《管理的真相》的读后感大全

《管理的真相》是一本由佛里克·韦穆伦著作，中国财经经济出版社出版的221图书，本书定价：29.80元，页数：2012-10，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《管理的真相》读后感(一)：管理的真相有时很残酷，但那么真实

2016/3/16 阅读留笔，至此阅读9日毕。

管理的真相有时很残酷，但那么真实。很多简单的语言，未必是你所想像的美好，却可以清晰刻画管理的本质。对管理的追求，正是这种客观的真实，然后才是主观的美好。如果本末倒置，反而容易出现管理上的沦落。

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《管理的真相》读后感(二)：这就是我们每天都在吐的槽

茶余饭后翻翻此书，大有吐槽爽快感，但第二天爬起来回到办公室还是老实的扮演自己该扮演的角色。

我基本上认为每一个个体都生动活泼具有丰富的灵魂，但一旦这些个体要进入一个商业组织，并且靠这种收入营生的话，那么要学会的第一件事就是，披上合适的皇帝的新装。简单来说，如果去干互联网就穿上你的夹脚拖，如果干投行就去定一套条纹西装。如果你只是一只普通的羊，设法活下来，如果你是一只领头羊就设法获取权利。

我们常常给一些成功的大公司赋予个性（当然这要感谢brand manager）比如IBM是蓝色巨人，比如英特尔特别会创新，比如facebook各种年轻骚动要掀翻生活，但其实机构是没有个性的，是冷血没有灵魂的商业机构，有个性的是掌握权力的CEO，高层管理者们，他们的决策和路径是基于自己的日常生活，朋友会面，股东大会，投资者关系茶会种种种种。我们很容易设想大机构的决策是群策群力，智商至少是一千台联网的服务器能够自动迭代，运算，找到合理最优解，但其实大部分时候只是当权管理人员的一次博弈，对赌，甚至赶时髦，而且他们可能比一般人还要笨一点（因为周围的人对他们说的yes太多，很容易变笨的）。所谓专业技能，知识储备，学习型组织，自己参与其中便会知晓，至少到现在我干过两间存活超过一百年的跨国企业，并没有什么科学所言，倒是我常常目睹他们一次又一次的追赶市场的管理潮流，推广时髦概念，当然这也和企业对绩效不够满意，从市场上买回来一个最近风头正劲的时髦管理人员有关。

这就是由普通个人构成的组织，如果在一个政府机构，艺术联盟，或者慈善组织，情况也不会有太大的区别，首先得活得像一个成员。我们是所谓的互联网一代，周围的小伙伴们对这种过气常常嗤之以鼻，掀翻的言论四起，我还不确定我们这一代人的行事风格将对未来组织构成产生什么样巨大的影响，不过人性是一样，欲望名利成就和盲目吧。

反正情况就这样，作为一只普通的羊，我能说的只有，组织请带上我。

《管理的真相》读后感(三)：回归常识-脱下皇帝的“新衣”

文 | 刘军元

马奇曾经说过：“学问应该始终具有美学元素，我在乎的是，想法是否优雅迷人，是否让人眼前一亮-美丽事物的共通之处。”显而易见，弗里克.韦穆伦就是这样的一个学问人。

有例为证，来自欧美学术企管界的权威声音：

“新鲜、有趣、睿智、内涵丰富，令人眼界大开！”

“韦穆伦教授是少数几位能够将本质与感觉结合起来的学者，他将复杂的观点以易于理解的方式表达出来，让你觉得自己更聪明了。”

“如果说CEO的角色是公司里的首席讲故事官，那么韦穆伦就是首席怀疑官。他是那个看到公司版皇帝穿着新衣走过时哈哈大笑的孩子。他的本领在于让我们和他一起笑。我们眼中的商业世界将与众不同。”

以上种种褒奖，更多源于这个“有趣”的学问人，以及最近出炉新作《管理的真相》。

弗里克·韦穆伦（Freek Vermeulen），现任伦敦商学院战略与国际管理副教授，负责MBA和高管培训课程。他设计并教授的包括战略管理、管理通论、增长战略以及兼并、收购和联盟等课程为他赢得诸多赞誉。2008年他成为伦敦商学院有史以来第一位“杰出教学奖”的获奖者。2009年，英国《金融时报》在对韦穆伦教授的介绍中称：“这位伦敦商学院的副教授是一位正在升起的新星，他的观察鞭辟入里，富于权威而又没有学究气。

