《不会做计划怎么做管理》读后感摘抄

《不会做计划怎么做管理》是一本由高德著作，现代出版社出版的平装图书，本书定价：42，页数：256，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《不会做计划怎么做管理》读后感(一)：评论不会做计划怎么做管理

管理已经不是一个新鲜的词汇了，它代表了一种权力和实力的象征。

我已经工作两年了，还是处于被工作折磨得团团转的一种状态，感觉每一天都有着做不完的事情，忙不完的工作，经常加班不说，每一天回到家还要想着工作的事情。每一天都把自己搞的很累，很疲惫，就更别提还要管理别人了。管理确实不是一件简单的事情，每一个领导都有着自己独特的挂历风格，但是，到底什么样的管理才是成功的，才是可行的呢，这个还真是一个需要学习和探讨的问题。

刚刚工作的时候变经常遇到这样一个问题，一场会开了一上午，但是什么实质性的问题都没有，甚至很多问题都没有搞清楚头绪，就这么糊里糊涂的跟着大家开着一场又一场时间不短的会议。

我们常说一句话：磨刀不误砍柴工，但是，这又涉及到一个很重要的问题就是，我们飞了磨刀工，却又砍不了柴，这就是现实生活中最常见的问题。

每一天忙的团团转，反反复复的作者一样的事情，既浪费时间，有没什么实质上的意义。大多都只是形式上的工作，为了维持这个公司的运转而做的一些事情，没有创新力，没有发展力。所有的战略都是空谈，最后能够实行的东西太少了。

同时自己也会总结一些东西。做事真的不是简简单单的就是做自己分内的事情，而是要将自己的眼光方圆，还要多注意其他人的一些事情，这样才算是做好自己的工作。最近我就遇到一个很简单的事情，是关于付款的事情。付款的人重复提交了两次，但是她自己并没有注意到，最后造成的这个结果，只是她来质问我为什么没有提醒她。是的，付款经过我的手，如果我在注意一点，在大脑里面把所有的付款数据都有一个整理的概念，也就会避免类似的事情发生了。

管理人员从来都不是只需要管人就可以了，并且管人也是需要技巧的。

在最基础的工作层面上，做事就需要有计划的同时，对自己做过的事情也要有数，事情不是做完了真的结束了。更多的的记得发生了什么，并且其中的规律是什么。

《不会做计划怎么做管理》读后感(二)：怎样以不变应万变

从2015年年底，跟朋友聚在一起讨论的话题就开始包含所在的公司有没有裁员，尤其是行业内，似乎在经济大环境冷淡的情况下，裁员成了相当部分企业压缩成本的首选方法。我所在的公司也未能幸免，春节假期过后，一个个项目组被整体撤销，同事一波波离职，作为公司的一员，其实心里感觉很无奈又很遗憾。

高德在《不会做计划怎么做管理》这本书里说，裁员其实是经济衰退时最不应当采取的手段，而恰恰又是大多数公司会做的选择，而裁员又往往会大大降低员工的归属感，如果既丢失了企业的经济效益，又丢失了员工的忠诚度，对于公司来说，绝对不亚于一场大地震，结果的惨烈自然是不言而喻的。

就我有所了解的行业，近几年一直弥漫着一股浮躁之气，产品类型日新月异，管理者们恨不得以光速去追赶潮流，随之而来的则是公司业务的不断转型和调整，结果是什么呢，一旦面临经济衰退，就只能通过裁员或者减少业务量等方式压缩成本，抵抗经济寒冬。如同高德在书中所说，“管理者追求的优势不应该是速度，而是效率”。思考、总结和细致的规划是提高效率的关键要素。

高德在书中举了日本松下的例子，作为国际知名的大平台，松下在培养和管理人才方面下了很大的功夫，聘请专家专门制定员工管理计划，让每个员工进入松下之后都能得到真诚的关照和培养，获得清晰和明确的职业发展规划与前景，因为这样，即便是在经济寒冬中，松下的人才队伍丝毫不受影响。当然书中还有大量其他的例子告诉我们，员工管理需要计划，公司的业务发展与其他运营同样离不开周祥的计划，以及管理者应当如何制定合理的计划，如何很好地执行已经完成的计划。

通过仔细观察，我发现，行业内的很多管理者并非不喜欢制定计划，而是层出不穷的变化扰乱了他们的视线，甚至很多人开始信奉“计划不如变化快”。读完高德这本《不会做计划，怎么做管理》，我才知道问题的关键不是变化快，而是他们的计划不完善，因为好的计划，是包含对变化的预测和应对的，周全的计划是“以不变应万变”。

《不会做计划怎么做管理》读后感(三)：没有计划等于空谈

没有计划等于空谈

“计划先行”凡事预则立，不预则废。这句话充分说明了做计划的重要性。

在管理实践中，计划是其他管理职能的前提和基础，并且还渗透到其他管理职能之中，列宁指出过“任何计划都是尺度、准则、灯塔、路标。” 它是管理过程的中心环节，因此，计划在管理活动中具有特殊重要的地位和作用。

做任何工作都应有计划，以明确目的，避免盲目性，使工作循序渐进，有条不紊。同样一个工作岗位，别人做的紧凑有序，而你却丢三落四？为什么有时候你感觉自己天天在忙碌，而似乎没有任何成果，工作总是裹足不前呢？为什么有时候感觉有许多事要做，但却不知道从哪件事开始做呢？在工作中，这些问题也许总是困扰着你，而且久而久之如果总是效率低下还会影响到你的工作业绩。究其原因就是没有一个合理的工作计划。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。

