《阿里巴巴人力资源管理》读后感精选

《阿里巴巴人力资源管理》是一本由陈伟著作，古吴轩出版社出版的精装图书，本书定价：45，页数：256，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《阿里巴巴人力资源管理》读后感(一)：阿里巴巴人力资源管理书评

“唯有建设好人才梯队，让一代代管理者与员工把公司的业务与文化价值观不断传承下去，才能让企业生生不息，实现薪火相传。”一般世界500强的CEO谈得最多的就是使命和价值观，而中国企业很少谈论这个，中国的企业最缺的也就是使命和价值观。不重视企业使命的公司往往会缺少一股凝聚力，员工没有共同的目标，只是被动地按照考核要求在运作，新老交替时，优秀员工的经验无法有效传承，新员工也各行其是，人力资源管理最终是为企业使命服务的，假如员工对企业使命缺乏足够的认同感，那么他们很难有激情去充分发挥自己的聪明才智。阿里从新员工培训到工作环境等各方面，到致力于推广自己的价值观与基本原则。通过这种方式把不同来源的多样化人才群体整合成为具有共同目标，思想，价值观的“阿里人。”他们在不断变化中总结其价值的精华，最终形成了现在六大核心理念：客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信、激情、敬业。从新人培训，轮岗制度，信任员工（上班不打卡，健身），员工激励，考核等，阿里都有他独特的经营理念，员工辛苦工作不是为了老板，而是为了共同的目标或使命；尽管阿里曾经不给员工做任何承诺，但同时也强调任何优厚的回报都是员工自己努力奋斗的结果，而不是公司的赏赐。把“客户第一，员工第二，股东第三”作为四项基本原则之一，让有能力的人富裕起来，让有能力的人获得更好的发展，让有能力的人过上好日子。唯有如此，公司的凝聚力才能不断增强。

《阿里巴巴人力资源管理》读后感(二)：旁观者如何写出真实的故事？

我一开始还以为是马云的那个助理陈伟写的，所以我马上就买了。看到一半觉得不对，里面明显有很多地方与事实不符。我才去查了一下，原来这个陈伟和阿里巴巴没有直接关系。这类书一个阿里巴巴的员工来写会更好。或者，旁边者起码要到阿里巴巴实地考察，和多人访谈，然后再写。

而这本书，明显是拼凑了一些公开的资料，这样显示很不用心。而且，引用的很多公开演讲都是十二三年前的，甚至更久远的。

马云在一次演讲中说到，他曾经在机场看到了很多马云语录，自己都吓一跳，因为他没说过。他突然意识到，现在他还活着，市面上都出现了这么多假的东西。那以前的历史书，都死无对证了，真实性又有多少呢？所以，阿里内部的员工，不一定能写出真相，一个旁观者，利用一些公开的资料，又如何能拼凑成真相呢？

书中的很多内容是过时的。就算不过时的，也没有说明最重要的背景。比如，阿里为什么要用武侠文化、为什么要用校园文化？这些前因后果，其中的思考，执行中遇到的问题，已经复盘中的改进这些如果没有讲透的话，别人只能生帮硬套，是没有用的。

如果作者要写的话，应该以一个旁观者的角度，写他自己的思考。就像谁都能评价几句秦始皇，评价的内容不重要，关键是其中的思考过程。如果作者以这个角度来写的话，说不定能写出《大败局》、《浪潮之巅》之类的好书。

《阿里巴巴人力资源管理》读后感(三)：管理是门艺术

这本书是我这两年看一本书用时最长的一本，因为是专业书籍，正好和自己岗位相关，所以看得比较细一点。每一个公司都有自己的特色和管理方式，因为阿里成功了，所以他的管理方式会被很多人拿来学习研究。也或者说因为他们有完善的管理方式，所以一步步成功了。

在这本书中深有体会的其中之一是价值观的重要性，这是一个公司无论用人或者做事的中心思想，一个主轴。就像每个家庭有不同文化，每个城市有不同风气，每个国家有不同的信仰一样。今天小沈说哎呀我们雪儿总是太客气了，称呼的时候要加您。这个在有的公司是必须的，因为他们的文化是要尊重，相互尊重，上下级尊重等等。我们要的是平等，自然，舒适，因为之前形成的，这个属于小节，是可以改变的。就像有的人家家庭男主人为尊，像台湾那块，比较明显，男主人即使不在家，他的位置也要保留，别人不能做。这是家庭的文化，如果你要进入这样的家庭就要习惯这个文化，否则很难很好相处。很多时候经常挂在嘴边的门当户对就是有点这层含义在里面。定好明确的价值观，在选人的时候不一定说要挑选最优秀的人，可能会偏重于更适合的人。在工作过程中彼此磨合，到完全契合公司文化，没有办法契合的，就会选择慢慢离开。留下来的大家目标愿景想法基本就是一致的。

