CEO说：人人都应该像企业家一样思考读后感100字

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》是一本由［美］拉姆·查兰（Ram Charan）著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：39.00，页数：512，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》读后感(一)：每个人都是自己的CEO

致亲爱的你：

Hi，见信如面！一名优秀的管理者，必然首先是具有强大内驱力和扎实自我管理能力的人。而如何才能有效管理自我、管理公司呢？与您探讨一二！欢迎开启阅读，当然，更期待你的精彩留言。

愿每日微小知识激发你的深刻思考。

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》读后感(二)：当管理可以从仪表的数据出发，追根溯源去找寻企业的问题

2019/6/5 阅读留笔

一个从企业根本思考商业的书籍，从纷繁复杂的因素中抽离关键的6个因素：现金净流入、利润、资金周转率、投资回报率、业务增长和顾客。这些好比是企业运转的仪表，时刻反应着企业的运营状况。当管理可以从仪表的数据出发，追根溯源去找寻企业的问题，就能够聚焦企业经营的重点。

更多详情，点击链接《CEO说》读书笔记

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》读后感(三)：摘录

1. 商业的通用原则:

- 服务于客户 （满足客户的需求）

- 有效地管理现金（产生现金净流入）

- 明智地使用资产（拥有较高的资本收益率）

- 不断改进业务并实现增长（实现盈利性增长）

2. 公司日常运营的核心：a) 客户 b) 现金净流入 c) 资本收益率 d) 盈利性增长

3. 几个比例：

- 毛利率（gross margin) = （总销售收入-销售成本）/总销售收入

- 资本收益率 (return on invested capital) = 净收入/ 资本总额

- 净资产收益率 =净收入 /股东权益(资产-负债)

- 投资回报率 = 边际利润*资产周转率

- 市盈率 = P(每股股票价格）/ E(每股股票的利润) ; P/E值越高，创造出来的财富也就越多.

4. 公司业务组成：

- 公司为生产产品或提供服务所作的每一件事

- 所作的每一件事都是为了把产品或服务销售出去.

5. 盈利性增长矩阵

6. 公司运作分析

7. 实现高效工作的快速入门方法：

- 明白你想要达到的目标

- 把目标分成若干段和里程碑

- 如果遇到障碍，寻求帮助

- 不断监控和跟进进展并坚持到底.

8. 成为组织的领导者需要专注于以下三各方面：1）商业聚焦 2）尽可能组建好的团队 3）保持协同.

《CEO说：人人都应该像企业家一样思考》读后感(四)：《CEO说》读书笔记

在网上听完总裁的课之后，觉得很不过瘾，便翻开这本书。

其实本书共分为二大部分，一二部分讲的是商业智慧，三四部分讲述的组织与个人，总结为一句话就是：

（1）现实世界错综复杂，要抓住工作的优先重点——聚焦四个方面：比竞争对手更好地满足客户需求，产生现金净流入，拥有较高的资本收益率，实现盈利性增长。

（2）整合运营，了解亚马逊是如何赚钱的——组织的本质：有效地管理现金，明智地使用资产，持续改进和成长，服务于客户；

（3）通过完美的执行——①确保你有合适的人能把工作做好；②教练辅导下属，拓展他们的个人能力，使他们（以及整个公司）能完成更多的任务；③在行为上对下属进行辅导，让他们自己成为领导者；④当人岗不匹配时，做出合理、正确的指导。

（4）协同拓展组织能力——需要建立一种协同个人贡献的机制。

每个公司的本质都是一样的——每个公司都需要做好四件事；现实世界错综复杂，要抓住工作的优先重点；整合运营，了解亚马逊是如何赚钱的；通过完美的执行和协同拓展组织能力。

所谓“商业智慧”，即CEO最应关注的企业的四个关键要素：比竞争对手更好地满足客户需求，产生现金净流入，拥有较高的资本收益率，实现盈利性增长。CEO一旦掌握了这四个要素的本质，就学会了企业运营的基本常识，如果再能够知人善任、建立有效的沟通机制，就能够最大化地提高企业的运营效率，比竞争对手更好地实现盈利性增长。

在完美执行的人才选用育留方面，关键有四条原则：①确保你有合适的人能把工作做好；②教练辅导下属，拓展他们的个人能力，使他们（以及整个公司）能完成更多的任务；③在行为上对下属进行辅导，让他们自己成为领导者；④当人岗不匹配时，做出合理、正确的指导。

