责任病毒:如何分派任务和承担责任读后感锦集

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》是一本由[法] None著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：69.00，页数：264，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《责任病毒:如何分派任务和承担责任》精选点评：

●樊登听书

●挺有用的一本书，可以提高管理者的工作成绩

●对工作中困境用责任范围划分的角度进行解读，任何工作都是有充分责任能力的合作方之间的协作，量力定制的责任空间，开诚布公的责任接口，积极平等的合作观念，是事情长期健康发展的基石。

●什么是责任病毒。工作中的边界感，承担与逃避。找到了一个可以尝试做的解决办法。

●1.在面临失败的时候承担领导权和全部责任，会使我们将自己看成英雄，并且自我满足。我们会把另一方看作绵羊，没有我们的领导，他们就会迷路。渐渐地，我们会认为他们没有接受和承担新责任的能力。结果我们常常主动承担更多的责任。P.9 2.责任病毒导致一系列的创伤和失败，这些失败又对机构和组成机构的个人造成严重的长期问题。它摧毁了人们合作的能力，制造出一种互不信任、互不理解的氛围。最终，它导致人们决策能力的萎缩。P.39 3.良好而有说服力的选择源于合理的逻辑，以及有效的、有代表性的数据。P.89 4.研究表明，人类有一种倾向，与长远以后可能受到的损失相比，人们更加看重当前可能受到的损失。P.200

●责任守恒有两种类型： ·在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。 ·在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。

●其实一整套理论全是建立在解决哈佛的主导价值观问题上面的。作为曾经历过创业的人感同身受，早几年看就好了

●又是一本很好的领导力工具书。 这本书主要讲上下级之间如何避免因人性的弱点造成的上级承担过多责任或者下级不承担责任这样二元论的情况。主要方法有： 一、通过对话划分责任；给五分钟时间充分自由讨论。 二、依据能力划分责任；首先上级应该清楚处理事件需要什么样的能力，然后依据能力划分责任。 三、责任划分可以讨论；充分的沟通，然后通过方法论验证可行性。 四、公开检讨表现；有问题放台面上核实。

●“人与人之间，就是动态与静态的守恒”。真实指出了目前在工作与合作中遇到的问题，并提出了能够说服我的解决办法，是一本适合职场人士看的书，能促进当今职场沟通周旋效率等大难题的解决。

●预期管理 开放协同

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(一)：1

责任病毒

8.1

[加] 罗杰·马丁 / 2019 / 机械工业出版社

产生责任病毒原因：授权不明，责任混淆就容易产生责任病毒。失败的恐惧会产生两种结果：控制所有（控权控责）会疲惫 或者 没有（尽量少承担 重新定义成功）会逃避 什么都不想管。

偏见的主导价值观：只赢不输，控制局面，避免尴尬，保持理智。

企业决策萎缩：1.你什么都别管 直接采取强权决定权 2.采取投票决策会产生从众心理。

结构化决策：1.观点和个人分开 增加不同观点，不因言废人 不因人废言，鼓励发言增加选择 讨论上不怕只赢不输 2.鼓励大家说出古怪的想法 开展头脑风暴 开放态度减少交流尴尬 以讲故事的方式带入情景 3.每个想法 进行规定条件 4.提难以实现的条件 欢迎最糟糕最难实现的情况讲出来 5.设计有效测试 设计条件 6.分析数据 7.做出决策 ；所有参与者都是推测决策之一 提高认同感 所有人才会重视并实施。

跳出 脚本 隐喻 认知偏见 框架，改变主导框架 如果行为意识做不到 就假装使用5分钟测试。

责任阶梯1-6级：6 把问题丢给对方解决完全干不了 5 把问题给对方 但自己看着对方行为学习 4 把问题放出来 自己也参与解决 3 自己提出解决方法 对方协助选择 2 自己提出解决方法 并联系采取哪种方法解决 上下级越来越接近平级 1 考虑各个选项并做出决定 通知对方即可。从第6级一步步进步到第1级，提出问题的人会越来越愿意做这个事，生活中大多数不是1（掌控）就是6（逃避），两者使用过多就是责任病毒。避免二元判断，要么就是好要么就是不好。

