漫画丰田生产方式读后感100字

《漫画丰田生产方式》是一本由房庆逸 / 金壮烈著作，文汇出版社出版的平装图书，本书定价：68.00元，页数：2021-3，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《漫画丰田生产方式》读后感(一)：不要暗地里浪费，要把浪费公开出来

丰田从大批量的生产过程中，总结出了自动化、准时化、后工序拉动、看板系统、现场主义等降低成本、提高效率的十大恐怖手段。仔细读完书中的内容发现，这些生产技法的运用，其实都是出于同一个目的：杜绝浪费！

企业本身是个具有许多浪费因素的经济组织，要彻底消除这种浪费基本是不可能的，可TPS却勇敢地向这一领域发起了挑战，公开解决浪费现象，坚持持续改善的理念。对于丰田员工来说，“今天永远是最险恶的一天”，而丰田每年的高利润正是通过持续改善得来的。 自从多年前的行业龙头福特汽车，开始利用传送带的方式实施大批量生产以后，不管什么企业都开始追求大批量生产。但是丰田公司反其道而行，主张产品的多样化、适量化，只生产顾客所需要的产品。这正是因为丰田公司发现了传送带式的大批量生产，会形成七大浪费：

1.超量生产的浪费 2.搬运中的浪费 3.库存的浪费 4.加工本身的浪费 5.待工浪费 6.动作浪费 7.次品浪费

丰田生产方式倡导不要暗地里浪费，要把浪费公开出来，这样才能彻底根治浪费。为了解决以上七大浪费，丰田提出了消除浪费的JIT（准时化生产），在没有库存的情况下根据市场需求安排生产，即市场需要多少便生产多少，从源头上杜绝超量生产的浪费。 一般意义上说，只要动手制造产品就是劳动，可TPS中把不创造价值的劳动看成是一种浪费。因此，只有生产完成以后产品能够立即出售给顾客，这样的劳动才是真正意义上的劳动。

2020年《财富》全球五百强排名中，丰田汽车公司排名第十，大众公司排名第七，但丰田汽车公司在全球汽车行业中盈利能力排名第一！可见，企业对于浪费现象的控制，对降低成本、提高效率有着直接的影响作用。

目前越来越多的企业开始引入丰田生产方式，在餐饮行业中，老娘舅在TPS的思路下，采取一系列门店改造手段：增加“老娘舅”招牌及广告发光字，强化招牌产品、畅销产品的优势，放大产品购买理由等，充分利用原有空间，减少资源浪费，提升了门店的盈利能力。

老娘舅门店在改造升级后，注意率增长44.6%，进店率增长13.3%，单日堂食营收环比上升近29.4%，真正做到了提高企业效率。

对于企业来说，产生浪费是难以避免的情形，更重要的是在这些浪费中总结出适合自己的改善方式，丰田公司的管理经验，恰恰为各行各业提供了一种减少浪费的途径，将原本的不可能转化为可能，在TPS的基础上探索出更切合自身经营的持续改善之路。

《漫画丰田生产方式》读后感(二)：百念不如一行

1908年第一辆T型福特汽车在美国问世。一百多年过后的今天汽车已经成了我们生活的必需品，随之汽车产业的重要性越来越突显，竞争也变得越来越激烈。直到2020年日本丰田和德国大众年销售量1000辆以上，稳居世界首位。2020年还发生了一件令人不可思议的事情，年销售量仅几十辆的电动车制造企业——美国特斯拉汽车公司居然在股市上占据世界首位。

埃隆·马斯克

不管怎么样，比福特晚30年起步的丰田能够打败世界最初的汽车公司福特而占据世界首位，是全靠“TPS（Toyota Production System）经营”来实现的。如今TPS经营已经越过汽车产业成为了所有制造业的样板经营方式。每年有几十万人前来丰田汽车公司取经，他们就是想要学习“TPS经营”技法。那么TPS到底是什么样的经营方式呢？

