《苏宁》读后感1000字

《苏宁》是一本由成志明著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：233，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《苏宁》读后感(一)：苏宁：在新时代的路口

这册书初版与2011年，那时苏宁和京东还没有展开那场轰轰烈烈的价格战，苏宁也还是以商业巨头的形象出现。而当3年之后我们再回过头来看这本书的时候，不得不说是五味杂陈。

丛书从三个方面来解读了苏宁这家企业，分别是组织智慧，创新营销和信息化。作者是商学院的教授，字里行间对于苏宁的赞美溢于言表，对于苏宁周边潜伏的危机却只字不提。以至于读者在看完丛书时候还认为苏宁是家电和3C的领跑者，打开电脑一看才发现首页早已经被淘宝京东占领。至于线下店，苏宁都已经利用贴膜业务来促使顾客回流了，运营情况想必不用再多讲。

但是你不得不承认，苏宁依旧是一家伟大的企业，在三册书当中各有亮点。先说创新营销，苏宁率先提出了“淡季订货，旺季打款”的订购模式，创行业之先河。对苏宁而言节约了成本，对于上游供应商而言，解决了资金链紧张的困境，对于供应链的优化有目共睹，总之我在看到这里的时候是拍案叫绝的。对于人才培养，1200计划从源头上确立了要培养自己的人才，这跟京东之后上马的管培生计划如出一辙，而且事实证明，这些自己从内部培养出来的人才总能给公司注入巨大的动力。信息化，同样是大势所趋，苏宁在一片质疑声中上马了ERP系统，并且站住了脚跟，成为行业标准，你不得不承认它是有远见的，伟大的。

那么问题就来了，我不是想问挖掘机。这样一家伟大的企业，是为何渐渐走向衰落呢？2014年上半年的财报显示，苏宁的营收已经输给1.2个亿，并且在增长率上还出现了负增长，连国美都有7%的涨幅，眼看三国大战就要变成楚汉之争了，这一切是为什么。如果说是转型问题，苏宁其实对于在线商城的投入并不算少，何况线下的资产早已经被证明不是累赘而是一笔巨大的财富。当年京东宣布自建物流的时候，受到了业界很多的嘲笑，但是事实证明，线下的渠道展开对于电子商务有着重大的意义。苏宁的几千家门店，恰恰是绝佳的线下资源。唯一不同的是，苏宁将销售系统前置了，门店与仓库的同时建设势必增加运营成本，其对于信息化的深入也还没有达到沃尔玛的水准。

或许我们只能猜测，苏宁在电子商务的转型上慢了一步，一步慢步步慢。或者说得更悲观一点，苏宁虽然做了很多信息化的功课，但是终究流动的还是传统零售业的血液。当我们回顾那些转型的企业之时，总会发现成功的案例屈指可数，这也是他们显得珍贵的原因。新的时代下，新的企业生长，旧的企业死去。那些看透了前路的企业，譬如苏宁，也不过是多了一些挣扎的希望。现实虽然残酷，还是戳穿吧。

《苏宁》读后感(二)：组织智慧是关于人的智慧

什么是企业？在企业管理的书中已经有了很多透彻的总结，看完本书后，我想给企业的定义是：企业是由人在架构的组织下被企业文化引导实现目标的群体。其中人是构成企业的最小元素，是企业的基础；架构是企业的组织形式，即怎样安排、分配工作给不同的人；企业文化是指明企业目标和凝聚企业人员的向心力，是企业的价值观和动力。

企业是由什么组成的？

对于企业的组成单位，有人认为资金流、信息流、货物流是组成企业的单位，有人认为企业是由不同的部门不同的岗位组成的，但其都不是组成企业的最基本单位。组成企业的最基本单位是人，每一个员工就是企业基础的一部分。因此企业的壮大不是因为某个人的能力超强，更多是依赖于企业团队里每一个个体的表现。苏宁的成长初期归于创始人张近东的能力，但是企业规模变大以后，依靠个人的经验和直觉是有很大风险的；而要做百年苏宁，张近东也不可能一直存在。传统企业更多把未来的希望寄托在下一个“张近东”身上，而苏宁是着力实现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。通过“1200工程”、“百名店长工程”、“中高层管理梯队工程”等人才培养与储备战略，在企业内部培养起适合各个不同层级的接班人。苏宁的自主培养也让接班人团队更了解和接受企业，成为的是最适合企业的“苏宁人”。

