首席组织官读后感锦集

《首席组织官》是一本由房晟陶 / 左谦 / 樊莉著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00元，页数：2020-6，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《首席组织官》读后感(一)：Book：首席组织官，从团队到组织的蜕变

公司领导赠的书，其实开篇感觉是有些难读的，至少是读两页就得歇一会的程度，但是越读到后面实战感越强，收获也越大。虽然这本书主要讲的是人力资源一把手的思考和理念，但是读下来对自己的工作也是有了更加深刻的见解。人力资源是管理组织的能力、气质及员工体验，以帮助公司取得一个个阶段性的胜利。

书中收获最深刻的是关于公司中树木型人才和森林型人才的恶性循环的介绍，发现了现行公司的人才现状及人才策略的依据，还看到了自己日常HR工作方法论的支撑，很欣喜；书中很有感触的是对于人才能力的描述：体、脑、心、灵，重要的是心和灵的描述。心容易让你热泪盈眶，产生的是真诚和温暖的爱，灵会让你感到充满力量，产生的是信仰和坚定的爱，这个应该是属于个人的人生观和价值观，是不可培养而需要发现的特质，也是企业生成性环境的源头；在这本书中对于文化的描述让我对文化工作又产生了新的共鸣，其实最近对于文化工作也有一些思考，但是就是表达不出来，看了房老师的叙述之后茅塞顿开，文化中三路的经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准就将我脑海中的文化工作的重点描绘出来了。但是有了方法论之后，实际操作如何能把细则列出来就是对自己脑力的考验了。

文化就是标准=普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设，过于精辟需要记下来。

读书的过程就像交流和取经的过程，阅读就是将别人的思想变成石头，然后建造起自己的思想殿堂，感谢房老师的不吝赐教！

《首席组织官》读后感(二)：一本讲组织的好书

合著的书，典型的拼凑感，虽然形式上有这种感觉，但从内容上来说绝对是一本好书。

首先，这本书让我对什么是组织有了更深入的认识。跟我以前看的系统理论有点关联上了，系统和组织说简单点就是功能+联系。应用到公司就是每个部门的职能很重要，但是联系起来达成组织业务目标更重要，这就是组织和组织能力存在的意义（我的理解）。

除此之外，组织有跟外界联系的天然属性，所以组织要同外部变化而变化，这是以前也没有关注到的地方。

作者在书中也定义了美好组织是怎么样的，可以作为以后组织建设的目标牵引。我简单对应，其实就是任正非说得“方向大致正确，组织充满活力”。

其次，这本书提出了如何建设组织。尤其是提到在任何时间都应该建设组织，甚至困难时期是最好的机会，这部分深得我心。

组织建设无非从上到下梳理价值观、业务、流程制度、人才、工具，大部分管理者觉得组织不重要不是上面不重要，而是觉得从上到下贯穿梳理太麻烦，但是组织能力作为企业长期的竞争力，任何时候都应该投入，至少我现在大部分情况下能做到看到问题第一反应是如何建立机制纠正和预防。

在这个篇章，我也知道了组织运营的概念，在此之前桌面产线的做了一部分运营的事情，但不专业。书里面有很不错的方法论，至少我能看到自己已经躺过的坑，下个阶段应该尝试建设。

作者经验丰富，部分反面例子我都有深刻体会：比如其中阐述随意调整组织结构的部分，看完让我直冒冷汗。让我想清楚了：在发展遇阻的时候应该做什么。不应该是随意调整组织结构，因为组织结构的调整是结构性破坏，所有组织资产都有可能面临被清零的风险。而应该下沉梳理业务，梳理清楚后如果组织结构是阻碍业务发展的障碍再做调整。

再比如其中提到组织v模型的三次成功，各个阶段的形成、表现和坑，作者做介绍，我自己的经历历历在目。

在真高管与组织这个章节，作者套用了前面一系列论证后，提出了什么是真高管，其实在我看来就是能跳出部门本位主义，在公司这个大系统中真正建立组织联系，支撑公司业务发展的高级管理人才。而不是那些只为了部门出成绩，完全不考虑公司成本与投入，最终可能反而把公司拖垮的高管。

但是在我看来，老板在这里面起到至关重要的作用，如果老板只看虚荣性结果，自然会发展成这个样子。反过来，如果老板能做好组织，带头向下梳理，对业务把控好投入产出，组织应该能向好发展。