另外一点就是他们的导师制，进公司的每个人都要安排一个导师，工作生活的导师。一方面让新人更快的融入，另一方面榜样的力量，可以把公司的文化很好的传承。在这个过程中对于导师的能力要求会比较高，不光要自己做好，还能很好的指导别人。其实我原来的公司也大致是这种方式，我们那时候叫师徒制，师傅带徒弟的方式。在这个过程中其实导师或者说师傅本身提升也是很快的，他会很好的要求自己，会特别注意自己哪些地方不足，然后刻意去提高自己，所以这种方式是彼此共同成长的过程。

在很多书上都看到过，说一个比较好的团队要像西游记的四个组合。唐僧目标明确，坚持原则，遇到任何困难都不能让他目标动摇；孙悟空胆大、敢干，能力强，虽然能力超越唐僧，但是可以被他很好的管理；猪八戒，不守规矩，很多缺点，但是最乐观，有点没心没肺的感觉，团队中的开心果。沙僧责任心很强，能吃苦耐劳，不抱怨。其实总结还是一个团队目标明确，理念相同，但是每个人有不同特点、爱好、性格，这是最稳定的，或者是战斗力最强的。

《阿里巴巴人力资源管理》读后感(四)：找最优秀的人，不如找最合适个的人

“作为人，第一要有自己的理想；第二，一定要坚持”

“企业文化是公司上下共同遵守的价值观念，包含了大量行事准则。对企业来说，企业文化就像一面旗帜，旗帜指向哪个方向，全体员工就往哪里前进。”——《阿里巴巴人力资源管理》

第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

1. 公司需要统一的价值观，任何管理制度都是在一定思想下产生的。阿里巴巴经历过无数波折，能走到今天的成就主要归功于企业统一的价值观。

2. 马云曾说“在形式大好的时候最容易出现问题，这个时候，高管们一定要坐下来认真统一思想，明确我们要去哪里。如果价值观不统一、目标不统一、使命感不统一，就会陷入危机”

3. 任何决策都存在利弊得失，做决策时，不能与公司的价值观相抵触。

4. 例如迪士尼公司的价值观是“为所有人创造欢乐和幸福”，他们所有的作品和游乐园都在遵循、弘扬企业的价值观。阿里巴巴的使命就是“让天下没有难做的生意”，无论淘宝还是其他软件，做决策时都依据这个价值观。

5. 如果战略和想法都不一样，团队就没有战略共识，使命感和价值观是高管们迷茫时的指路明灯，这是价值观最重要的存在意义。

6. 让全体员工都熟知企业的使命，使命、价值观、目标，是任何一家企业、任何一个机构有东西，如果没有就走不长、走不远、长不大。

7. 阿里巴巴的六大核心“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，这六大核心成为阿里巴巴价值观行为、准则考核体系。

第二章 战略规划：把人才发展定位看清楚

1. 企业运营无非是保持人、财、事的动态平衡。

2. 人力资源战略规划包括：1）确保企业所需的人力资源；2）合理安排公司的组织结构调整、升贬、培训、招聘、岗位设置；3）控制人工成本；4）调动全体员工的积极性；5）减少公司人才流失。

3. 阿里巴巴四项基本原则：1）拥抱变化；2）永远不把赚钱当首要目标；3）永远不追求暴利；4）客户第一、员工第二、股东第三。

4. 眼光是走出来的，胸怀是冤枉撑大的，要做正确的事，首先要选择正确的方向，眼光、胸怀、实力都很重要，作为领导者，不管企业有多大，都要有比任何人都强的抗击打能力，有经得起失败的能力。