通过对话划分责任，根据能力划分责任，责任划分可以讨论，公开检查表现。

避免逃避责任:1 设想终点（5年或10年我的组织或者我会怎样）以增加改变的动力 2 重新看待另一方（不要把对方当成笨蛋 或者没责任心的人或其他标签）对方会觉得你是暴君 不给机会 3 挑选急于解决的问题 进行阶梯谈话 4 行动与反思 重复步骤。

主导价值观改动：明智决定代替只赢不输，真心支持代替保持控制，公开检查代替避免尴尬，表露真心代替保持理智。

责任是机会，是进步的机会，是学习的机会。

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(二)：合作共赢

2021.11.13-2021.11.27 责任守恒定律真的绝！自己就容易常犯英雄式领导者的问题，看到对方的逃避、懈怠或失误，就有自己一个人往前冲抗下所有的冲动。然后就容易和对方陷入责任病毒的泥潭：自己责任越来越重，越来越累，也越来越看不起合作的对方。 一个巴掌拍不响，如果对方也是一个积极对话者，也是一个主动担责分责者，合作应该会更顺利更轻松一点。

导言 我们还需要英雄吗 （当要分配、承担责任时）当英雄看到了畏缩、消极的信号时，总是试着填补空缺。这使得消极的一方感到自己受排挤，于是就更向后退一步，直至最后放弃所有的责任。这样一步一步越陷越深。 当这个循环快要结束的时候，消极的一方会变得疏远，喜欢冷嘲热讽，做起事来无精打采。然后，逞英雄的一方就会看轻另一方，为自己要承担起全部的重担而愤愤不平，最终则会被压垮。 至于究竟走向哪一个极端，就要取决于我们对对方行为的反应了。这个反应可能很微妙。一点点的畏缩或困惑的表情就可以激发“英雄式”的反应，而自信的表情或者坚定的语调会激发消极被动的反应。与此同时，另一方会对自己所看到的行为做判断，决定自己要是进一步承担更多责任还是逃避责任。 英雄式领导者和消极被动的追随者采取的都是他们在此时此刻视为最佳的行动。组织调整不能解决问题，单纯地让更多的人参与决策也不起作用。 英雄式领导者不知道正是自己的所作所为造成了追随者的消极被动，反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导，被动的追随者也意识不到，正是因为自己的举动才造成领导者的高高在上和英雄主义作风，而逐渐感到领导者喜欢指手画脚、不通人情。双方都会对对方的动机产生怀疑，并且相互嫌恶。（恶性循环，从何时起，如何终结？）

第1 章 什么是责任病毒 （责任承担的恶性循环只要没有终结，对他人能力、印象形成的标签会逐渐固化） （我们在责任分配与承担的主体上存在非此即彼、非黑即白的错误） （如何破解恶性循环，合理担责，共渡难关？）

第3章 责任的静态和动态守恒

责任守恒定律： 在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。

责任守恒的两种类型： 在一段确定的时间里，两个人之间的静态守恒。 在一段延续的时间里，单个人的动态守恒。

责任的动态守恒定理认为，如果承担过多的责任，就会形成所谓的责任顺差；或者，如果推卸责任，就会出现责任逆差。随着时间的推移，顺差和逆差会得到平衡：在强大的责任顺差的驱使下，承担过多责任的一方往往会一下子倒向推卸责任。而推卸责任的一方会认为对方辜负了他们，让他们蒙受痛苦和耻辱，因而十分愤怒，一下子倒向承担过多的责任。 责任的顺差或逆差积累得越多，跳向另一个极端的幅度就越大。差距越大，后果的伤害就越严重。伤害越严重，反应就越强烈。 最终我们处于永久的不平衡状态。 静态和动态守恒之间的相互关系使责任病毒得到了自我强化，而不是自我修正。病毒一旦开始发作，我们就会发现很难消灭它，因为静态守恒制造出顺差和逆差，为动态守恒创造了条件。动态守恒又产生了两个极端之间的反复跳跃，制造出新的顺差和逆差，如此循环往复，永无休止。