最后涉及文化和人力资源，大概翻了翻，相比于前面的章节没有那么强的启发性，此处不再记录。

本书涉及内容很多，看得不够集中，很多有启发性得点可能也漏掉了。这本书值得反复拿出来翻看。

《首席组织官》读后感(三)：读后感

这种书注定了就是很小众。 如果没有这几年转甲方自己带团队，而且刚好这几年团队越来越大的工作经历，我大概也会觉得这是一本特别“虚”的书。前面还讲了少量的方法论，比如组织的“开门七件事”，越往后到“文化”层面、“高管”层面，就真的是纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

有一些方法论层面的小知识：

-组织包含人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革七件事。其中系统强调的是理解和建立系统的能力；任何组织工作都应囊括这些事情

-组织绩效V模型：V1（环境、结果）；V2（目标战略、能力文化）；V3（流程机制系统）；V1层的成功要素是勇气、行动、运气；第二层的成功适用于行业发展中期中等规模的组织；V3层的成功适用于充分竞争期、大规模组织；

-“3+1”组织系统图：任务协同系统（战略协同、组织结构及决策、绩效管理、全面汇报、信息及数据）、人才及知识系统（人才选育用留、知识进步及技术创新）、文化管理系统、组织进化及领导力系统（组织进化更新、组织管理实施）

-组织系统的领导力(系统/网络/公共/横向）不同于个人领导力（职权/纵向）；组织系统的负责人要有价值观，不求短期回报，SO=f(系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理）；这个人出了常见的流程思考等能力，也需要有文字能力。文字化会使得责任更容易回溯、系统智慧更容易积累

-“运营系统”是组织的骨架，包括公司级运营系统（战略会议、经营分析会、组织及人才会议）、核心业务运营系统（核心业务模式/流程、任务系统系统）和职能运营系统（职能流程机制）

书里面有一个很有意思的小故事：

春节期间老客户抱怨公司产品及服务质量下降，于是老板把“客户至上”定位本公司的核心价值观；但销售“宰客”手段用得少了业绩下降，老板国庆又把价值观改为了“追求卓越”，于是业绩又一路飞升；春节又出现老客户的抱怨，价值观又改为“服务精神”；不排除短期内这个公司会很挣钱，但文化管理会陷入不断往复的怪圈；解决方案是深入到能力、系统，最后直到习惯。

这就如很多公司存在的“中长期人才”没有“短期人才”容易成活和发展；如果要能兼顾“短期业务发展”和“中长期人才及组织发展”，核心领导人及团队的进化更新才是唯一的路径。这个路径很难，一方面“短期人才”容易成功的背后多少有领导人追求短期目标的原因，二是“用人”高于“发展人”，而不是两者平衡与促进，三是需要领导人迅速提高管理复杂性的能力

世界上最难的事情有两件：一是把别人兜里的钱弄到自己口袋里，另一件是把自己的思想装到别人的脑子里”，做组织系统的人要对思想权、价值观权有兴奋感，能说能写是基本功；还要善于从长期结果中获得成就感，如果这个人不能延迟满足的话，组织这种事就是个极大的煎熬。

这几年工作，以前老同事给的一句话愈加感同身受：“技术层面的技能是可以通过勤奋和聪明比别人快很多的。但阅历这种事情快不得，就是得经历了才明白”；所以一方面肯定是要提高对自己的要求，扩充自己的知识面（不是技术层面，而是价值观、认知层面），另一方面也要避免宛如一个唠叨的老妈子一般不断跟下属说这些，对于下属管理，重要的是为他们设立好目标、过程中提供资源和方法的帮助、文化上潜移默化影响。

《首席组织官》读后感(四)：《首席组织官》：从团队到组织的蜕变

处在人口红利逐渐衰减、市场经济进一步国际化的背景下，企业在不断的转型与变革中，要保持持续的“知识进步与技术创新”，要实现产品的“中高端品质”，要完成“数字化转型”，这一切努力，都基于对“美好组织”的期待与向往。

《首席组织官：从团队到组织的蜕变》一书中提出了“美好组织”的三大特性——主观性、多元性、阶段性；三大标准——个人充分发展、能产生知识进步和技术创新、不作恶。本书是基于“如何建立组织”的论述，但目的是唤醒和激发组织领导者的“天赋”，通过“系统能力+法治精神+变革艺术”，实现“美好组织”的蜕变。

每个企业都不同，但从“组织”这个维度，每个企业的用户都是相同的，即员工及利益相关方，让我们站在相同用户的角度，共同探讨“从团队到组织的蜕变”，一起来阅读本书，为方便您的阅读，我已将全书生成6张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！

读书卡片

读书卡片共计6张预计阅读时间3分钟