《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ》读后感精选

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ》是一本由埃德加·沙因著作，中国青年出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：288，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ》读后感(一)：安南背后的传奇恩师

沙因被誉为界百位最具影响力的管理大师之一，就是他率先提出了如今我们经常会用到的“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。如果更了解他的人还会知道，他也是享有国际声誉的咨询专家，曾做过苹果公司、花旗银行、惠普公司，通用电气、宝洁公司等世界五百强企业的高级咨询顾问。

当然，丰富的咨询顾问经历不仅是练就了他从事企业诊疗方面的非凡实力，更为这位其实主职是麻省理工斯隆商学院教授的可爱老头提供了大量宝贵的写作素材，“过程咨询”这个专业术语一旦进入了他的视野，就一定会被从头到尾彻彻底底地吃个透。笔耕不辍的沙因先后写出了《麻省理工斯隆商学院过程咨询Ⅰ》和《麻省理工斯隆商学院过程咨询Ⅱ》两本鸿篇巨作，这两本书不仅是他在麻省理工斯隆商学院多年来教授学生“过程咨询”相关理论和实践经验时的独一无二的参照蓝本，更因为此书囊括了沙因四十余年过程咨询的几乎全部工作经验，采用了原则+案例+练习的方式，为企业管理者提供细致入微的解决方案，被无数企业的管理者和咨询顾问奉为必读“圣经”。尤其是经过了大量补充和修订的《麻省理工斯隆商学院过程咨询Ⅱ》，内容更丰富，被业界誉为迄今为止过程咨询领域素材最丰沛、最易被理解和掌握的作品也是当之无愧。

过程咨询指的是在为个人、团队、组织和社区提供帮助过程中所用到的一套理论和态度。为什么仅因一个小小困境，优秀企业就走向平庸甚至毁灭？为什么当领导者试图让组织更高效时，却发现低效难以扭转？为什么当管理者高价请来咨询顾问却收效甚微？为什么CEO极力推动变革，却遭到董事局及员工的强烈抵制？这些企业经营者常见的问题时时发生，总是困扰着他们，而沙因教授在他的书中就如同他的容貌所呈现的那么和蔼，将这些问题的答案耐心地道来。虽然沙因这两本关于过程咨询的作品在美国早已经出版，但是直到今年六月，他的这两部最经典的代表作才于迎来了中国读者期待已久的中文简体版。

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ》读后感(二)：不是所有扫地的和尚都是扫地僧

I和II两本书一口气跑完了，用的是几十年前新东方教GRE阅读理解题目的做法，歪果仁果然好简单。就一起写个书评吧，两本书有很多重复的段落；I重点是在讲理念，II讲的比较实操，其实也没有特别实操。过程咨询比较算是一种方法论，是理念，所以实操也是方法论层面的实操。

书中有句话说：

我们做事情的时候，都特别希望对象能这么简单直接，可以免去很多的技巧和弯弯绕绕。但是连佛法都在讲技巧，讲方便法门；阳明心学也讲方法，提出了“知行合一”“心即理”“致良知”几个口号让大家一下子就能进入到心学的核心。对组织的咨询、协助当然也应该在技巧上多下功夫。过程咨询就是一个大大的技巧，用于对组织的协助。

这本书真的不仅仅是在讲“组织”，此法可以用到很广的范围，包括家庭、学校，包括一对一的咨询乃至生活中的交流。选择看这本书，本是想看看过程咨询有没有很强的操作性。现在清楚了，不是一个流程，而是一种方法论，很像学心理咨询时提到的那样原则，对话原则，只不过对象是组织。

过程咨询的过程，有句专门的解释——

过程不是做事情本身，而是做事的方法。不是所有的行、行为、行动都算作过程，可能只是做而已。好比是说，不是所有扫地的和尚都是高手，有的人扫地真的就只是扫地，扫不出什么新鲜玩意儿。

过程咨询讲的是我们去协助一个组织的时候，协助的是让组织自己找到方法，形成方法。这就需要被帮助的人和组织卷入进来。如果只是直接的干货的给以和帮助，客户得到的就只是贩卖的货品，可能是知识，可能是一个模板；但是得不到方法，得不到方法论。

这个想法很理想，但也很难实现；可能在我们的文化中会受阻；当然也未见得，也许东西方文化并没有那么大差异。

这本书反复讲到的很多知识点的分类分层，归到最后，都会说需要灵活运用。歪果仁说：depends，俺们说：看吧。不是选择了最好的选择，就能做好事情的，反倒会是一个大大的需要提防的陷阱。一切都需要灵活运用，需要懂得可选的所有选择。其实西方非常东方，东方也非常西方。