这么多人，怎么工作？

假设你有一个十五万人的军队要去攻打一个城池，你作为总指挥应该怎么做呢？你肯定不会对着整个军队说，好，大家每个人都拿起武器，直接向前冲就好了。你会把军队分成几个部分，一部分人用来打仗冲锋，一部分人用来运送粮草和物资，一部分人用来留守大本营等等。打仗的人中，叫一个人来当将军，他就负责所有打仗的人，将军接下来就执行作战策略，把打仗的人又分成几部分，一部分的人从左路突击，一部分人从右路出击，一部分人做埋伏，还有一部分人做支援等。左路突击人员又有一个负责人，在整理作战次序，第一小组成突击，第二小组立即跟上，第三小组尾随……就这样一层一层细化，十五万人的军队每个人都知道了自己应该做什么，但目标就是一个：攻克城池打胜仗。

与十五万军队一样，苏宁是由十五万个员工组成的，面临着同样的问题：如何让这么多各司其职，为同一个目标而工作。这就需要组织的智慧。自2000年苏宁实施了二次创业，由单一的空调连锁发展为综合家电连锁，新的模式要求有新的组织架构来调配、管控人员的工作，于是在2000年至2010年，苏宁走上了10年的组织变革之路，实现了两次组织再造。每次的组织变革都是根据外部和内部环境不同而改变：第一次变革是处于连锁高速扩张期，用总部-大区-子公司的三级管理体系，每个子公司配备行政、财务、人事、物流等职能部门，这种架构的子公司独立作战能力强，能使区域连锁门店快速铺开。第二次变革是处于扩张规模期，随着连锁规模扩大，每个子公司配备全部职能部门导致管理分散，子公司与总部之间对接效率低。于是第二次变革保持了总部-大区-子公司的纵向三级管理体系，但把行政、财务、人力、物流等基本的职能部门统一集中在集团总部。变革后的架构，子公司变成了单纯的销售公司，更精于销售和市场；总部则增强了集团控制力和对接效率，职能集中处理和信息化也使与供应商的业务更加高效和顺畅。组织架构也像人一样不断地在优化生长，成长为最合适的方式来协调企业工作。

知道怎么工作，那知道为什么工作么？

有了架构，如何让团队朝向同一个目标工作？如何让士兵忠心不叛逃？有完善的制度和流程可以帮助实现企业目标，但制度和流程都需有人去执行，没有一个“向心力”，员工会用脚投票，离开企业。因此公有制度和流程还是不够的，还需要有企业文化。企业文化好比是一枚磁铁，一方面它吸引着员工向企业目标迈进；另一方面，则是表现在吸引有相同价值观的员工凝聚成企业团队，排除掉“道不同不相为谋”之人。企业文化就是企业的价值观。苏宁企业的价值观很鲜明：“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。”既要求国家、企业的利益，又强调个人的价值；既要求担当责任，又注重利益分享。鲜明的企业价值观能吸引认同这种企业文化的人来到苏宁，成为苏宁的事业经理人，为百年苏宁的目标共同努力。

《苏宁》读后感(三)：组织智慧

1.制度大于权力，我现在是无论如何都相信这句话了，流程和制度是重中之重，服从制度还是服从权力，一个公司的稳定，公正，源于此。

2.这间公司向一个正确的方向去跑，都是因为我们可以规范流程和制度。

3.提前拔苗，这总是一种吃不饱的状态，很多人没有达到这样的位置，这样的能力，但提前给他这样的岗位，如果90%以上的人都冲上去了，这何尝不是一种HR战略。

4.反季节打款，一种很有意思的商业模式，特别是在组织未成熟之前，突然就改变了市场的运作模式。现在想来，觉得很容易想到，但一种新的商业模式来改变自己的竞争地位非常重要。