第11章 逃避责任的泥潭 避免逃避责任的7个步骤 1、 设想你旅程的终点 （眼光看长，提醒自己责任分配的目的，预想承担过多责任或不断推卸责任的苦果，让自己感受到痛苦提醒自己谨慎言行）

2、 重新看待承担过多责任的一方 （要意识到现在的僵局是由责任的静态守恒和动态守恒造成的，双方都有责任）

3、 挑选一个你急于解决的问题 （以一个小的责任分配为突破点，遵循渐进式改革，用一个小任务的胜利助推双方进一步逆势重新分配责任，从而形成良性循环）

4、 进行一次责任阶梯谈话 （谈过对话委婉指出双方责任承担的不平衡之处，以及现在的突破点--重新划分责任） （如同责任守恒定律，责任分配也是一个动态过程，随时可以进行调整，我们都拥用重新开始的机会）

第13章 专业人员所面临的挑战 （客户和专业人员之间也会存在责任病毒的可能，如果确实产生了责任病毒，会严重减少合作带来的利益，客户的能力和眼光或多或少地被忽略，同时也会影响合作的效果） （在合作的过程中，直接或间接申明，并非委托律师就万事大吉，可以区分事实部分和法律部分，专业人员可以故意做出一点适度的无能为力的样子来鼓励客户介入） （合作共赢的深意：结果共赢，各自发展能力共赢，双方深化合作关系共赢）

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(三)：前言

为什么很多领导者在工作中殚精竭虑，却依然无法避免失败？为什么有些高级管理人员一会儿是积极进取的领导者，一会儿却又变成消极的追随者？为什么当管理者努力促成合作的时候，１加１却小于２？大企业应该有所谓的“规模效益”，但是它们往往并没有真的从规模中得到什么好处，这又是为什么？

在我开始从事咨询行业的最初10多年里，这些问题一直困扰着我。由于我曾与最高层管理人员有20年合作研究战略问题的经验，可以说，对这些问题我有着特别的发言权。我能够近距离接触董事长、CEO及董事会，与他们讨论决策中的有关问题，探询他们对自己、同事、组织的看法。有时经过他们同意，我还可以把他们的想法录下来。也有的时候，我会要他们写下自己是如何进行决策的。还有的时候，我就是静静地聆听、观察、做笔录。

在这20年里，我服务过的客户数量实在不少，其中有很多是全球性的大公司，比如加拿大铝业集团、美国电话电报公司、巴里克黄金公司、加拿大航空公司、美国米勒公司、Hiram Walker、霍尼韦尔、国际镍业公司、美国科氏工业集团、摩尔公司、太平洋煤气与电力公司、宝洁、ServiceMaster公司、汤姆森公司。其他很多公司是中型非跨国企业，大部分集中于两个领域：媒体与专业服务。媒体企业有广播电视、报纸杂志，以及广告代理。专业服务类企业包括律师事务所、咨询公司，以及经纪行。我的客户也包括一些公共服务机构，既有国家政府，也有大型国际非政府机构。

本书中的案例就取自我的一些客户的高级管理层。在这些案例中，真实的人面对真实的挑战，努力奋斗，而往往遭受失败的结局。这些例子极为令人痛苦和尴尬，所以我隐去了真实的情况（除了第9章中涉及我自己的那个案例之外）。我改换了具体的行业背景、地点、姓名、头衔，但其中的教训却是明白无误的。案例中的主人公可能会看出那就是自己及其组织，当他们读到这些内容的时候很可能会想起以前的种种不快，对此我预先表示歉意。