第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才

1. 得才者兴，失才者亡。国家如此，企业也是如此。但一味寻找高学历、经验老、履历丰富的人未必是妥当的方法。

2. 最合适的人可以通过三个方面来考察：1）有没有胜任岗位的能力或潜质；2）是否认同企业文化价值观；3）这个人的发展目标和企业的发展目标是否一致。

3. 员工要在企业内部寻找超越自己的人，如果没有人能取代你，那么你将无法升职。要把别人身上的优点挖掘出来，这才是好的领导。

4. 招聘工作的四个环节：1）制定招聘计划；2）筛选应聘人员；3）试用期观察；4）转正考核。

5. 只招有共同价值观的员工。

6. 核心员工培训在一下方面：1）团队合作意识；2）自我管理能力；3）价值观和使命感；4）其他工作所需的新技能。

第四章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

1. 完美的人不存在，完美的团队却是存在的。君子用人如器，根据大家的长处和短处来用人，长短互补，共同进步。

2. 只要岗位匹配，用人可以不拘一格。

3. 用明显团队代替个人英雄。单一的音符再多也弹奏不出美妙的交响乐。

4. 那些业绩好、价值观很差、不注重团队的人要开除掉，那些业绩不好，特别善于帮助别人的人也要开掉。

5. 华为的观念“华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力，与持续的艰苦奋斗”。以奋斗者为本。

第五章 激励措施：激励不到位，是管理者的耻辱

1. 既想马儿跑的快，又想马儿不吃草是不可能的。阿里巴巴的目标之一就是在公司内部培养出一万名百万富翁。

2. 告诉员工：我们在做不平凡的事。真正创业者的情怀是可以让高端人才放弃短期利益，共同披荆斩棘的。

3. 我们都是平凡人，在一起做不平凡的事情。

4. 目标激励法是为公司上下树立一个目标，以此激励全体员工朝着该目标努力。通过不断提升目标，员工就会产生强烈的事业心，把企业的使命当成自己的理想。

5. “铁军”表现在：1）团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。2）有铁的纪律，无论地位如何，坚决执行指示，不违法公司价值观。3）有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难。

6. 以股权激励赢得人心。员工持有公司股份，他会怀着主人翁意识，以强烈的使命感推动公司发展。

第六章 绩效考核：价值观和业绩要综合考核

1. 绩效考核意义如下：1）评估员工表现：2）人事调整依据；3）薪资定位依据；4）反应培训需求；5）激励员工上进。

2. 价值观和业绩各占50%的考核标准。价值观可以根据六大核心内容来考核。

3. “271”考核原则：20%优秀，超出期望。70%符合期望。10%低于期望。

4. 考核应避免的几个误区：1）考核工作流于形式；2）不合理，缺乏科学性；3）影响日常工作节奏；4）没有跟进配套措施；5）考核方式单一。

5. 末尾淘汰制，有一次返聘的机会。

第七章 关系管理：踏踏实实地保障员工的归属感

1. 职场关系最主要的就是人际关系。良好的工作关系可以减轻员工的工作压力。要提倡“快乐工作理念”

2. 尊重下属，提高他们对组织的认同感。把客户放在第一位、员工放在第二位，股东放在第三位。

3. 能者多富，让好员工过上好日子。

4. 关心员工的日常生活。一起出去旅游，或建立兴趣小组。

5. 企业是靠员工成长的。沃尔玛公司员工就是合伙人，还有养老基金、员工子女奖金、带薪休假、医疗保险等。

第八章 干部培养：干部也要时常回炉深造

1. 优秀的公司是靠一群出类拔萃的干部支撑起来的。

2. 要求每一个干部兼具眼光、胸怀和实力，使之具备优良的综合素质，形成令广大员工信服的领导力。

3. 整顿队伍，革除“元老级”障碍。一个人变优秀不难，难的是一辈子保持优秀。老员工如果保守迂腐了，公司的灾难就要来临。

4. 轮岗制，可以培养通才型领导。

5. 接班人要“一带一”的培养，人才梯队才会越来越壮大。

第九章 沟通机制：交流是最有效的感情投资

1. 用欣赏的眼光来看其他同伴。

2. 领导者要谦虚，要懂得尊重别人，用欣赏的眼光看待别人。

3. 外行可以领导内行，但前提是尊重。

4. 沟通要有耐心和细心。不要自说自话，要相互理解。

5. 沟通误区：1）不给对方说话机会；2）不注意倾听；3）缺乏经常性沟通。

第十章 带领队伍：打造别人挖不走的团队

1. 把功劳归于全团队。在团队里找成功原因，在自己身上找失败原因。

2. 尊重团队成员的性格差异，尺有所短 寸有所长。要怀着包容的心态进行沟通。

3. 互助精神，不让团队中任何一个人掉队。提高团队的凝聚力，团结互助，优势互补。

4. 用广阔的舞台留住优秀者的心。

5. 要建立人才梯队。

随波逐流，一世徒劳，没有努力就没有收获。所有光鲜亮丽的背后，都有你看不到的辛苦付出。所有台上哪怕一分钟的完美展示，都需要台下十年功的默默积累。我不想改变世界，而是为了不让世界改变我。