TPS包括JIT、自动化、后工序拉动、看板系统、均衡化生产、标准化、流水线生产、“安灯”、5S等生产车间的经营技法。实施这些技法，其目的就是为了改新。换句话说实施这些经营技法就是为了改变现状实现更好的经营效益。这种改革精神渗透到包括新进员工在内的中层管理干部和最高经营者，也渗透到生产车间、销售环节以及售后部门，从而形成一整套TPS经营方式。

由于TPS经营是全方位的经营创新，因此实施起来并不容易。然而比福特公司起步晚30年的丰田汽车能够登上世界首位的宝座，靠的就是这个TPS经营。由此可以断言想要登上世界首位的汽车制造业都有必要实施TPS经营。如果不宜照抄照搬丰田汽车实施的所有技法，也可以根据本公司的实际情况选择性地引进必要的技法。

事实上，TPS经营是始于零部件数量多达数万个的汽车制造部门的，因此对那些零部件数量少的企业或非汽车制造领域也许不会十分适用。然而，在日本，TPS经营竟然导入到复印机制造、食品生产、政府机关、医院等部门，并得到了预期的成果。

如此看来，要是航空、造船等像汽车制造业那样使用众多的零部件的行业引进TPS经营，岂不是获得更好的效益甚至能够一跃登上该领域的世界首位？

制造部门的人都知道，车间状况只有在车间里工作的人最清楚。如果是从事制造业的人看了这本书，那么他就一眼就能把握住TPS经营中有哪些技法适用于自己的工作领域。在此基础上再提出一些适合自己工作领域的创新方案，对自己，对自己的公司以至整个国家的发展也会做出重大的贡献的。

由于这本书是以通俗易懂的漫画形式写成的，因此读者们很容易掌握TPS的经营技法。如果有人反复读几遍，他甚至还能成为TPS经营理论的专家。然而百念不如一行，如果仅限于读几遍这本书，不过是望梅止渴、画饼充饥罢了。因此必须将本书里的技法应用到自己所在的生产车间中去。实施TPS经营，必将引导你和你们的公司克服眼下的困难最终走上夺得世界首位的路子。

《漫画丰田生产方式》读后感(三)：丰田模式：从生活中来用到工作中去才是王道

早前读过《半小时漫画中国史》，这系列的书很有意思，通过漫画就可以了解中国上下五千年的历史。现在居然发现一本也是以漫画形式来讲述企业管理的书。

一般来说这种经管类的书干货很强，专业性知识会很多，导致会有一点难理解。现在通过漫画的形式，正好中和了这种晦涩。

《漫画丰田生产方式》内页

丰田的管理模式存在至今是值得推崇的，直到现在每年依旧有十几万的人会前来丰田公司取经，同时也拯救了很多濒临破产的公司。在企业精益管理这方面，丰田可谓是做到极致。

经过几十年的检验，丰田的管理方式依然不落窠臼。在看完本书后，我学到的不仅仅是那些令人称道的管理方法和令人闻风丧胆的十大恐怖手段，还有丰田历届领导人发现这种方法的来源——从生活中来用到工作中去。

他们在生活的一些细枝末节中总结出经验再运用到企业管理中。其中丰田生产方式中最为人津津乐道的“准时化（JIT：Just in Time）”，即：准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化，在全世界众多企业中得到良好的验证。

令人想不到的是，这个想法的雏形竟然来自丰田创始人丰田喜一郎逛超市时产生的。超市老板的职责是把商品卖出去了就立即重新订货，随即补充那一部分商品。这样，顾客就可以随时购买到自己需要的东西。丰田喜一郎看到了这种及时性，就试图将其运用到汽车的生产上。