《经济学家》和《金融时报》的推介很到位，《管理的真相》一书最大的价值在于作者的横跨产学研领域的“另辟蹊径”。书中所讨论的内容都是基于严格的学术研究成果和可验证的事实。同时作者又用尖锐、机智而又通俗易懂的语言，揭开了一派光鲜的商业世界背后的秘密，新鲜、诚实和打破常规的视角切入许多人熟视无睹的管理现象，几乎彻底颠覆了传统认知，回归真实。

每每遇到这类“非畅销”经典，都会顿生敬意。“首席怀疑官”韦穆伦让我们警醒：事实上，管理从来不是赶时髦，过于追求“时尚”的结果只能是导致一系列怪诞的行为、丑闻、反直觉的事实和无可救药的愚蠢后果。

从这个角度来讲，《管理的真相》既能给你带来欢笑，又让你感到震惊，简直“企林外史”。相信这是一部不会让人失望的书。

“这个世界最大的问题就是愚人和狂热分子总是对自我如此肯定，而真正的智者内心却充满疑虑。”韦穆伦引用罗素的观点，道出了“偏见”和“执念”这一普遍存在于人们思考过程中的问题。

如导言中“猴子的故事”一样，在我们的企业界太多的约定俗成例行公事机械断言，而这种自以为是的“傲慢与偏见”则充斥着整个管理世界，一波未平一波又起。

所以，韦穆伦的观点是：如果你想让自己的企业成长壮大，你首先应当了解商业世界的运行真相，然后才有可能在这个世界中建立主导地位。这让我想起来最近和一位企业家朋友的交流，他的观点和韦穆伦高度一致：今天的成功会成为明天的失败，昨日的英雄也许就是今天的恶棍。

怎么办？还是要回归到基本常识层面，勇敢击碎各种“傲慢与偏见”，否则纵然是简奥斯丁笔下的达西与伊丽莎白，最终依旧是没有交集。原因无他，思想蒙尘，思维僵化，反直觉，缺乏常识。

常识1、被迫的愚蠢和集体惰性

韦穆伦借用诺兰的节能案例揭示了一个道理：决策和行为中，他人的行为对我们的影响非常大，尽管我们通常意识不到这点，我们真得很在意别人做什么。这叫做“被迫的愚蠢”。

这就是人性。商业世界里与他人的行为保持一致的倾向往往导致一些非常奇怪甚至完全非理性的情景。最典型的案例就是大幅面的报纸高成本印刷传统，事实真相往往啼笑皆非，一切都源于1712年的短暂税收政策。但由此却形成了“集体惰性”。这种想象比比皆是，行业中人人坚持一套通行的做法，可是没有人敢于挑战或分析为什么这样做。

这就是管理的现实。无论组织还是个体，多数无知的“阿比林悖论”屡屡奏效：并不是只有公司才喜欢像别人一样行事，个人同样如此。

宏碁创始人施振荣先生讲过一句话：Me too is not my style（从不人云亦云）。事实上这对于组织变革来讲很难，但难却要敢于跨越。韦穆伦说，非常成功和具备创新性的企业战略往往通常不是理性的、自上而下的过程的产物，更多是“歪打正着”。

尽管管理者感情上不愿意正视，但理性告诉自己：这就是客观事实。

常识2、爬出成功的“陷阱”

韦穆伦在书中提出了一个有趣的话题：为什么好公司会走向衰败？这个问题往往会让人联系想到彼得圣吉的《第五项修炼》，书中同样提到了一个词：心智模式。

过去的成功在今天陷入困境，韦穆伦把它叫做成功陷阱、隧道幻觉和承诺升级后的困扰。也就是说，成功的企业很难改变自己，成功的僵化效应来自于心智模式的冥顽不化。更有意思的是书中的一个研究结果：绩效相对较高的企业高管更有可能将商业环境的改变视为威胁，而绩效不佳的企业CEO们则更多从积极的方面看待变化。对于组织而言，高绩效企业的高管对战略变革缺乏深入的了解，更愿意保持现状，甚至抵制变革。

这绝对需要新的心智模式的植入，同时通过组织设计来有效群体思考，保持单元内部的一致性和单元之间的多元性。

企业是会死的，这个理论出自于爱迪思的《企业生命周期》，有朋友将其视为企业的“生理卫生读本”。所以定期自检是非常必要的。同时更重要的是，面对未来新的问题，是威胁还是机会，这关乎选择，或生或死。市场的运行永远遵循达尔文主义：最强者生存下来。

常识3：克制征服的“冲动”

古罗马凯撒大帝有句经典名言：“我来了，我看见了，我征服（胜利）了！”这话和马基雅维利的《君主论》一样，深深的影响了现代企业家们，前仆后继，乐此不疲。

“你的盘子有多大？”“这桩收购将会使我们立刻成为行业内最大的公司！”

