《适应性创新》读后感摘抄

《适应性创新》是一本由（美）蒂姆·哈福德（Tim Harford）著作，浙江人民出版社出版的平装图书，本书定价：52.90，页数：244，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《适应性创新》读后感(一)：《why success always starts with failure》

人们总以为复杂的事情需要借助专家或顾问的知识，需要一个精密详细的规划，但现实往往事与愿违：在解决过于复杂的问题时，再权威资深的专业也收益有限，优秀的企业也不像我们想象中那样基业长青。本书作者博古通今，引出无数案例来揭示一个简单却让我们本能排斥的事实——任何事情不可能一蹴而就，人类的发展就像生物进化一样是在不断适应，试错的过程中缓慢前进。虽然社会也有像谷歌那样的创新企业，艺术届也有毕加索那样跳脱出固有思维的杰出创新，但事实上，大部分人无法左右复杂世界给我们深刻的影响，我们只能够在过去的错误中汲取教训，获得进步。

本书开篇就抛出了帕金斯基3原则：

1.寻找新思路，尝试新事物

2.尝试新事物时要允许失败的存在

3.能够意识到错误，从错误中汲取教训

该原则是贯穿整本书的思维方式，它并不是导向成功的方法，而是提供富有成效的可行思路。不论是在伊拉克中因地制宜而战胜敌军的H•R麦克马斯，亦或是在批评声中再创佳作的泰拉•萨普，众多成功的例子都与帕金斯基3原则契合。

市场体系最惊人的地方不是失败的企业不计其数，而且即便在最具活力的行业内，失败的例子也比比皆是。我们总认为高管和顾问能够让公司顺着预订的计划运作，但现实是当你费劲心思做好计划后，一觉醒来市场的变化就已经把你的计划扔进了垃圾桶。要意识到这一点最为困难，因为你必须适应“我学识经验丰富，但我犯了错误”这种矛盾的滋味。否认错误可以说是人类的天性，这中根深蒂固的本能会让我们无意间缩小甚至忽略事实上的错误，难以割舍沉没成本而继续追逐损失。

为此，作者认为我们需要建立自己“可信的队伍”，可靠的亲人、伙伴可以为我们提供客观、真诚的意见，在这些建议中可以帮助我们改善解决问题。当然，我们也要学习如何自我审查困难，可行的方法是跳出正着手的工作，用时间来增加距离感并用文字或视频客观记录，避免记忆的偏差，就像演员会把自己的表演录下来以便更加客观地评价自己的表演状态。

成功的背后往往伴随着无数的失败，为此作者认为我们要为失败留有足够的缓冲空间，专业的多米诺骨牌选手会使用指导最后一刻才将其撤走的安全设置，确保一旦发生意外，骨牌也不会全部被推倒。给自己安全感去接受可能的失败，在失败中汲取教训，用反馈指导我们下一次更好的行为。

《适应性创新》读后感(二)：怎样才是创新？

没有什么能确保公司万古长青。在复杂的环境中，很多公司的决定都不成功，公司需要不断抛弃糟糕的理念、寻找更好的理念。虽然进化经常被总结成适者生存，但推动进化进程的往往是不适应者。复杂的惊人的事物是从简单的过程中涌现出来的---尝试已有事物的变异，剔除失败，复制成功。现实问题解决：首先，寻找新思路、尝试新事物（变异）；尝试新事物时设定的区间要允许失败的存在（松耦合）；找到反馈信息，一边前进一边从失败中汲取教训（选择）。创新中的失败是值得付出的代价（不能指望所有的彩票都中奖，但是如果想要获得中头彩的机会，就得买彩票）。承认错误、适应错误的问题不仅让组织机构纠结，还困扰着大多数人。面对复杂的问题或训练有素的对手，适应现状的速度有多快，才是问题的关键。越战的罗伯特麦克纳马拉就认为足够多的电脑和硕士就可以计算出最佳战争策略。但对一个需要迅速改正自身错误的机构而言，机构图是最不可行的导向图。复杂世界里充斥着知识，这些具有地方色彩还容易转瞬即逝，只是给出了一种信息丰富的幻想。任何大型机构都会面临是集中还是去中心话的困境。后来，美国新的陆军原则强调理解对方文化、掌握地区知识和城市情况，了解‘战争具有长期的不确定性’。市场能提供短期、有力的反馈循环，但是公共服务领域的反馈循环周期更长、内在关系更松散。以贫困为例，各国和捐赠者很关心贫困国家发展，但置身事外、敷衍了事、意识形态至上，让提供资金的人们所处的位置让他们无法发现失败、及时停止错误行为。（书中以政策上的无为如大陆的深圳和韩国的松岛新城反而成功作为反例）经济本身也是一个进化过程，在采用试错法的去中心化进程中，涌现出数量众多的巧妙盈利策略。但如果经济规则设置不当，也能找到其中的漏洞（经济斗牛吠），进化本身往往能打败人们为指导经济发展而创立的规则。一种体系中有两个因素让无法避免的失败更可能带来灾难性后果：复杂性和紧耦合（阿尔法钻井连锁爆炸为例）。在紧耦合体系中，一个试验的失败会危及其余部分。所以在面对既复杂有紧密耦合的体系时，降低不同过程的耦合度、减少体系的复杂性，才是最具有价值的目标。降低金融体系的紧耦合程度意味着建立起类似多米诺骨牌中安全装置的安全措施，一旦与雷曼兄弟类似银行出问题，可以安全倒闭而不伤及无辜。大自然不停的在精制有机体内产生随机变异，抛弃让有机体更差的多数变异、保留让有机体更优秀的少数变异。这一过程不断反复，最终出现了奇迹。所以，在这个复杂的世界里，我们不可能一蹴而就。