这个管理方法影响了众多企业。苹果现任CEO库克就是靠这个方法扭亏转盈的。在他入职之前，苹果的供应链非常糟糕。在接触到丰田生产模式后，他利用“JIT”方法，将重心放在对供应链的重塑上，下游厂商只生产他们所需要的零部件。为的是能够及时给他们提供苹果所需的材料，苹果缺什么他们就提供什么。长此以往，苹果的后端供应链的可靠性不言而喻。

而后期的丰田领导人大野耐一追求的零库存管理方法，也是源自于生活中的发现。

他还曾这样描述：把水看成是库存，水越多，水底的岩石就埋得越深，乘船的人就无法看见；可是等水落下去了，岩石就会露出水面，这个时候船就必须停下来，把岩石清除掉，否则船就可能出事。

岩石代表各种问题，比如：设备停工、质量问题、沟通问题等。在以前，这些问题都被库存遮盖起来，尽管问题大，但水够多，船就可以畅通无阻；库存够大，产品生产出很多，你就没法发现生产时候的小问题。

库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。

因此，丰田的生产模式不仅仅是一种管理方法，更是能够给我们在企业管理方面很多灵感的工具。

从生活中来再用到工作中去，这是经得住时间检验的一项标准之一。丰田生产模式不仅做到了，同时也深深影响到了各行各业。希望这本《漫画丰田方式》也能够给大家带来不一样的观感。

《漫画丰田生产方式》读后感(四)：编辑手记：从织布机厂到汽车行业标杆，丰田是如何降低成本、提高效率的？

作为一个文学专业出身的编辑，初接手这本书的时候，看到“丰田生产方式”这个词，满脑子只有一个念头：

WHAT？

原谅编辑的孤陋寡闻。但秉着干一行爱一行，爱一行精一行的精神，开始埋头“啃“这本漫画书。

当我以为要开始一场艰苦卓绝的审稿“持久战“时，这本漫画小册子可爱的开头打消了我的疑虑，并不同于其他管理类书籍的概念堆砌，这本书更像是在向你娓娓道来一个故事——一个年轻人白手起家的艰难创业故事。年轻人在创业过程中，通过发现问题、反思和总结，提出了一些生产管理的“小窍门”，最终发展成为一套行之有效的方法。而这套方法，帮助丰田从一个织布机厂，一跃成为世界第一的汽车制造商！

所有的这些故事、小窍门、概念、方法……都通过有趣的漫画和严谨的文字一一呈现给读者。

丰田汽车公司的前身，竟然是个织布厂！

1932年，当时还是织布机厂的丰田造出了第一辆汽车。但是因为技术落后，质量也欠佳，没能批量生产。

早期开始生产汽车的丰田

美国的“道奇计划“使丰田濒临破产

二战后，美国对日本实行“道奇计划“，这一计划最终影响到丰田公司的生产和运转。当时日本银行要求丰田减员减产，才肯贷款给丰田。导致丰田公司的员工罢工，以老板丰田喜一郎为核心的领导班子被迫全体辞职，丰田陷入了黑暗……

学习福特，超越福特

再严峻的困难也没能打倒丰田！靠着先进的“准时化（JIT）”生产理念，再加上大野耐一提出的“看板系统”，使得丰田在1975年，一举成为美国进口车销售冠军，开始了腾飞之路。

第二代卡罗拉

小小的“看板”，大大的作用

给丰田的腾飞插上翅膀的，正是“看板系统”。

一块粘贴在产品零部件上的小小的标签——丰田称之为“看板”，竟然能够帮助丰田防止超量生产，减少浪费？ 因为在生产过程中，看板增多，就意味着产品增加，那么工厂就要调整生产结构。这是一个紧密联动的过程，而“看板”就是生产运作大齿轮里的小小助推器。