为什么那么多的企业管理运营者们对自己的企业规模念念不忘？在他面前眼里，大就是最好。但其实不然，一味追求规模很可能会使企业深受其害。这根理性无关，更多关乎高管们的“野心”，这些热衷交易的人们，简直原始部落民的直觉冲动。尽管狂野和野心能在短时期内锋芒展现，但这些性格特征未必能够为组织带来长远利益。

短期利益更多体现在收购过程中当事人的个人欲望和职业晋升等私利层面。为个人的职业晋升创造价值，远比双方企业创造价值来得重要，也许，这才是并购交易背后真正的逻辑。

绝大多数收购都是失败的，这才是真理。这是个体被群体组织裹挟后的一厢情愿，CEO们的傲慢未必和我们无关。

德鲁克说过，伟大的企业从来没有惊心动魄，这一点委实值得我们反思。没那么多跌宕起伏，但确是正确的常态。

常识4：是英雄？还是恶棍？

这个话题有些老生常谈，但依旧是吸引人眼球的亮点。肖知兴教授曾经用卡理斯马（chirisma天生魅力）来形容这些人，国外的如杰克.韦尔奇，国内的更多，小潘老马小马哥柱子哥什么的，各大媒体的高曝光率无意间成就了传奇，被万众顶礼膜拜，简直超级明星。超级自恋，教主升堂，诸神归位。

然后，“眼看他起高楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了”。相关案例可以查阅吴晓波老师写的一本《大败局》，其情其景，让人唏嘘不已。

韦穆伦的研究表明，自恋型CEO喜欢采取能够吸引别人注意力的大胆行动，这有可能导致巨大的成功或惨败。但自恋型CEO大多并非天生卡理斯马，往往是逐渐形成的。初期的交易成功让人过度自信，结果就是更多的交易，更高的溢价行为，情感逐渐战胜理智。

从这个结果上将，英雄也末路，最终化身恶棍。

最佳事例就是名人CEO背上的沉重期望，往往是盛名之下其实难副。这一点韦穆伦和马奇大师观点出奇的一致：名气最大的CEO可能刚好是傻蛋一个。

英雄和恶鬼，两者之间距离可能非常短，甚至一念之间。

CEO干什么？韦穆伦说，讲故事，无他。好的CEO高管们一定是首席讲故事官。同时我们也要正视一个现实，企业需要激扬人心的故事高手，也需要乏味的监督执行者。这也许是领导和管理的最大区别。

常识5：联系与密谋

作为企业最高层，要懂得管理，更要掌握运营的常识。这关乎商业社会的组成及利益分割，攸关衡量权衡利益冲突存在性的研究，报酬的准确起因与结果，以及人际关系在商业中的影响。

首先是万能的投行分析师们，他们简直占星师，系列组合，动作频出，悄无声息的影响着行业的走势。无论你喜欢还是不喜欢，一个事实，分析师们决定了行业的趋势走向，主宰着多元化和反多元化的潮流。他们简直全球经济体中的怪胎。

然后是关于公司董事会人选。为什么企业希望政府官员担任董事？调查发现，官员在政府任职的时间越长，他们获得董事职位的可能性就越大。数据表明，在董事会成员的选择中，影响力的解释要高于建议解释。夸张些的观点，韦穆伦认为，公司董事圈子更像是自我管理的团伙，而不是什么商业精英。

最后关于期权和报酬。尽管有着良好的制度设计，但越来越多的董事高管们拥入股票市场，在股票期权、风险和操纵行为层面套利非常。

从这个角度，股市永远是庄家暗箱，伏在最上面的一层永远无法利益均沾。

常识6：走出管理的误区

这关乎管理的实践，也就是公司为了使组织变得更好做了那些事。这些做法很多叫做“标杆比对”，俗话讲就是从其他公司抄袭来得。有的有用，有的部分有用，有得简直没用。

一是关于绩效的度量，是企业永恒的话题，从目标管理到KPI，到平衡计分卡，招数不用其极。特别是当下对高管层的“长期激励计划”，被认为是更可靠的将奖励和管理绩效相结合，鼓励高管的转折点转向长期赢利。密歇根大学和西北大学的两位教授研究了408家美国企业后得出一个结论：企业股票的价格在长期激励计划宣布后立刻大幅上升。

实际上，自我的预期会左右着你，这更多关乎人性，最基本的感觉。结果表明，管理层对于绩效的预期产生了自我实现的预言。有意愿，结果就会发生，以终为始。

第二要纠正一个倒置的因果关系。这是对以往商业畅销书如《追求卓越》、《基业长青》等数的颠覆。事实上，生活并不简单，以上只是相互关联并非因果关系，机械倒推反而会阻碍下一步的成功。