我写本书的用意是帮助人们避免一种自然倾向，防止他们错误地对待责任，以致妨碍他们实现自己的目标，破坏他们平静的心情。这么多年来与优秀、聪明的人共事，我现在相信人人都有可能会感染责任病毒。责任病毒会把领导者与追随者引向失败，减缓他们成长的速度，而且由于他们双方都意识不到责任病毒的存在，他们会反复犯下同样的错误。

幸好我们也有一些切实可行的办法能够使人们免受责任病毒的侵害。1993年我们就已经弄清楚问题症结，但是直到1999年才开出处方。然后，我开始坐下来写书。这本书中有1/3是对问题的分析，2/3是对策。我的打算是用2/3的篇幅介绍一些任何组织和个人都可以用来保护自己免受责任病毒侵扰的简易工具。这样，他们无论是作为领导者还是作为追随者，工作都将更加有效。

本书能够写成，我要感谢很多人。首先我要感谢我的客户们。他们找我来帮助解决战略问题，其实这也给了我机会来了解一些情况，正是这些情况构成本书的基础。他们当中有些人为本书提供了一些重要的思想，其中包括沃尔夫冈·伯恩特、蒂娜·布朗、罗伯·哈维、帕特里克·梅雷迪思和弗朗克斯·理查德。我要对他们表示诚挚的感谢。

我还要感谢三位良师，他们教会我如何捕捉资料，如何对各种信号进行分析加工。其中第一位就是哈佛商学院荣休教授克里斯·阿吉里斯。从1987年起，他就给我提供了很多帮助，他的研究和思想给了我很多助益。但如果不是第二位老师，哈佛大学教授迈克尔·波特，我根本不会有机会与客户携手面对这些重要的战略问题。我和迈克尔教授在战略方面的合作有将近20年的时间。从1995年开始，哈佛商学院荣休教授迈克尔·詹森也参与进来，他对我的思想成型起了很大的帮助作用，而且给予我许多鼓励。

要把头脑中的想法变成书稿，这需要很多帮助。首先是马尔科姆·格莱维尔，通过他，我认识了文稿代理蒂娜·贝内特、詹克娄和奈斯比。蒂娜真是我的好朋友、好代理、好帮手。本书中处处闪耀着她的智慧之光，而且每当我们遇到挫折的时候，总是她充满了干劲与决心，一心要做好这个项目，重振我们的信心。蒂娜又介绍我认识了Basic Books出版社的编辑，可爱的利兹·马奎尔，她对本书充满信心。本书历时四年完成，中间换过两家出版社。利兹运用自己的技巧指导我们通过重重的波折，她的建议使得本书更加完善。有她在，我们工作起来就无后顾之忧了。

利兹所做的最明智的事情之一，就是介绍我认识优秀的文字专家威廉·帕特里克。我这个人长于思考，却不擅长驾驭文字，他肯来帮我，真是让我万分感谢。多亏他的妙手安排，重新整理，去芜存菁，经过他的加工，本书可以说是焕然一新。我的同事米尼亚·莫德维教授也提供了不少宝贵的帮助。他不仅加强了本书的严谨性，更将其放到了更广泛的学术背景之中。这主要是他的功劳。

在本书的写作过程中，很多人都提供了帮助。行动设计公司的戴安娜·史密斯有好几年的时间和我并肩工作，向我介绍了框架试验（见第８章），并提出了“推论阶梯的斗争”（见图7-2）。我在咨询公司的同事桑德拉·波卡斯基，绘制了结构化决策流程的最初草图（见图7-3）。在我从事咨询工作的整个生涯中，一直是她帮我把想法变成一目了然的图表。我的弟弟特里·马丁数次通读书稿，提出了很多建议，对我的帮助很大。我的老同事凯西·哈里德自从我第一次说出“责任病毒”这个词就开始帮我在编辑出版方面忙前忙后。两年前，苏珊娜·斯普莱格也参与进来，成为我们团队的一员。

我的妻子南希及三个孩子劳埃德、詹妮弗和丹尼尔对我非常的支持与理解。我总是在卧室里写作，而不是陪他们一起在阳光下玩耍。如果没有他们的支持，责任病毒可能依然存在，《责任病毒》却不会问世。