在完美执行的组织协同方面，需要建立一种协同个人贡献的机制，这就是“社交沟通执行机制”。

事实证明，商业很简单，也很有逻辑。不管你是站着卖水果，还是经营一家《财富》500强企业，都有一些通用的原则，具体包括但不限于：服务于客户，有效地管理现金，明智地使用资产，不断改进业务并实现增长。这些是商业的基础，也是商业的本质。

莱斯利·H.韦克斯纳（Leslie H.Wexner）在父母位于俄亥俄州哥伦布市的小型女装店里长大。想想像韦克斯纳的父母这样的小型独立零售商所面临的挑战。他们必须针对下述问题制定决策：吸引哪些客户，如何吸引他们；提供什么商品；从哪里进货，用多少钱进货，加上其他费用后商品的实际成本是多少钱。然后，他们必须弄清楚商品的卖价应标为多少才合适，以及如何设计/布置他们的商店。他们必须投入大量的时间用于制定决策，因为每一个决策都很重要。

问题很简单：你可能是一个顶尖的专业人士——擅长营销或其他，但你真的是一个商人吗？不管你做什么工作，你都需要了解整个组织是如何赚钱的。

他必须根据他自己对于当天销售的预测来决定明天上午进什么货，包括货物的种类、品质和数量。然后他将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活调整。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果出现变质，第2天就会一文不值。他们不希望保留存货的另一个原因是他们需要“现金”。在销售中，他每时每刻都在考虑是否应该降价、什么时候降价以及应该降价多少。如果他优柔寡断或者是做出了错误的选择，那么他就会面临失败。如果降价太早，他当天可能赚不到钱。如果降价太晚，他可能只剩下腐烂的存货。

那么，他是怎样来判断和评价自己工作的呢？答案是：当一天结束的时候，兜里有现金就说明他做得好。

结果就是：他的所有工作都是客户导向的。

你也可以通过掌握赚钱的基础知识来磨炼自己的商业智慧：客户、现金净流入、资本收益和收入增长。

在每家公司，基本的构成要素总是相同的。公司要想赚钱，有四个要素需要加以关注：满足客户需求（而不是只关注市场上的竞争状况），产生现金净流入，拥有较高的资本收益率并实现盈利性增长。大多数人都知道如何把其中的一两件事做得很好。真正的商人既能够深入理解这四个要素中的每一个要素，又能够理解它们之间的关系。在我们读完这一章的时候，你也可以做到。

你也需要这样做。每个人都可以获得相同的消费者数据，阅读相同的交易文件，参加相同的行业会议。如果你只是像你的竞争对手那样行事，你将永远无法超越他们。这就是为什么你要观察产品的所有交互过程。你需要与经销商、批发商（如果贵公司有的话）以及终端用户沟通，以真正了解情况。

如果你有想法，不妨与消费者一起检验你的想法，看看你是否正确。同样，你要花时间研究行业将走向何方，客户的品位与生活方式是否正在发生改变。当你基本清楚了，与客户沟通确认。能获得第一手的信息总是最好的。

现金净流入是指在一定时期内流入公司的所有现金和流出公司的所有现金之间的差额。

一个精明的商人需要知道：他的业务是否产生了足够的现金净流入？现金净流入的源泉是什么？现金是怎样使用的？任何一个不善于思考这些问题，也说不出答案的商人都将注定失败。

用一家公司或一条生产线的总销售收入减去制造、或购买该产品或服务的直接成本，就可以计算出毛利。这些包括生产产品所用材料的成本以及直接人工成本。

销货成本（cost of goods sold，COGS）不包括间接费用（如销售费用、一般管理费用或分销费用）。（总收入-销货成本）/总收入=毛利率

净收入/资本总额（你的钱和你借的钱，如果有的话）

=资本收益率得出来的数字就是资本收益率（return on invested capital，ROIC），

也有人更偏好用ROC来表示，数字越大，资本的使用就越好。

有些人喜欢把这个概念叫作净资产收益率。计算方法与前面相似，只是这里使用的是由股东提供的资本，同时扣除了负债净收入/股东权益（资产-负债）=净资产收益率

或者也可以使用资产回报率的公式

净收入/总资产=资产回报率

资本收益率=利润率×资本周转率

也就是：R=M×V

R=M×V是一个非常有用的商业工具，一定要牢记。这个公式的结果R以百分数的形式表示，比如8%、10%或者15%，是一个可以直接用来比较的简单数字。

很多人都把注意力集中在利润率上，而忽视了周转率。其实，那些成功的CEO与许许多多其他管理人员的不同之处就在于：他们能够同时考虑利润率和周转率。这种双重关注就是理解商业运行的核心。