许多管理实践表现出某些特征：它们所带来的问题只会在长期中表现出来，其破坏力被低估或根本无法了解，所显现的只是当期的好处。比如人员精简，高管们往往不会意识到，创新的缺乏是因为十年前精简人员所导致的。就像吃一剂急性汤药，一定要注意其副作用。

第三是关于管理技术，比如目标管理、TQM、六四格玛、BPR、走动式管理等，充其量让企业看上去更富创新精神，说得再直白些，采用流行管理技术可以显著提升企业在排行榜上的位置，实际上这一变动和企业绩效无关。

最后一点是关于非常时髦的“管理顾问”，韦穆伦说，管理顾问们的功能很像老鼠和鸽子，两者的共同点都是会传播疾病，这就是所谓坏的管理技术，似是而非，远胜过病毒。

这同样是詹姆斯.马奇笔下的一群，出主意但不承担责任。韦穆伦说得好，引入外部人士的观点可以极大提高决策的质量，但聘用管理顾问绝对不是你自己停止思考的理由。

很喜欢这个章节，因为作者于其中讲述了太多精彩观点，比如高薪的明星知识工作者、专利鲨鱼、信息过载、知识有害等等。相信读者定会捧卷开怀，知我者，韦穆伦也！

常识7：创新的正确与不正确-如何做出影响深远的决策

商业世界总是在不断发生变化，现实中的战略制定更像是在浓雾中开车。你只能勉强透过车窗来导航，在预见不到的障碍突然出现时努力绕过去。说句粗话，就是在你对该死的未来一无所知的时候，要做出影响深远的的决策。

韦穆伦说，商业世界的变化并没有加快，而是与以前一样。这不啻于给了“商业思想家”一个响亮的耳光。还有，创新能够提高公司的绩效吗？学术研究的证据表现的模棱两可，很难找到可靠的数据证明创新企业的绩效更高。也许创新企业的增长缓慢，正是由于他们的创新直接导致的。

作为一家组织，如果你专注于自己的业务，并且至少不要过分强调创新，自己试图创造出新东西（而是耐心等待模仿的机会），那么你的成功机会更大，风险也会越小。务实的讲，创新十分伟大，社会才需要创新。

韦穆伦的观点总是出人意料，我喜欢创新！我只是不确定是不是每个人都适于创新，或者都能够勇于面对激烈的变革。事实上，在世界上真的有些伟大和有趣的公司，它们的过去、现在都是富于创新的。

比如卡恩舞蹈公司的乔德瑞，其观点非常犀利：“为了成为真正的创新者，你必须忘掉你的顾客”。原因很简单，如果你的出发点是你所认为的顾客喜好，最多只能满足当前的需求和爱好。这样只是在追随顾客，而不是引导顾客。真正的创新，应当是改变顾客的偏好，给他们一些从未见过的，甚至从未想到的东西。

某种意义上将，变革与创新也许纯粹是撞大运的结果。运气非常重要，而坊间相关图书往往是事后诸葛亮，行为的合理化陈述，仿佛一切尽在事先计划。这一点读者要有所警惕。

最后是关于公司克隆以及持续成功。INSEAD商学院的两位教授给出了建议：严格复制也就是说，在考虑本地化改造之前，严格复制你过去的做法。等到这套做法成功后，再缓慢进行本地化改造，一次一小步。

常识8：跟立场有关

为什么要上市？股东价值导向从何而来？谁是第一位？做自利者还是社区建设者？报酬不平均对于团队绩效有益还是有害？2008年经济危机真正的原因是什么？建立工作-家庭计划？如何体现企业社会责任？相信韦穆伦在书中给出了一个有一个有趣的话题，意料之外，情理之中。

德鲁克讲过首先要学会做正确的事情，然后才是把事情做正确。也就是讲，管理者的常识非常重要。但在《管理的真相》书中，我们看到的是更多的大跌眼镜。也许，我们已经走的太远，以至于忘了出发的方向。

感谢韦穆伦，手术刀般的犀利，让我们脱下了皇帝的新衣，一时间全方位曝光。事实上，裸体并没有什么不好，起码会让所谓的企业运营者真正意识到了决策中的非理性，愿望只是愿望，不等于实际。商业世界的运行从来不以人的意志为转移，有时愚蠢，有时运转不灵，但至少我们看到了裸体的自己，这样就可以在天气转冷时做出改变。

感谢韦穆伦的用心良苦，严肃的学术研究基石，痛快淋漓的阅读体验。一本书能够改变一个人对商业世界的认知，想想看，真是善莫大焉。

是非成败转头空，青山依旧在，几度夕阳红。