看板管理

关于丰田本身，可讲的实在太多了，在这里就不一一列举。接下来，再讲一件这本书诞生过程中的事情。

如果说纯文字的书籍排版，像用word写论文一样，那么图文书的排版，就像是做一个非常非常精美的PPT，超越苹果手机发布会的那种，要清晰、高级又兼容美感。

这真的很考验编辑的审美！！！

而做PPT就意味着，文字和图，是分开排列的。

没错，漫画书的制作也是如此，要手工一行行对齐文字和图。失之毫厘，差之千里，说的就是这本书的排版。如果前一格漫画的字边距，差了两个字符，那么全书的文字，都需要重新调整。

所以你现在捧在手里的这本书，里面的文字和漫画，是我们的排版同事逐字逐句调整、对齐的。那种工作状态，像极了丰田织布厂前勤勤恳恳、认认真真、一针一线缝制布料的丰田员工。

写到此，我突然顿悟：丰田的生产方式为什么能适用于各行各业？

因为正如华与华咨询公司董事长华杉先生所讲的那样：“所有的事情都是一件事”。丰田能做到把复杂的事情简单化，就已经是一种成功了。

《漫画丰田生产方式》读后感(五)：华杉：这本书深刻影响了华与华的创意生产方式

2010年，我读到一本奇书——《丰田就这么几招》，感觉这书完全就是写给我的。从此，丰田生产方式也成为华与华的创意生产方式。

2015年开始，我还请了日本管理顾问——尚和管理咨询公司，来给我们做咨询。他们主要都是丰田汽车的退休管理人员，每个月来华与华辅导我们学习丰田生产方式，至今已经持续五六年了。

今天如果你走进华与华的办公室，就像走进丰田汽车的生产车间一样，墙上全是生产管理看板。华与华能做到今天的品质和规模，主要是靠这套生产管理方式。

华与华办公室部分晨会看板

《丰田就这么几招》这本书我买了很多本送朋友，后来就买不到绝版了。我就跟华楠说，让读客文化去找这本书的版权，重新出版。今年3月，读客将此书更名为《漫画丰田生产方式》，封面设计和腰封也是读客方法（华与华方法在读客的发展）：

丰田降低成本、提高效率的十大恐怖手段！

翻翻漫画就能懂，各行各业都适用！

文案很有销售力，说得也很准确，这是一本韩国作者画的漫画书。丰田生产方式的书我读得多了，经典的全读过，而且不止一遍，而这本是最简单明、最直接了当的。

丰田生产方式，绝不只是适用于制造业，而且是任何行业。比如我这样的咨询创意业，其他如餐饮等服务行业，医院、学校、政府机构，都应该学习TPS（丰田生产方式）。

接下来，我就把2010年的新浪博客原文，以及之后我和TPS的故事，整理如下：

华与华方法，就是创意型企业的生产管理方法。和丰田生产方式异曲同工，也适用于任何组织。

时常有新客户问我：“你们那么少的人，又那么多客户，如何保障对我们的服务？”甚至有要求我们提供项目组的人员名单和简历，要求我们配备“最好的人才”，要我们基于此，汇报一下我们的生产方式，备查。

华与华的知识体系和工作方法，都是我们自己磨练出来的。直到有一天，我接触到TPS——丰田生产方式，我才发现我们的生产管理方法和丰田汽车公司完全一模一样！

这也正应了我一贯的理念：太阳底下无新事，我们要干的事都有别人干过，所谓“原创”，就是我们不知道别人干过，孤陋寡闻而已。

下面，我就结合丰田生产方式，谈谈华与华作为一间创意公司的生产管理：

1、少人化；

2、按订单生产；

3、只提供一种标准化产品；

>> 少人化

我把“少人化”放在了第一条，因为这是对创意公司，或者任何公司最重要的一条。丰田强调少人化，也是说不要危机来了就裁员，而是从一开始就人少，生产方式按少人化来设计，始终坚持人少。

人少带来什么呢？带来主动和效率。人一多，业务上就被动，要养活那么多人呀！人多了，生产上就人浮于事低效率。

不管多大公司，基本都是20%的人干活，80%的人“等靠要”。干活儿的20%的人，又是只有20%的时间挣钱，80%时间属于无效劳动。那如果一开始就不要那80%没效益的人，再裁掉那80%无效劳动的人，公司效益就能增长25倍了。