《阿里巴巴人力资源管理》读后感(五)：统一思想，找合适的人，不断新陈代谢，让能者多富。

个人理解整本书的核心思想：统一思想，找合适的人，不断新陈代谢，让能者多富。

1. 统一思想

2. 与合适的人

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3. 新陈代谢

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4. 能者多富

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对人力资源从业者的建议：

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对员工培训的建议：

阿里巴巴人力资源管理

陈伟

71个笔记

◆ 前言 不让“做102年的企业”沦为口号

>> 在招募人才方面，阿里巴巴信奉“找最优秀的人不如找最合适的人”的理念，而且不从竞争对手那里挖墙脚，鼓励管理者从公司内部寻找超过自己的人。

>> 阿里巴巴用人不拘一格，只求与岗位需求相符合，并坚持用明星团队代替个人英雄。

◆ 第一章 企业文化：价值观能带来一辈子成就感

>> 如果没有稳定的核心团队，这家互联网企业恐怕难以熬过2008年金融海啸以及其他的危机，并保持良好的发展势头。在马云看来，这主要归功于阿里巴巴统一的价值观。

>> 企业使命不负责解答“怎么走”，只告诉大家“往哪儿走”。如果把它搞得复杂烦琐，反而会让公司搞不清该朝哪个方向发力。

>> 使命、价值观、目标是任何一家企业、任何一个机构都必须有的东西，如果没有这三样东西，就走不长、走不远、长不大。

>> 小公司主要考虑的是生存问题，能存活下来就是胜利，在经济基础不牢固的时候还无法构建起相对完善的企业文化体系。大公司则不然，各项制度已经基本成熟，业务也在稳定增长，这就需要更高层次的精神文化来指导规模逐渐变大的队伍。否则人一多心就散了，大部队拧不成一股绳，效率还不如价值观高度一致的小分队。所以，当企业发展到一定阶段时，企业文化建设将会成为其突破瓶颈的一个关键。

>> 笑脸文化即让全体员工带着笑容去工作。

>> 在阿里巴巴内部，核心技术研究项目组被叫作“达摩院”，集团总部的一个办公室叫“光明顶”，还有一个叫“侠客岛”。于是公司开会也被戏称为“聚首光明顶”。阿里巴巴高层也有各自的花名，比如马云的花名是风清扬，陆兆禧的花名是铁木真，邵晓峰的花名是郭靖。淘宝开年庆活动时，阿里巴巴员工称其为“武林大会”，公司还会打乱平时的隶属关系，让员工按自己的花名加入各帮派，争夺“天下第一帮”的头衔。

