本没有超出上面两本书，唯一的例外是战略规划实践。不同的是，这本书是作者从自己的视角对华为的管理理念和管理实践进行了梳理，并穿插了很多具体的实例，内容通俗易懂，可读性很强。我的读书笔记主要摘取了华为的战略规划实践、有效增长和利润追求、组织能力建设等三个方面，同时考虑到管理团队建设的重要性，又把管理团队建设从组织能力建设中独立出来。

华为的战略规划实践是SP和BP双轮驱动业务发展。 中长期规划叫SP（Strategy Plan），强调战略性，要求方向大致正确，梳理清楚未来有哪些战略机会点；年度经营计划叫BP（Business Plan），强调运营性，要求能支持激活组织活力。

SP的关键是找战略制高点。企业的战略规划不在于看清未来，而是要看清未来大致的方向，重点放在中长期的价值创造上，然后在当下摸着石头过河，及时地做出应变和调整。华为早期放弃国外品牌占据的一、二线城市，确定“农村包围城市”的战略，从1998年开始将农村市场扩展到城市，2000年前后集中力量进攻海外市场，这一系列方向性的提前决策体现了战略规划的重要性。

BP聚焦于落地业务活动，通常由六部分组成：

第一，企业战略规划和第一年的目标。

第二，主要业绩指标和计划，如年度及季度销售计划等，要体现出企业在回款、收入、利润、现金流、成本、费用等方面的年度业绩详细要求。

第三，为实现第一年战略目标所采取的具体实施措施、时间表、主要责任人及资源需求等，并且要做到遵循 SMART原则。

第四，审视计划进展和企业目标要求之间的差异，以及相对应的措施等。企业通常会在每个季度和每个月对BP进行审视，当计划进展与企业原定目标有差异时，要及时分析原因，形成对应措施。

第五，预测重大机会或影响计划目标完成的主要风险、影响程度等，同时制定对应措施。

第六，详细的财务与资源预算计划，如主要的财务预算、人力资源年度预算、战略资金年度需求，以及产能、固定资产年度预算等。

唯有谋在今天，才能成在未来。

业务增长的过程，就是创造客户的过程，即寻找客户需求、满足客户需求、创造客户价值的过程。寻找客户需求，就是要寻找客户的痛点，即客户的理想与现实之间的差距。客户不会从你的产品出发，只会从自己的感受出发，从一种场景出发，因此创造客户的关键是发现场景，带领客户一起发现产品所带来的价值场景，从而创造客户价值。

企业必须达到和保持高于行业平均增长速度和行业中竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。如果企业的发展速度不能高于员工的成长速度，企业将无法满足员工的职业发展和薪酬增长需求。根据经验，一般企业年营业收入如果不能增长20%~25%以上，将很难消化成本的上行压力。

企业发展的不同阶段，增长策略也不同。如果处于图中所示的市场驱动阶段，要快速抓住发展的机遇期，这时增长率达到50%甚至100%可能还是发展太慢，最大问题就是好不容易取得的创新优势难以维系太久，容易被其他企业反超。

企业的增长规模并非越大越好，必须保持有效规模，同时有效规模要以核心竞争力为前提。具有有效规模的企业应该关注以下三个方面：

第一， 关注客户价值。企业规模是否有效，关键要看价值客户的贡献。比如一个企业的销售额很大，但超过80%的销售额是由小型客户提供的，行情不好就会亏损。

第二， 关注区域构成。要关注业务在重点区域的投入成效和在不同区域的发展均衡程度。

第三， 关注产品构成。特别要关注处于培育期的产品和处于机遇期产品的规模。

企业的利润率也并非越高越好，华为追求的是一定利润水平上的成长最大化。华为每年的利润率一般在8%左右，所谓“一定利润水平”，指的就是这个8%。高于8%的利润部分全部拿来打造未来的核心竞争力，主要的几个投入方向：一是产品研发投入，持续进行产品的迭代和创新；二是将多余利润投入市场，最大限度保持市场覆盖率，并能攫取业务规模所带来的利润，从而自然地把企业今天的钱变成明天更大的现金流；三是“低作堰”，多一些让利给上游供应商和客户，从而让自己的产业链更加强健。

人才不是企业的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过岗位轮换和人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力，把能力组织在建设上。

对每个部门/岗位要有明确的价值定位，比如市场部在业务定位上属于机会中心，在财务定位上是利润中心，承担开发市场、增加收入的职责；销售部需要明确是收入中心还是利润中心，服务部门是成本中心还是利润中心等。在同一部门不同层级的岗位，价值定位也会有所区别，并基于价值定位制定相应的考核指标，要避免“俄罗斯套娃”式的考核，这种考核会导致一些岗位形同虚设而沦为“躺银”阶层。

华为在选人时，通常使用的是STAR2行为面试法。其中，"S”表示 situation（景象），指参加的面试的人以前的工作情景等；T”表示task（使命），指面试的人曾经承担的工作使命或职责；“A”表示 acton（办法），指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法；第一个“R”表示 result（结果），指面试的人曾经做出过怎样的成果；第二个"R"”表示 reflect（反思），指面试的人从中有什么总结思考。