>> 按订单生产

接了订单再生产，这是资源保障的核心。相当多的业务是必须比稿投标来获取的，但因为“按订单生产”这一条，华与华就放弃了很多非常好的业务机会，不过我认为是值得的。

没有人能比稿每次都能赢，可能比5次能赢1次吧，也就是说干5次才有1次是有人买单的，这效益已经减了5倍。

更可怕的是，一旦要比稿，公司最优秀的人力和精力永远投入在新的比稿上，那么付了钱的客户，马上变得不重要。君不见经常有公司宣布汇集全球精英投入某个“世纪大比稿”，从来没人说汇集全球精英服务某个“世纪大客户”，因为精英们要投入下一个猎物呀。

少人化，按订单生产，就是就是坚持公司团队的小规模，坚持不比稿，不投标，不为争取业务做方案。

只为愿意先付款的客户工作，保证已付款客户得到最好的资源配置和服务，也保障我们工作的每一分钟都有人付钱。以少人化实现精益生产，才能在低成本下实现最高的资源配置。不贪心，不图大，相对低价格，绝对高质量。

>> 只提供一种标准化产品

只提供一种标准化产品，这不是丰田的思想，是老福特的思想了。丰田是小批量多品种生产的方式，老福特是大规模单品种的生产方式。老福特说过那句著名的话：“任何顾客都可以选择任何他所中意的汽车颜色，只要它是黑色的！”

华与华只提供年度全案策划一种产品，只做年度服务的客户，我们拒绝了所有单项合作的合同。为您这一单我们得准备全部的资源，3个月后您走了，我们还得找别人，多费劲呀！

图片来自《漫画丰田生产方式》

4、U形生产线；

5、多技能工人；

6、全攻全守，高层团队直接负责所有项目的所有出品；

7、现场中心，一切创意都在现场；

这几条是创意生产的根本。

图片来自《漫画丰田生产方式》

>> U形生产线、多技能工人

提出U形生产线的还是丰田。福特发明了流水线，丰田发现，流水线的效率，是由效率最低的那个工人决定的，而且一个工人出问题整条线就停了，还找不出是哪个工位的问题。

丰田将生产线改为U形，U的中间站一个多技能工人，所有工作他一个人完成，这就创造了最高的工作效率，最好的生产质量，和问题的可追溯性。

创意工作更是这样，如果将创意工作彻底流水线化了，客户经理负责提案和客户沟通，然后发工作要求给策略部门，让策略部门定策略；发创意要求给创意部门做创意……世间最荒唐莫过于此！

所有的事都是一件事，超过一半的创意是在和客户沟通的过程中产生的，负责客户的人不负责创意，做创意的人不下现场，是完全不能让人理解的事情。

华与华的客户人员，必须完成从客户服务、调研、策略、创意、文案、设计、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一个环节公司都有相应的专业资源支持。

因为所有这些事，本来就是一件事，割裂开了必败无疑。所以公司的每个人都必须“多技能工化”，成为“多技能工人”。

>> 全攻全守

一个客户人员如何完成这全部的工作呢，就需要全攻全守的生产机制，他（她）不是一个人在战斗，而是所有人一起在战斗。

很多公司都分成不同的业务组，往往造成不同的组业务水平差距巨大，A组水平是80分，D组可能只有50分。华与华没有分组，高层团队直接负责所有项目的所有出品，这也是靠生产方式的设计实现的。

图片来自《漫画丰田生产方式》

8、判断、分解；

9、JUST IN TIME；

信不信由你，做到上面这两条，可以直接消灭95％的工作量。消灭了95％的工作量，就还可以多做19件事！

>> 判断、分解

判断是第一生产力！如果你能对每件事都能一下子抓住本质，根本就没有那么多要干的活。很多工作都是被制造出来，帮倒忙的。

如果把工作量分为100，通常50％的工作任务是根本不应该干的，直接取消任务就好。45％是该干但在不停地返工反复，只有5％是正事，这是十分普遍的现象，我们的目标就是一下子抓住那5％，用100％的时间干那5％。