>> 倒立文化更让人感到不可思议。淘宝检验阿里新人是否合格有个特殊的标准。那就是让新员工在为期一周的培训中学会倒立，这也是培训考核的一项内容。

◆ 第二章 战略规划：把自己的人才发展定位看清楚

>> 不同的企业有差异化的战略布局，但都有同样的发展阶段（尝试期、成型期、扩张期）。

>> 战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱

>> 战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现

>> 战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

>> 人力资源战略规划

>> 1．内部人员流动规划

>> 2．外部人员招聘规划

>> 3．员工职业生涯规划

>> 4．员工培训制度规划

>> 5．薪酬激励制度规划

>> 6．退休离职管理规划

>> 7．企业文化价值规划

◆ 第三章 人才招募：最好的人才不如最合适的人才

>> 什么样的人才是“最合适的人才”呢？

>> 1．这个人有没有胜任岗位的能力或潜质

>> 2．这个人是否认同公司的企业文化价值观

>> 3．这个人的发展目标与公司的发展目标是否方向一致

>> 1．制订招聘计划

>> 想要制订出合理的计划，先要分析公司的战略目标、组织架构以及可以利用的招聘渠道。

>> 假如人力资源部门没吃透公司的组织架构，就无法合理定位所需人才的数量与类型。

>> 2．筛选应聘人员

>> 3．试用期观察

>> 4．转正考核

>> 设立明确的转正考核制度，并设立由人力资源部门及新员工所在部门共同组成的转正考核小组，从多方面对新员工的表现进行打分。

>> 新员工的转正考核主要看工作能力、工作态度、工作成果三个方面。

>> 作为阿里巴巴的员工，如果你不认同这个目标，请你离开；如果你认为这个目标不可能实现，也请你离开。

>> 事实上，的确有很多从阿里巴巴辞职的员工表示受不了公司无处不在的“洗脑”。

>> 人力资源管理部门应当扮演好战略伙伴、行政事务管理专家、员工的后盾、变革推动者四种角色。

>> 制定战略是公司决策层的责任，但人力资源管理者（如首席人才官）应该认真推动和引导一些讨论，与其他部门管理者共同研究公司的组织结构与战略规划。

>> 1．聪明

聪明指的是专业知识功底扎实，善于接受周围的信息，对形势变化反应快，具备很强的钻研精神和学习能力。

>> 2．乐观

>> 3．皮实

皮实指的是抗挫折能力，与其相反的概念是“玻璃心”。

>> 4．自省

自省是人力资源管理者不可缺少的素养。

◆ 第四章 新手培训：促进普通员工迅速成长

>> 企业的员工培训课程包括公司发展史、公司组织框架、公司主营业务、公司文化、公司基本规章制度，

>> 假如公司发现新员工无法与团队成员配合好，或者没有遵守公司的价值观，就算能力再强、业绩再好，也会被辞退。

◆ 第五章 用贤标准：把特点各异的人组合成梦之队

>> 一旦被个人英雄主义思想所左右，团队精神就会被丢到脑后。

>> 阿里巴巴的一大基本信条是，互联网必须结束个人英雄时代，必须进入团队发展。

>> 阿里政委（相当于人力资源管理专员与企业文化教育专员的混合体）。

>> 阿里政委们突破了传统人力资源管理者的角色，像部队政委一样狠抓思想价值观教育，像居委会大妈一样每天关心团队成员的生活状态。也就是说，阿里政委担负着企业与员工关系管理的重任，通过及时发现员工的问题并为之排忧解难来营造良好的团队氛围。这也是对阿里巴巴“笑脸文化”的最好诠释。

>> 每个阿里政委都要熟悉一线市场业务，了解部门团队需要什么样的人才，了解公司员工需要提高哪些方面的能力。

>> 野狗”指的是那种两头冒尖的人物，有很好的业绩，却不遵守公司纪律，也不认同公司价值观

>> 小白兔”指的是遵守公司价值观，富有团队精神，但业务能力实在达不到要求的庸者。

>> “靡不有初，鲜克有终。”

靡：无；初：开始；鲜：少；克：能。

一般是指事情都有个开头，但很少能到终了。多用以告诫人们为人做事要善始善终。

◆ 第六章 激励措施：激励不到位是管理者的耻辱

>> 想要人才对所在公司死心塌地，耍花招是没有用的，唯一的途径就是改善公司的激励措施。

>> 一是团队有铁的目标，把完成公司目标视为一种荣誉。

>> 二是团队有铁的纪律，无论职务、收入、地位如何，都坚决执行组织的指示，不违反公司价值观，不踩高压线。

>> 三是团队有铁的意志，无论身处何种逆境，都坚定不移地排除万难，争取最后的胜利。

>> 因为任何一粒种子被炒过以后，就不可能再发芽了。

>> 一定要想办法接到地气，否则真的很困难，更别提发挥HR的战略伙伴作用了。

◆ 第七章 绩效考核：价值观与业绩要综合考察

>> 量化考核的关键是用数据来表示评估结果。

>> “271”绩效考核原则将员工划分为三个档次：

>>第一档是超出期望的员工，占全体员工的20%。

>> 第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%。

>> 第三档是低于期望的员工，占整体的10%。

>> 员工被开除三个月内还可以重新返聘回公司。

>> 华为的末位淘汰制针对的首先是行政管理者，其次才是普通员工，而且对前者的淘汰更加严格。

>> 华为对末位淘汰的干部并不是直接开除了事，而是经过后备队的筛选后充实到其他部门，甚至让他们回到一线工作。

>> 根据华为公司的规定：已经在末位淘汰考核中降职的干部，一年之内不得提拔，也不准跨部门提拔。

>> 《华为基本法》还规定公司在经济萧条时期会启用自动降薪制度，以免过多裁员造成大量人才流失。

◆ 第十二章 挽留人才：用广阔的舞台留住优秀者的心

>> “好的公司一定要进来困难出去容易，否则进来容易出去困难，那就是监狱了。

>> 阿里巴巴有很多核心员工，但更多的是靠核心团队来作战，并不过分依赖个别天才

>> 阿里巴巴设计员工职业生涯规划时采取了“管理线”（management）与“学术线”（professional）并存的双轨道机制。

>> 如果一名员工的业绩突出，又有做管理干部的潜质，通常是沿着管理线来升职。