5.苏宁唯一的产品：服务。一流程的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，产品本身不具有差异化，只有做品牌，做标准才是出路，差异化的竞争才是出路，企业首先要想清楚公司的产品是什么。

6.一个球队进球的几乎都是前锋，但每一个进球，都是依靠后卫不断的防守，中场队员不断的组织进攻，才得到的结果，所以要重视团队而非个人，要看一个团队的成绩，就好比行政得到了最佳团队，但是为什么得到呢？

7.中国的民营企业大而不强，经常性火箭式的上升，最终雪崩式的坍塌，这便是内部管控的问题，管理基础不牢，值得反思。

8.苏宁上市的一个重要目的，并不只是为钱，在哪里上市没有区别，通过IPO，苏宁接受审核，并在专业公司的辅导下，健全了组织机构和内部控制制度体系，强化了制度重于权利，制度重在执行。

9.通过陆强华事件，苏宁几乎不用职业经理人，而用“事业经理人”，我认为陆强华事件是对职业经理人的不监管造成的，而用事业经理人，总的来说也算是保障了公平。

10.苏宁的人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。这十六个字，看完之后的第一印象，在一部机器中，需要的是什么样的人，第一的能力是人品，记住是人品。

11.从激情理想到脚踏实地，这是人才战略中的一句话，我很喜欢，写在这里，其实也是一种现实残酷，加入到这样一个大公司，当然是激情理想，到真正的去融入这样的一部机器时确实需要的是脚踏实地，值得反思吧。

12.由于业务规模的高速发展，日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心就会膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿，人浮于事，官僚主义万千，各种规则，潜规则林立，暗流文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重。于是，管理部门不是越来越多的地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，管理效率却日益下降，整个组织推去活力。抄到这里，我也不想多说什么了。

13.垂直管理，专业化分工，纵向垂直化管理，专业化，营销，市场，连锁店，人事，行政，财务，信息。

14.复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作制度化，制度的工作信息化。所谓简单化指的在达到其管理目的的前提下，流程越简单越好。标准化指的是管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现。任何一项工作流程都必须明确以下六大要素：一，目标，即要做成什么；二，事项，即明确要做的工作内容；三，过程，即完成事项要经过的次序与步骤；四，标准，即工作要达到的具体要求；五，方法，完成工作的手段与做法；六，责任人，即谁来完成整个事项，承担最终责任。制度化，又一次的写道，制度重于权力，苏宁不是人选人，而是制度选人。制度是种公共的标准，是组织公平的核心 ，制度而非规范。信息化，从未来企业竞争与发展的角度看，信息化是最重要的。以上三化没有了信息化做为支撑，是很难实现的；

15.四清运动，说到运动就难免和什么结合起来，不过这里指的东西我也不太喜欢，前三个还行，叫清理问题，清理流程，清理制度，最后一个让我纠结，叫清理人员。

16.在流程中不要围绕，谁要不要签字，而应当围绕“签什么”，“怎么签”，明确其尺度才是最重要的。一味的为等级制度而付出的管理成本，是否值得。

17.一味强调个人的作用和价值是危险的企业文化，不讲员工个人价值回报是虚无的企业文化。1是允许讲个人的价值，但个人价值必须得到企业和团队的认同，通过团队的努力来实现；二是允许提个人待遇，但不允许通过和他人的比较来衡量自己的待遇；三是允许满足个人的利益，但不允许通过损害企业利益来满足个人的利益。

18.苏宁不是我张近东的苏宁，而是苏宁人的苏宁，是社会的苏宁。感慨于这句话，不知道民营企业的老板能做到的有几人。能想到的又有几人？

19.有感于大忙。nl曾经也有这样的文化，年底的那种特卖精神，艰苦而愿意，团结而进取的精神确实少多了。

现在回答苏宁背后的力量，可能略微过早，但强硬的文化氛围确实存在；而所谓的组织智慧，我只相信依靠文化和原则解决组织上的问题，以及将这些问题，不停归积，最终形成制度，流程，标准，再反过来更新，文化和原则，所形成的这种过程，这过程便称的上组织智慧吧。