《管理困境》读后感摘抄

《管理困境》是一本由盖瑞·J.米勒著作，上海人民出版的339图书，本书定价：25.00元，页数：2002-11，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《管理困境》读后感(一)：博弈----摘自肉唐僧

一派叫组织经济学，尊罗纳德·柯斯为精神导师，企业内部的股东与职业经理人、上级与下级以及同事之间的诸关系，本质上与甲乙双方的合同无异。另一派叫组织行为学，代表人物是切斯特·巴纳德。认为一个成功的组织，需要一个具有非凡的责任感和献身精神的领导人，激励员工产生对互相合作的信任与信念，从而使组织中的每一个个体超越短期自利性经济追求，以达成更宏伟和长远的目标。盖瑞·米勒的这本书则是尝试着基于对以上两种意见的融合与协调中，寻找第三条道路。

《管理困境》读后感(二)：当市场和科层都失灵时，我们怎么办

Prisoner's Dilemma表明，由于存在信息不对称、外部性和垄断，个体对自己的利益追求会导致低效率的Nash Equilibrium。在团队中，这种占优策略的选择会导致帕累托次优，表现形式是Social Loafing。

即使签订合约也不足以解决这个问题。因为合约谈判过程中，双方都要承受交易费用，同时由于合约不完全、产权不明确和分配难以界定，谈判很有可能陷入僵局。

我们也不能通过民主投票方式来解决问题。根据Arrow's Impossibility Theorem，两两投票对决存在传递性循环问题；Borda计算法虽然可以解决传递性问题，但其结果是可以被操纵的。

因此，市场是可能存在失灵的，“看不见的手”无法解决个体和群体之间的利益冲突。我们需要类似Leviathan的Hierarchy来强行解决个体和群体的利益冲突以及持久无效率的讨价还价。

但是，Hierarchy本身也有可能失灵。

首先，这个世界上没有全知全能的管理者，他们必须依赖具备特定知识的下级，并授予他们一定的决策权力。权力一旦被分享，根据Sen’s Paradox，下属也就获得了追求自身利益的机会。所以横向来看，下属与下属间一定存在利益冲突，其决策结果和帕累托次优的Nash Equilibrium如出一辙。

其次，从纵向来看，以计件工资为代表的激励制度中，雇员不可能公开边际努力成本函数，因为雇员认为管理者面对高薪会不可避免地下调计件工资率，而同时管理者也不可避免地有削减计件工资率的倾向。

第三，管理者如果想要获取下级隐性信息的话，需要支付高额的报酬。例如，对风险规避的雇员提供与产出挂钩的奖金，可以消除道德风险；对互相依赖的团队成员提供与产出挂钩的利润共享，可以使成员没有激励进行互相损害的卸责行为。但管理者承担不起这两种支付。

由此可知，造成Market Failure的因素同样可以造成Hierarchy Failure，调节个体和组织利益冲突的解决方案指向了组织文化和领导力，即：管理者需要竖立信誉，通过亲自作出关心和信任的表率来激发雇员们的合作意愿和相互信任；他要训练自己和下属通过合作规避短视的危险；他必须创造合适的心理预期，为合适的合作规范支付成本。

《管理困境》读后感(三)：这可真是一本管理人必读的书

韦森作为本书的荐者所溢于言表的那些东西可并非言过其实。

这本书所涉及到的内容及提出的观点也并不是那些大经济学家所推崇的那么简单。对于中国的管理人员来说更应当高度重视这本书。

这本书的理论与出发点似乎并不太深奥。但由此展开而达到的结论和提供的方法让人读后真是感慨受益非浅。

我们首先要知道科层管理制与市场制是两个虽然不是完全对立但却有明显分别的形式。当市场失灵时大多数人都会指望科层式能直到应有的作用甚至寄希望其起死回生。在几十年前的凯恩斯主义盛行时经济干预主义中有很多人是冲着市场失灵去的。

而当科层失灵时也会有很多人会诉诸市场形式。当然这种意愿并不太强烈，其中之一是要把自己手中的权力交回给市场多少有些不情愿的意味。当然在面对大的经济形势下也不得不交还给市场。