最后，我要感谢我的父母。本书体现了我父亲劳埃德·马丁对商业的远见，以及我母亲戴尔芬·马丁对人的行为的卓识。

本书的写作是发自内心的，希望也能打动读者的心。希望它能引起你的共鸣，给你带来几个好的想法，使你的生活更加美好。

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(四)：责任病毒：无效沟通对齐导致的协作崩塌

这书最有价值的地方不是提出责任病毒这个现象，也不是发明了个责任守恒定律，更不是重新定义领导与追随，而是用多个故事描述了主导价值观与推论阶梯在协作博弈中将大家推向失败的过程。

责任病毒并不是生物学意义上的病毒，其本质是无效沟通对齐造成的协作崩塌，可观测的症状则是责任分配与能力不匹配、难以群策群力。抛开借用的生物学隐喻，这种现象也可以称为集体责任崩塌、责任塌陷。

主要有4方面：

为了描述责任病毒的运作机制，作者提出：责任守恒定律是其运作基础，人类在战逃反应下的二元对立反应是运作规则，发生环境则是。

面对可能的失败，协作双都会因为恐惧而出现战逃反应，进而会出现要么承担责任，要么放弃责任的两个极端结果。这个过程是由参与者在无沟通的情况下共同决定的。就像两个慢跑的人在狭窄的小路上迎面相遇：一个稍稍转向一边，另一个马上就会明白，从另一边跑过去。他们擦肩而过，没有说话，也没有撞到一起，也不清楚对方为什么要那样做。

就是这个过程产生了责任分配的崩塌，也就所谓的责任病毒。在它的运作机制下，双方的沟通会越来越少、质量越来越差、猜忌越来越多，承担的责任与自身的能力的不匹配程度也就越来越大。最终双方都走向失败。

大部分的人际交往背后都可以看到这些主导价值观的影子，它们就像计算机操作系统的源代码，指导着我们如何分析和应付这个世界的种种情况。任何年龄、任何文化背景、任何性别、任何经济基础和教育程度的人，都受到这些主导价值观的影响，它们是：

在主导价值观形成的沟通框架下，沟通机制失效了，出现了阿比林悖论（Abilene Paradox）。这个现象与群体思维很相似，但群体思维发生在无意识里，而阿比林悖论是指群体成员有意识地违背自己的意愿或信念，以保持群体和谐与凝聚力。

这个词是管理专家杰里·B·哈维（Jerry B. Harvey）创造的。一次前往得克萨斯州阿比林的家庭旅行，实际上没有人想去，哈维用这个事例来说明他眼中的组织失灵的根源：协商能力低下。

当一群人中没有人愿意谈论房间里的大象时，就会出现阿比林悖论。从阿比林不是理想的家庭旅行目的地，到一个看起来不错但实际上行不通的计划，“大象”可以是任何事情。

不对疑难论题进行讨论，是一种通常的防御性方法。心理学家梅兰妮·克莱茵将这种做法追溯到母子关系早期阶段。埃里奥特·杰奎斯将她的分析扩展到组织机构的范围，并指出“焦虑最小化”似乎是许多工作团队的最基本的目标。

在这种情况下，在缺乏坦率的讨论时，所有成员都只能去猜想对方做出选择的动机是什么。成员各方都很清楚自己的选择。另外，各方都在观察着对方的行为，从中判断对方的选择是什么，并且认为自己对这些行为的性质有着充分而合理的理解。也就是说，推论阶梯就承担了主要的沟通工作。但如同世上的多数猜测一样，这些猜测很多时候都不对。

第一个工具是“结构化决策流程”，它主要是用来应对推论阶梯造成的问题。这个工具帮助团队成员进行有效的相互协作，将思考和决策的过程可视地展现出来，而不是一下子就进入英雄式领导者或者消极被动的追随者的角色。