人才发展在创造业绩增量中完成。人才发展的最高标准是实践，将岗位的基本能力明确由若干项关键经验习得而来，为有潜力的员工提供见习机会，并建立成长记录卡，记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等。这样在实践中将知识内化为能力，让人才发展有效率、有效果，同时在创造价值的业务流中自动实现了人才流，不需要额外增加人才发展成本。

在组织流程建设方面，要围绕客户需求建立三大业务流程。客户需求往往多种多样，但从大的方面讲，可基本分为三类，即“买得对”、“买得来”和“买得放心”。企业围绕这三类客户需求，建立起三大流程：

围绕“买得对”，建立从概念到市场（idea to market, ITM）再到集成产品开发（integrated product development, IPD）的流程，致力于满足客户对产品的需求。

围绕“买得来”，建立从市场到线索（market to lead, MLT）和从线索到现金（lead to cash, LTC）的流程，致力于与客户连接和履行订单。

围绕“买得放心”，建立从问题到解决（issue to resolution, ITR）的流程，致力于满足客户的服务请求，使客户的问题能够得到及时、有效解决。

在流程设计上，要遵循“主干清晰，末端灵活”的思想。把流程分为不同的层级，在一些主干流程上，努力以规则、制度的制定来应对结果的不确定性，围绕一个目标来进行资源整合和高效协作；末端流程则高度灵活，一般不需要精细设计，从而让一线团队快速决策。

为了保证流程运作顺畅，为每一个主流程设立流程Owner角色和跨部门流程管理团队，以便及时处理流程拥塞和优化流程。

管理团队是一个企业的骨架，是组织人才建设的关键要素，因此我把本书各章中有关管理者的内容汇聚在这里，相信会对管理团队的建设有所启发。

干部要负担起文化价值观的传承。干部最重要的任务就是创造和管理文化，通过文化和价值观，有效地整合资源和要素，驱动价值创造和商业成功。

所有的管理者，思想都站位在客户和企业的边界上，这样才能做好管理，使管理有效。华为强调两种思维，一种叫 outside-in（由外而内），另一种叫 inside-out（由内而外）。 outside-in的意思是工作要从客户的价值链中来，从客户的需求和客户价值看企业的战略机会和业务经营，并将客户需求和客户价值内化为企业的成长； inside-out的意思是所有的工作最后都要落地到客户的价值链中，将工作外化为客户的价值感知。也就是说，工作的起点和终点都是客户的价值链。

华为的干部选拔中有一个重要的依据，就是是否有责任心、在错误面前是否敢于承担责任。

管理者要以责任结果导向，懂得将KPI指标翻译成客户侧看得见、摸得着的目标、策略、举措和行动，落实到日常的业务实践中。不要成为指标型干部，满足于短期指标好看，对问题、隐患和系统性风险熟视无睹。

管理者要善于洞察和把握机会，敢于挑战较高的目标和要求，不要为了给部门或个人减压，不惜以各种理由和困难与上级进行目标博弈。这就好比鸵鸟把头埋在沙子里，无视外部的竞争压力和员工的成长诉求。

华为把干部岗位要求分成了三个层级，并对每个层级提出了能力要求。

第一层级：基层岗位。基层岗位的要求是执行任务，产出结果，因此基层岗位对干部的要求是执行力强。

第二层级：中层岗位。中层岗位的要求是承上启下，承外启内，因此中层岗位对干部的要求是理解力强。

第三层级：高层岗位。高层岗位的要求是把握大局，引领方向，因此高层岗位对干部工的要求是决断力强。

基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力，这是华为在2006年提出来的人才理念。

合格的管理者必须是团队贡献者角色，而不是独立贡献者角色，为此要做到如下两步：

第一步，做好下级的工作压力传递，尽可能不让下级把工作任务转移给上级，要让下级自己找目标、想办法、找规律，自己来主导工作进程。当下级发出求助时，上级要警惕，不要轻易中招。 比如、有的下级会问：“领导，这个问题我想了很久还是没有头绪，特来请教一下。”这时候上级如果回答“让我想想”，下级就轻易地实现了压力转移。既然有上级在想，下级自然就不用想了，落得一身清闲。所以，上级应该这么回答：“这个问题确实有挑战，这样吧，你组织相关人员讨论一下，一起想想看有什么好的解决办法，我有时间也帮你们琢磨琢磨。”这样就保证了压力一直在下级身上。

第二步，做好下级的工作辅导，最有效的方式是要求下级亲自做方案鼓励下级多发表意见，从中发现下级存在的问题和不足，然后有针对性地加以启发和辅导。这里有一点很重要，就是一定要让下级做书面汇报。口头汇报不容易发现问题，书面汇报可以考察和发展下级对业务的系统思考能力。

华为要求干部三年必须轮岗，特殊情况可以延长一年。