要达到最高的工作效率，需要做到两条：一是只做该做的，二是不要返工。

所以公司的高层，首先要负责对每一个项目做出“判断”，判断这个项目是怎么回事，该往哪个方向走，需要补充掌握哪些资讯。没有判断，就不要开始，没有判断，就不要布置工作任务。

华与华不分业务组，高层团队直接负责所有项目，就是负责“判断”，一是开始之前判断方向在哪儿，二是最后判断结果有没有解决问题。这两个判断，是公司的最高水平所在，不能把这个责任下移。

判断之后是分解，迅速的分解工作，让每一个人动起来。用做一桌菜来形容，就是先决定要做一桌什么样的菜，然后派出人买菜、洗菜、切菜，之后大厨来炒菜，炒完再有人安排上菜。

>> JIT

丰田提出JIT——JUST IN TIME，就是要让团队每一个人的时间，都得到充分利用，每一个工作之间相互的时间衔接都刚刚好。

而各公司各种工作，到最后关头老板来了全盘推翻返工重做的案例比比皆是。老板还骂大家没用，实际是整个生产线的设计有问题。

10、A4计划；

11、后工序拉动，以终为始；

12、全方位的改善，持续的改善；

图片来自《漫画丰田生产方式》

>> A4计划

任何事情只有简单才能成功，丰田强调，无论多大的战略、计划、创意都必须能够用一张A4纸清晰、明了、完整地表达。在华与华的大会议室里，我们都有一整面墙的大玻璃板，可以用白板笔从这头写到那头，多大案子也必须得写完。

>> 后工序拉动

“后工序拉动”就是后工序决定前工序。哪里是后工序？渠道和终端是产品结构规划的后工序，所以要根据不同渠道终端来开发产品，设计产品结构和规格。

货架陈列是包装设计的后工序，所以要根据货架陈列来设计包装。

电视广告也是包装设计的后工序，要有包装才能拍广告么，所以也要根据广告创意来做包装设计，让广告创意和包装设计一体化，是陈列和广告，共同决定了包装。

广告也是产品开发的后工序，所以要先创意广告，再发明产品。

“华与华＝广告公司＋产品开发公司＋战略咨询公司”，就是一个“后工序拉动”的道理。

>> 全方位的改善

最后，是全方位改善的意识，和持续改善的精神。每一点细节的改善，实际上都可以换得销售的回报。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本质，就会发现，改善的机会，无时无刻无处不在。

我把《丰田就这么几招》这本书，买了很多本送朋友，主要是我的客户们，基本上也没收到什么反馈。过了一年多，我去晨光文具开经销商大会，看见每人桌上放了一本，是老板发的，而且那次会议，安排了一位台湾专家，苏桔良老师，给大家做TPS培训。

我跟陈总说：“呵呵！给了您书一年，您也没看，今天怎么突然发现价值了？”

陈总说，他之前带高管和核心经销商到欧洲奖励旅游，随手抓了那本书上飞机看。结果一读就读进去了，下了飞机，把当天的旅游行程取消了，就在酒店租一间会议室，全员学习，他给大家讲TPS。

培训会后，陈总问我：“你推荐这本书给我，你认为TPS的精髓是什么？”

我很兴奋地说：“少人化，多技能工人，U形生产线，JIT，后工程引授.....”吧啦吧啦说了一大堆。陈总笑了，说：“呵呵！我看你还是没有掌握丰田生产方式的精髓！”

我问：“此话怎讲？”

他说：“持续改善！TPS的精髓是持续改善！如果一个公司，上上下下几千几万人，每个人都有持续改善的精神，哇！那这个公司不得了！”