工作计划是你提高工作效率的一个前提。一个企业的计划有年度计划、季度计划、月计划，这些计划明确了我们企业这个月要完成什么任务，这个季度要完成什么任务，以及当年要完成的任务。同样我们的工作也有这样的计划，我们要明确这个月要完成什么任务，然后把任务进一步细化成周、日，就是这周要完成哪些任务，今天要完成什么任务，明天要完成什么任务。

工作计划是你完成工作任务的重要保障。我们常常看到有些员工坐在办公室里整天无所事事，要问他们是否真的没事可做了，事情都完成了吗？答案应该是否定的。寻找原因可能就是他们没有一个合理的工作计划，总觉得有千头万绪的事情要做，但就是不知道从何下手，久而久之事情越积越多，就更加束手无策了。

所以我们要做好我们的工作，要提高工作效率，必须要有一个合理的工作计划，工作计划也是我们提高工作业绩的关键。

《不会做计划怎么做管理》读后感(四)：人才是计划的根本

生活学习工作中计划都是无处不在的，小到想想今天晚饭做点儿啥，大到企业的五年战略规划，关于时间的一切安排都是计划。计划是不能忽视的存在，因为时间是不能回滚的，你现在的每一步都会影响你的未来。尤其作为企业管理者，对企业的规划，影响的不只是个人了。那学好如何做计划就是企业管理者的基本素质。

我在公司里讲了几年的敏捷开发的培训课程，里面反复强调的就是计划，软件开发里面强调，敏捷关注的点主要就是质量和计划，学过项目管理的一定记得成本进度质量管理三角形。软件开发公司如此，其他企业也大同小异。管理上对于进度的把控都是至关重要的。而控制进度最有效的方法就是计划。

这本书的核心就是讲计划的重要性，把企业管理者的痛点挨个梳理，并围绕计划提出解决方案。先纠正计划不重要的错误观念，给出做计划的核心原则：什么能做，什么不能做。再从宏观，微观分解来讲做计划的原则。尤其强调了计划中人的因素。对员工的激励和人才培养的计划是本书最大的亮点。

讲如何计划的书中，以企业，项目这些客观存在为核心的多，讲到人主观能动性的少。所以很多计划无效，形同虚设，失败就在于没有考虑执行计划的人这个因素。此书中讲“每个人都成为链条上的一环”，做计划要在了解员工的基础上，增加团队认同感和凝聚力，才能最大限度地发挥员工的能力，所做计划的执行力才有保障。

管理的根本是员工的管理，再好的计划没人实施都是空谈。而领导往往重视业绩，公司的前景，最容易忽视的是员工。企业三年五年计划要达到多少利润，几年内上市，是领导们随口能聊上大半天的，但对于自己手下的团队能力，能不能完成任务，这些往往很少有如数家珍的。员工才是一个企业是最重要的财富，能够留住人才的企业才得以长足发展。书中给领导提了个醒：“做计划一定要把员工的需求写在最重要的位置。”要记住员工总是喜欢亲民的领导者，管理的高效一定来源于员工利益的最大化。

此书最大的不足，就是举得例子很少，详细的只有一个海尔张瑞敏的企业战略规划，实操性很差。原则讲很多，没有结合实际企业的案例，比较枯燥。完全笔记体，可读性欠佳。

《不会做计划怎么做管理》读后感(五)：如何用计划做管理？

《不会做计划怎么做管理》是一本从企业管理者角度看问题、教人做管理的书。作者高德是高德调查公司创始人，从事管理咨询工作十多年，指导过众多500强企业的中高层管理者，在管理计划方面拥有丰富的经验。针对管理者经常面临的管理问题（甚至企业困境），他在本书提出了通过做计划（组织有序的团队能力）形成有效管理的方法体系。

企业管理者的管理工作可以分三个方面：管理业务、管理下属、管理自己。对应的，一名称职的管理者需要掌舵企业发展方向，给予团队归属感，平衡自己的工作时间。作者认为这些都可以通过先计划后管理来达成。对应的计划分别是企业计划、团队计划、自我管理计划。企业业务计划主要包括宏观计划、不同阶段的进度计划；下属团队计划包括人才培养（储备）计划、分工/绩效考核计划、福利/激励计划；自我管理计划主要是高效的时间管理计划。具体怎么制定这些计划，需要兼顾哪些因素，书中都有比较详细的说明或是案例讲解，这里不再赘述。

时间管理是人们永恒的议题，不管是针对企业还是个人。作者在书中提出了用高效的计划管理时间，很有意思。他认为时间效率比时间长度更值得重视。这就要求我们专注思考的结果，而不是花费掉的时间总和。他建议通过时间管理计划的训练，形成拟定每周的工作清单的习惯。流程可以归结为：

（1）确定一周的工作目标并按照重要性排序。

这里可以参考美国的管理学家科维提出的时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度划分为四个“象限”：①既紧急又重要、②重要但不紧急、③紧急但不重要、④既不紧急也不重要。按照轻重缓急依次排序。

（2）确定本周工作方法和分析耗时总额。

根据工作目标对自己的优势能力进行分配使用。预计重要工作将耗费的时间总额，并与工作目标对比分析。优先安排处理重要和紧急事件，其它暂延。在此基础上，设计好行动步骤，寻找到配合人员并授权，然后列好行动的日程表。

（3）预留弹性时间。

每天预留一小时的弹性时间以便应急之用。这些弹性时间也可以用来调整心情，思考和解决一些临时产生的问题。

这本书根据管理者的工作提出了较为详细的做计划和管理的指南，从事管理的工作人员可以从中去探索适合自己的具体的解决方法。对于还没有步入管理层的读者来说，可能没有那么迫切地需要去了解全面的管理经验，建议可以先着重了解下关于时间管理部分的内容即可。