第二个工具是“框架试验”，其目的是将每个人从自己的主导框架中解放出来，视图融合别人的视角或思维方式来看待问题，减少偏见与隔阂。它能够帮助深陷于承担过多责任或逃避责任的泥潭、饱受互不信任与误解之苦的人改善与他人的关系，增强他们与别人合作的能力。

第三个工具是“责任阶梯”，共分六个层级，可以避免要么承担全部责任要么不承担责任的二元对立的情况。操作起来有点像樊登在《可复制的领导力》中提到的五步沟通法，但颗粒度更明确。这是一种个人发展的工具，用于促进下属与上级合作，增强他们承担责任的能力，防止上级承担过多的责任。

《带队伍：不会带团队，你就只能干到死》还提到一个管理沟通的五个阶段：

这个就有点二元对立的味道了。

第四个工具是“重新定义领导与追随”。新的定义能够同时帮助领导者与追随者避免走向承担过多责任与逃避责任的极端。

综合书中给出的责任病毒框架，导言中提到的纽约市市长鲁道夫·朱利安尼两次领导力效果区别巨大，是责任病毒吗？

我更倾向于理解为各方参与者的权责利匹配的问题。

《责任病毒:如何分派任务和承担责任》读后感(五)：如何共同分担责任

《责任病毒》这本书提供了一个从责任角度审视合作、沟通的视角，探讨团队如何以沟通、合作的方式共担责任，实现1+1>2的组织目标。书中详细描述了责任病毒的两种表现及其危害，并推荐了结构化决策工具、框架试验、责任阶梯等应对责任病毒的工具和方法。

只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担责任时，才算协作。“共同分担”的意思是根据各方的能力和特长来分配责任，协作是我们共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。所谓责任病毒，就是在组织中常见的逃避责任和承担过多责任的问题。

在恐惧失败的驱动下，逃避责任者把自己的职责范围缩小，这样他们就能对自己、对他人宣称在这块小小的领地上取得了胜利，但是这些领地之间的鸿沟却可能使使一家巨型企业轰然倒地。

与逃避责任者不同，承担过多责任的英雄式领导者往往觉得自己勇于担当，对团队做出了巨大贡献。他们不知道正是自己的所作作为造成了追随者的消极被动，导致他人的消极被动与疏远。他们反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。领导者会觉得员工不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是傲慢、无礼、好斗。

之所以称这两种责任相关现象为责任病毒，是因为逃避责任者和承担过多责任者通常会相互强化，象病毒一样不断蔓延和深化。一方对另一方的认识，影响了他们的处事方式，反过来，这又使另一方按照与对方认识一致的方式来行事，因而强化了对方的认识和处事方式。随着时间的推移，这些偏见和误解会让我们疏远对方，相互沟通的时间越来越少，进而演变成互不信任和怨恨，并造成合作机制的僵化。

责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。我们难以和别人合作的主要原因，是人际关系背后的这些主导价值观：