《适应性创新》读后感(三)：不要重复制造轮子

从零开始，造一台多士炉可能要花一辈子的时间。

现在社会的复杂程度令人难以想象。

奥巴马：“人们总是对一个人抱有太多的期望。”【李叫兽也可以这么喊一句】

《追求卓越》的反面案例，【这个书的作者简直成了众矢之的，德鲁克等都对这本书提出了批评】

专家意见完全不可靠。【万维钢也讲了这个。】

“进化”的盲目性、无序性。【傅盛的生物学思维，适应性创新的进化思维，去中心化管理、阿米巴的模式也是进化思维，打破统一标准，让小团队试错，主动进化。生命也一样，完全没有选择。】

试错是解决问题的有效手段。我们会犯下很多惊人的错误，然后从错误中吸取教训，而不是自欺欺人地掩盖或否认错误。

变异之所以困难，是因为一般组织都有两个自然倾向，第一个是崇尚大规模，第二是我们队标准前后不一的观念不太相同。

【李善友认为，大企业之所以出现非连续性发展，主要有两个因素;1.总之追求更高端的方向发展，更复杂。因为他们在听原有用户的意见。2.组织架构的问题，既得利益捆绑，面对一个小机会不愿意投入，不愿意放弃已有的规模。】

损失厌恶：抛售赚钱的股票，死守赔钱的股票，这种投资策略很不成功。

面对错误或损失，正确的反应是承认一时的失利并改变方向，但人们的本能反应却是否认错误。这就是“从错误中学习”这个建议虽然很好，但却难以执行的原因。失败乃兵家常事，要认识到自己的失败。【要及时止损，比如买的衣服不合适要退掉，方向错了要赶紧扳回来，我最近考虑要不要把公司注销掉。但公司注销掉我就没办法讲课了，因为我个人资质没有，什么证书都没有。但公司申请地早了，没想清楚就开始申请了，逞一时之气（没有好的工作岗位来填补当时的空缺时间）】

去中心化管理，放权，没有哪个领导人每次都能做出正确无误的决定，我们面对的是复杂的问题和训练有素的对手，不可能常胜不败。过度集权化的结果就是一荣俱荣，一损俱损。【自己很快就需要推翻自己的观点，去年，我是坚定不移地支持德鲁克的管理模式的，也就是日本那种标准化、流程化、细分式管理，但是4月和葛总沟通的时候，我的想法已经发生了变化，当时我认为他有机会向阿米巴模式发展，但我不掌握这种模式的底层本质和上层模式，所以没有特别肯定地去谈。最近想法发生了非常大的变化，有很多工作，都是需要去中心化、去流程化管理的。比如销售、电子商务，都可以由独立项目独立运营，自负盈亏。】【但这种模式也不是适合所有公司，更适合销售类的公司，服务型，比如海底捞，就必须将服务动作标准化，不能每个店服务都不一样。内容创业的一条和凯叔讲故事，都是要高度标准化，同类产品都有一套完整的套路，大家都按照套路来工作，不能搞个性化，这个是为了保证产品的质量。商贸公司可以这么干，是因为产品不是他自己的。】

生活如此不可预料，最初看似不尽如人意的选择，也可能最能满足我们的需求，所以理性的做法就是为生活的各个领域都留出一定的空间，探索多种可能性。【不仅要有planA，还要有B，甚至C。】

消费升级，三高人群，高学历、高收入、高工作压力，中产崛起。

5亿中产阶级，爱美、爱玩、爱健康。怕老、怕死、怕孤独。缺心情、缺爱、缺刺激。【一条做的是这个群体，还有谁？混沌可以说做的也是这个群体，凯叔讲故事也一样，没有一定消费能力的不会搞这些。罗辑思维也是针对这个群体。】

通用电气信托公司的前任主席T.K.奎恩曾说：“任何新式的家用电器都不是由大公司发明的——第一台洗衣机、电炉灶、烘干机、熨斗、电灯、冰箱、收音机、烤面包机、风扇、电热毯、电动剃须刀、割草机、冰柜、空调、真空吸尘器、洗碗机或者烤炉。”

所有的东西，都是慢慢演变来的，比如说人类的起源/植物的起源，我非常不同于宇宙大爆炸理论，我相信一定有一个起点，这个起点不是突然的，而是慢慢来的。