书中还提到了公平，对话的公平。说的是要注意客户的面子，保持他们的自尊。让他们有自尊地接受意见，有自尊地被协助，这真的又特别理想化了。我们对个案的那种无比温和和共情需要用到组织咨询中来，想来都有点莫名的担心。

我们的企业和组织也许需要更高效的，直接的，立竿见影的，扔了石头就有响儿的做法。过程咨询可能更应该留在顾问的心里。过程咨询不只是用来坐在会议室里做组织咨询，也许我们连这个时间都得不到。过程咨询是基本功，是做事的意识、习惯、图示，是需要渗透到我们和组织互动的每一句话每一个动作之中。

总体来讲，好像收获并没有那么大，和我受到的心理咨询的训练的理念太过接近。最大的收获是得到肯定，知道我熟悉的方式是对的，是有价值的，是可以迁延到组织咨询中的。这两本书还是需要再回来精读的，书是好书，五星。

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ》读后感(三)：如何提升分析并解决问题的能力？3个模型来帮你

文｜林艾米（amylin_writer）

在工作中，管理者经常会面临各种各样的问题，能否精准地分析问题并高效解决问题，对于整个团队的管理至关重要。

针对不同的问题状况，需要不同的方式来应对，读了《麻省理工斯隆商学院过程咨询课》，有些启发，让我们一起来探索吧。

建议先关注，再慢慢看，以防不小心手滑找不到了。

专家模型又称为信息买卖模型，适用于对于问题需求非常清晰的状况。

举个例子，团队业绩被竞争对手赶超了。针对这个问题，管理者发现主要原因是竞争对手引进了新设备，从而在服务水平上大大提升，吸引了更多客户前往。管理者对于造成这个问题的原因非常清晰，所以有明确的需求，只需解决新设备，问题就迎刃而解了。

基于专家模型，管理者只需要从外部采购新设备，同时聘请专家进行技术培训和指导，就可以使团队的服务水平上升到和同行一致，乃至更高，从而恢复竞争力。

专家模型能否可行取决于以下四点：

管理者只有对以上四点深入思考后，才能采用专家模型，才能把问题解决的权力交给专家。

“医患模型”是指管理者发现团队中的问题症状，但是不知道造成这些问题症状的“病因”，需要对团队进行检查。

举个例子，消费者投诉率增高。消费者投诉这个问题的引发原因有好几种可能，有可能是硬件问题，也有可能是软件问题，还有可能是人员问题，等等。

我们可以想象一下去医院看病的情景，医生并不会“头痛医头，脚痛医脚”，而是会先让我们去做一些身体检查，然后根据各项指标来分析病因在哪里。

基于“医患模型”，管理者也需要给整个团队进行体检，逐一排查问题的“病因”在哪个环节。

首先，管理者可以请相关人员对消费者进行回访，调研消费者对于产品、服务等各指标的看法，梳理出消费者投诉的点主要是哪些。

其次，管理者针对投诉点所涉及的各个部门的工作流程进行梳理，检查各流程环节是否有疏忽的环节需要改进。

再次，管理者针对投诉点所涉及的各环节工作人员进行访谈，了解各层管理者和员工的人际关系和实际工作状况，分析是否和员工协助有关。

管理者经过对团队内部的体检诊断，可以精确地分析出引起消费者投诉的真正原因，透过现象看到问题的本质，从而真正解决问题。

“医患模型”能否可行取决于以下五点：

过程咨询模型适用于管理者不太清楚问题究竟出在哪里，因此需要请别人来帮忙找出问题。

有时候，当团队遇到困境时，管理者也不知道问题到底在哪里，只是觉得团队不对劲，这时管理者必须向外部寻求帮助。

管理者聘请外部力量来帮助团队走出困境时，并不是把所有问题甩锅给外部顾问，而是需要和外部顾问一起协作配合，共同寻找出问题的根结。

管理者可以组织团队中各相关核心人员和外部顾问一起开研讨会，由外部顾问引导大家客观讨论和分析，找到大家忽略的盲点，然后集合大家的力量，发挥团队的智慧，找到解决方案。

在这里需要注意的是，管理者虽然请了外部顾问，但这个问题还是团队自己的问题，并不是外部顾问的问题，所以只有团队成员自己才知道最终的解决方案是否能实行，所以团队成员能否全情投入地积极参与其中至关重要。

专家模型和“医患模型”只是针对问题解决问题，而过程咨询模型将团队成员一起拉进来共同解决问题，过程咨询的过程是一个团队共同学习的过程。

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