（1）在任何交流中只赢不输

（2）永远尝试控制局面

（3）避免尴尬 （有些问题能不说明就不说明，当面说不好意思）

（4）自始自终保持理智

人们维护自己的信念就像是维护自己的财产一样。因此，我们在研究如何避免责任病毒时，必须要考虑这些主导价值观的影响。

好的决策流程应该能产生良好且十分有说服力的选择，同时还要不妨碍公司主导价值观，不触发责任病毒。因此，决策流程设计的原则包括：

（1） 要避免违反“只赢不输”的原则，把观点和个人分离开来；

（2） 要避免违反保持控制的原则，所有成员都能影响到关乎自己利益的方面；

（3） 要避免违反避免尴尬的主导价值观，对各种想法兼收并蓄，不论多古怪。

书中推荐的结构化决策流程如下：

1、形成可供选择的方案：公开征集可能的方案，鼓励团队成员积极参与。

2、头脑风暴，找出所有可能的想法

3、规定条件：理解每个想法背后的逻辑思路，以及分别需要哪些条件支持。

4、确定决策障碍：让大家提出哪些条件是难以实现的

5、设计有效的测试：让团队中疑虑最深的成员制定测试标准，并领导设计测试，这样可以保证测试的有效性，得出令人信服的结论。

6、分析：从最不可能的条件开始测试和分析，让最怀疑的人对分析进行监督。

7、做出决策

结构化决策流程是用来避免双方遇到麻烦的，而框架试验是一种帮助你进行恢复的补救工具。

责任病毒使得双方认为，对方成员越来越极端或越来越消极。这些消极特征会影响我们的如下观点：

（1） 对手头任务的看法。

（2） 对自己与任务相关能力的看法。

（3） 对他人与任务相关方面能力的看法。

以上的知识结构在书中被成为框架，这是我们理解世界的一种方式，也是约束我们的困境以及后续思考和行动的一种方式。因为任何新的数据都是以与现有框架的形式相一致的方式来解释的，任何不一致的数据都被忽视。

原有框架：

（1） 任务：英雄般地知难而上。

（2） 自我：承担着过重的责任，并且深陷其中。

（3） 他人：软弱、差劲，需要我去推动他们。

新的框架：

（1） 任务：力图与他人一起，向着更加积极地分担责任的方向前进。

（2） 自我：落入承担过多责任的陷进，主要是我自己造成的。

（3） 他人：陷于逃避责任的境地，部分是由于我感到无法改变任何事情；对于自己的行为和态度感到不高兴。

原有框架：

（4） 任务：在不利的环境中求生存。

（5） 自我：陷入逃避责任的状态不能自拔。

（6） 他人：傲慢、霸道、大权在握。

新的框架：

（4） 任务：尝试和其他人一起工作并分担责任。

（5） 自我：处在逃避责任的状态，但是仍然像其他人一样能干，能使双方都摆脱当前的状态。

（6） 他人：承担了过多的责任，一部分是我自己的原因；对于自己的行为和态度感到不满。

结构化决策流程是一个流程工具，框架试验是一个补救工具，责任阶梯则是提高决策能力的一种发展工具。

责任病毒的中心，是关于责任分配决定的会谈不能起到好的作用。责任会谈的目标应该包括三方面：

（1） 对责任进行分配，从而使得分配给各方的责任都与他们的能力相符。

（2） 建立起发自内心的参与感和责任感。

（3） 使参与各方都能产生为了集体的总目标而通力合作，相互支持的意愿。

责任阶梯包括六个等级：

第六级：把问题推给对方，不承担任何责任。

第五级：请对方来解决问题，自己从旁学习，以保证下一次会自己解决

第四级：向对方描述问题，请对方把问题结构化。（让对方给你提建议）

第三级：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择

第二级：向对方提出几个想法，并建议采用哪个以及原因

第一级：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。

责任阶梯具有多方面的用途：

（1） 帮助管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务，进行责任分担。

（2） 简化团队的协作沟通，明确责任分担方式。工作沟通开始时用形如“这是等级2的情况”开始，可以大大提高关于解决问题的谈话的速度和效率。

（3） 可以用于团队训练，特别是新晋管理者的训练。给不同的职责划分责任阶梯，首先讨论确定各种职责的当前级别，然后基于本文中上面的能力培养模型确定一定时间内的提升目标。

好的教练的训练方式，是连续不断地给一些训练任务，这些任务超过学员当前的能力，但不到达到学员完全做不到的地步。随着学员一次次完成这些超越现有能力水平的任务，学员的能力将会逐渐增长。这样，承担略微超出自身能力的责任，会对自身的能力起到一种持续向上牵引的作用。

对于领导者来说，分担责任是一个双赢游戏。领导者不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方都能够检验和提高自己的技能，不仅他们个人的能力会有所提高，整个组织的能力也会增强。

责任分担的思想，不仅适用于公司内部，同样也适用于公司之外。在公司外部同客户和供应商进行协作的能力，对公司成功的重要性日益增加。更特别的是，我们往往也需要与竞争者进行卓有成效的合作，而避免你死我活的竞争。