“哦！原来如此！”，但是我当时没听懂。

不过，我这个人有个好处，就是能把比我高的人说的，我没听懂的话记下来。因为我是读书专家，懂得一个原理，一个人读书，其实只能读懂他本来就懂得的东西。

如果这个东西他不懂，白底黑字他全读了，也不知道那书在说什么，而且他不知道自己不知道，以为自己懂了。所以，书要反复读，每隔几年重读一遍，因为你在实践中进步了，那书中的思想就会更多的向你显现。

我知道，我当时遇见这种情况了。陈湖雄读到了他懂，而我还不懂的东西，这东西我只能以后再懂。

2015年，我去参加厨邦酱油阳西新厂的落成典礼，遇到了厨邦的TPS顾问，尚和管理咨询的桥本正喜和胡光书老师。

时任厨邦食品董事长的张卫华先生向我介绍说，桥本老师和胡老师辅导了他们最大的酱油瓶供应商——华兴玻璃，而且合作持续很多年了，现在，也给厨邦食品做TPS管理辅导。

我一听，如获至宝，晚宴时跟桥本老师、胡老师坐在一起，我就提出请他们给华与华做辅导。桥本老师说：“我是咨询公司，你也是咨询公司，你为什么还要请我做咨询呢？”

我回答说：“咨询公司也要请咨询公司咨询咨询！我有‘两个不可理喻论’，一是广告公司不打广告，不可理喻；二是咨询公司不请咨询，不可理喻。以后您就了解了。”

就这样，我们达成了合作。

2015年春季，桥本老师和胡老师来到华与华，我们举行了隆重的“华与华精益生产管理启动大会”。

华与华TPS启动大会

然而，桥本老师看着背景板，跟我说：“日本没有‘精益生产’、‘经营管理’这个说法，就叫‘丰田生产方式’。”

“WHAT？WHY？”

桥本老师说：“精益生产，是美国人的说法，美国人研究丰田生产方式，他们把它定义为 lean production，你们中国人再从英语翻译过来，称为‘精益生产’。这是因为西方人习惯于下定义，定标准，不能理解我们日本人知行合一、凡事彻底的文化。”

“等等！桥本老师！知行合一怎么成了日本文化了？您可不能学韩国人！”

“是是是！知行合一是中国文化。王阳明对日本影响非常大，特别是影响了日本的明治维新。美国人习惯于定标准，那标准是谁定的呢？是高管定的，所以，美国式管理是自上而下的。高管定标准，下属都在标准下面，努力往上达到标准。

而日本人呢，因为有知行合一的文化，认为每个人应该最了解他自己的工作，也承担改善的责任，所以，标准应该他自己定。定下来的这个标准的，不叫标准，叫基准。

基准是什么的基准，是下一次改善的基准，你下一次做，必须高于这个基准。如果只是一样，那叫维持，不叫改善，高于这个基准，就改善了。

改善了之后，基准就变了，提高了，有新基准了。再下一次，再在这个基准上改善，这就是持续改善。

凡事彻底呢，就是说，成功和成就，不是做不平凡的事，而是把平凡的事做彻底，做到不平凡。所以，不是抓大放小，而是每个人抓自己的小事。

所以，日本的管理方式，不只是自上而下，而是自上而下与自下而上的结合，而且更看重自下而上。”

桥本老师（右）和胡光书老师（左）在华与华指导

桥本老师点评华与华第一次红牌大作战活动

哦！哦！哦！原来，几年前陈湖雄读懂，而我没有读懂的，就是这个！确实，当初我只看到了一些末技，没有读懂真正的精髓。

从那一天开始，到现在五年了，桥本老师和胡老师一直担任华与华的TPS顾问，每个月到华与华辅导两天，我们也每年派团去日本访问学习。个中体会和进步不是这一篇文章能讲完的了，你先买书吧！咱们以后再聊！