关注利润率很好，但还不够。那些获得提拔的最优秀的人，关注利润率的同时也关注周转率。

净收入/总资产（你/股东的钱+借的钱）=资本收益率由于分母很小，你能想到的任何增加利润（收益）的方法都会产生很大的影响。真正深入理解现金净流入、利润率、周转率、资本收益率和收入增长背后的关系，可以为我们提供线索，让我们知道应该把注意力放在哪里，应该改变什么。

公司增长会带来一个心理效应，盈利性增长会激活一家公司。一家快速增长中的公司将吸引到更多有着新鲜的思想和才能的人。公司给他们提供施展才华的舞台，创造了很多新的发展机会。员工们喜欢听到客户说他们是最好的公司，以及将有更多的业务之类的话。他们想要成为公司的一部分，共同创造公司的未来。

其实，盈利性增长从其本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要能够带来盈利并可持续，盈利性增长必须要伴随着利润率和周转率的提高，现金净流入能力也要有所改善。

什么是良好的增长？它是盈利的，有机的，差异化的，可持续的。让我们来具体看看这四个特性。

盈利的。良好的增长不仅必须是盈利的，而且资本使用必须是高效的——也就是说，它需要通过把钱投到能够比超级安全的产品（如国库券）赚取更多的钱的业务上。

有机的。最好的增长自然来自公司现有的业务。这不仅是有效的，而且还能锻炼组织的创造力。

差异化的。你永远不想提供一种被视为“大路货”的产品或服务。如果你这样做，你将永远不会赚很多钱。

可持续的。你不是在寻找收入的快速增长，而是要让这种增长能够持续。

不要用规模来衡量成功。促进更多的销售不一定是好生意。你必须知道你如何才能实现盈利性增长，为什么要实现盈利性增长？你必须考虑你是否在以一种可以持续的方式增长。

在哪里能找到机会呢？像CEO一样思考，然后问：我们如何赚钱？我们能否在满足客户需求的同时实现盈利？端到端地分析你的业务。不管你做什么，业务都由两部分组成：（1）贵公司为生产产品或提供服务所做的每一件事；（2）所做的每一件事都是为了把产品或服务销售出去。

在Box A（老客户的老需求）中，你实际上是在试图通过重新定义你的谋生方式来扩大你的业务范围，使其更具有包容性，同时仍然忠实于你的核心业务。

在Box B（老客户的新需求）中，你将寻找你和你的竞争对手都没能解决的客户的问题。在这里你表现得像个人类学家。你正在观察你的客户（和潜在客户）的行为，以确定他们想要什么。

在Box C（新客户的新需求）中，你就是在考虑进入一个新的行业。在你当前的策略遇到麻烦，或者市场的突然变化使你的旧策略过时的时候，这可能是你的首选。

在Box D（新客户的老需求）中，发现了一个新客户群体——青少年，他们与它的传统客户群（20多岁及以上的女性）有着同样的担忧。

一个真正的商人必须要掌握现金净流入、资本收益率、盈利性增长和客户需求之间的关系，以便对整个业务有一个直观的把握。

牢记业务基石，减少复杂性，设定正确的路径和优先事项。

卓越的首席执行官会运用他们的商业智慧来检验他们优先考虑事项的逻辑，以及他们所选择的商业道路。当他们考虑公司的未来时，会重新审视基本要素，思考公司的盈利情况，这些要素包括客户、现金净流入、投资收益和收入增长。对基本要素的关注有助于他们发现任何缺陷，给他们信心，让他们相信自己正在朝着正确的方向前进。

贵公司的市盈率是把钱变成财富的关键。

最优秀的CEO知道赚钱和创造财富是通过市盈率倍数（price-earnings multiple，也可以称作“P/E值”或者“P/E率”，通常用“P/E”指代）来实现的。

其中P是每股股票的价格，E是每股股票的利润（每股收益），即公司为每股股票赚得了多少利润。

写成比率，它就是：P（每股股票的价格）/E（每股股票的利润）=市盈率

一个上市公司如果能够在不降低周转率的情况下使其销售收入和利润都得到增长，其P/E值就会提高；如果周转率也能提高，那就更好了。正如我们所看到的，周转率的提高会给你带来更高的资本收益率，这是分析师和投资者都关注的事情之一。高周转率也降低了库存积压而无法销售的风险。P/E值越高，股东财富增加得越快。

星巴克的注意力几乎完全聚焦在业务的一个基本原理上：关注客户，给他们最好的体验。

重新思考传统的商业运作方式也能带来新的增长机会。每个员工都有机会运用他们的商业智慧。记住，股东并不是唯一从这种财富创造中受益的人。员工也会从赚取更多收入、实现更大增长的机会中受益，并避免随着因公司业绩不佳导致的外部变化带来的不确定性。

每个组织都必须：有效地管理现金，明智地使用资产，持续改进和成长，服务于客户，只是复杂性有所不同。

要想了解一家公司的经营状况，你通常只需要看懂三组简单的数字。

公司的损益表，它汇总了收入和成本。

资产负债表是对公司资产、负债和股东权益的总结。它的英文之所以为“a balance sheet”[1]，因为资产必须总是等于负债加上股东权益，也就是说，它必须平衡。这很正常，因为股东权益只不过是资产减去负债。

现金流量表，它记录流入和流出公司的现金数量。人们通常称之为现金流。正如我前面所说，我更愿意把它看作“现金净流入”，本质上是相同的概念。

业务主管知道应该做什么，领导者知道如何通过他人去完成任务。

（1）确保你有合适的人能把工作做好。

持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位。

但我想给你一个实现高效工作的快速入门方法。（1）明确你想要达到的目标。（2）把目标分成若干个阶段（“我们将在一周内完成；在一个月内”）和里程碑（“我们知道，当我们做X的时候，我们已经成功了一半”）。（3）如果遇到障碍，寻求帮助。（4）不断监控和跟进进展并坚持到底。

（2）教练辅导下属，拓展他们的个人能力，使他们（以及整个公司）能完成更多的任务。

不是每家公司都有教练辅导或辅导项目。如果你在所工作的地方无法找到需要的辅导，就去别的地方找找。如果还是找不到，那就找一些比你年长、经验丰富的人来帮助你成长。当你得到反馈时，谦逊地去倾听。请牢记，和你一起工作的人希望你进步。大多数人不喜欢听（建设性的）批评。但最聪明的人会从中吸取教训，发展自己的能力。

（3）在行为上对下属进行辅导，让他们成为自己的领导者。

（4）当人岗不匹配时，做出合理的解释和正确指导。

协同使整个组织变得更好。它充分利用现存的资源，使得公司能够更快地行动，这在今天至关重要。

达成组织目标的卓越执行，需要一种协同个人贡献的机制。这就是我所说的“社交沟通执行机制”。社交沟通执行机制是战略执行的关键。

对话是推动知识工作者的生产力和成长的最重要的因素。事实上，对话的基调和内容塑造了人们的行为和信念（也就是公司文化），比我所见过的任何奖励制度、结构变化或愿景陈述都更快、更持久。那么，如何创建所需的社交沟通执行机制呢？把每次与团队成员和其他员工的会面作为一个实践的机会，来塑造你想要的那种开放、诚实和决定性的对话。说话的背后是一个人的思维，你要用一种不带威胁性的方式提问，让别人也这么做。例如，让某人澄清他们的观点，会引出他们的想法。一定要注意倾听，不要对他人的想法做出仓促的评判。即使你不是负责人，你这样做就为整个组织定下了沟通的基调。

决定公司文化的社交沟通执行机制表现为开放、坦诚、非正式和会议决定。

开放意味着结果不是预先确定的。CEO们真诚地寻找替代方案和新的发现。提出像“我们错过了什么？”这样的问题吸引人们参与进来，表明领导者愿意倾听每个人的意见。它创造了一个安全的环境来探讨新的想法，并重新思考旧的想法。

坦诚略有不同。它是一种说不出口的话的意愿；揭露未兑现的承诺；揭露那些破坏明显共识的冲突。坦诚是指人们表达真实的意见，而不是说他们认为团队成员应该说的话。当人们同意他们本来无意做的事情时，坦诚有助于消除无声的谎言和口袋里的否决票。它可以防止不必要的返工，并对影响生产力的决策也会重新考虑。形式主义抑制坦诚；非正式鼓励坦诚。当陈述和评论是拘谨的、预先商量好的时，它表明整个会议是精心准备的。

非正式性会带来相反的效果，人们更愿意诚实地提问和反应。人们的自发性沟通是有活力的。

如果非正式化使气氛放松，那么会议决定就会强化纪律。会议决定意味着在会议、电话会议或一对一的互动沟通结束时，人们确切地知道期望的结果是什么。通过分配责任和设定时间期限，产生了具有决断力的决策。缺乏会议决定，加上缺乏处罚，是产生优柔寡断文化的主要原因。

评估整个公司

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聚焦优先事项

帮助人们发展能力和增加协同

成为领导者