这样一来市场与科层变成了可以互补的两种形式了？非也。完全是交错进行的。

问题于是产生，当科层与市场都失灵时，我们该如何是好？这就是本书所涉及的管理困境。

正如能力不等于成果一样，有能力的人到位也不意味着业绩的必然产生。于是激励成为了一种不可或缺的手段。

但激励涉及到人的本性的改造与利用，所以也正是股东们或老板们最头疼的问题。

人的动机本身是多元的，牺牲财富而选择其它的“非理性”行为是常见的现象。理性经济人的假设多少现在有些飘摇。

管理与所有权的分享同样是把双刃剑，很容易伤到所有者的权益。

我们都有可能在企业从事相关工作时通过滥用权力来进行公款消费和短期行为操作以及长期投资误导来管理非我们所有的企业。哪怕我们的股权没有达到我们可以接受的临界点时也一样。

所以，走出企业管理困境前，首先要解决的居然是意愿的困境。即管理者是否愿意按所有者的意愿进行管理。而薪水与资金是满足不了的，甚至根本不起作用。长期的捆绑需要空间与文化层面的认可。或者类似于信仰。

说远了。

经济学的著作中多必理论比较学术性的或者是普及性的，很少有经济学者的理论直接针对是的企业管理层面。这本是是例外。或者说本书的读者本来应是企业管理者而非传统意义上的经济学家。但本书确实充分利用的新制度经济学的理论框架，归入到新制度经济学在当今市场经济中的某些成功分析与应用是正确的。

读了本书还对于您的组织经济学知识和行为学的知识有很大的补充和修正。

我个人以为这里面重要的一点是，他正面的提出了一种普遍的企业缺失的能力，即领导能力。无论什么样的企业都是人组成的企业，而非机器，即人不可能完全按照指令从事操作而达到程序可以预期的目的。对于人的管理更应当转回到对人的领导层面上来。特别是高层的管理人员、企业的所有才与总裁们。一定要用领导来摆脱管理困境。管理是一种企业领导者必须具备的能力，但他是这个领导者能力的底层知识，在上一层面的应当是领导力。而且其日常所需要展示和使用的正是这种领导能力而不是管理能力，管理能力应当放置于中层人员中使用。这是一种人生的艺术行为，不可以复印与模仿与环境不可分割。

当然，作为新制度经济学领域的应用学，仍然强调的制度的重要性，如果能改变成制序则更恰当。这种制序的形成是在企业高层的领导力与中国的管理力配合下形成的。这种结合作用是导致C原子的排列不是形成石墨而是金刚石。

其余的各位还是亲自从头读到尾吧。没有收获的人估计还没有到企业的管理层。

《管理困境》读后感(四)：解决方案在于合作的文化与领导力

以下来自“肉唐僧” 关于企业的管理办法，一直有泾渭分明的两种路线斗争。一派叫组织经济学，尊罗纳德·柯斯为精神导师，认为既然科层制企业之所以存在，是因为个体于市场出清其产品或服务时面临发现机会及保证合同执行的成本过高的问题，那么企业管理的本质就是通过制定激励和惩罚制度，以降低企业的内部沟通成本。也就是说，企业内部的股东与职业经理人、上级与下级以及同事之间的诸关系，本质上与甲乙双方的合同无异。阿尔奇安和德姆塞茨两位现代产权经济学家的观点比柯斯还要激进，他们甚至不认为科层制企业里存在行政权威这东西：“……企业并不拥有所有的投入品。它没有不同于两个人在普通市场中签立合约之外的任何命令、权威或采取惩戒性行动的权力。我可以惩罚你——要么将来拒绝与你做生意，要么通过法庭为你违约寻求赔偿。这就是一个雇主所能做的全部。” 另一派叫组织行为学，代表人物是切斯特·巴纳德。巴纳德认为组织内的每个个体都有着很强的主观性，不能以金钱这一个参数来对复杂的人性进行偏好加总。所以，他认为一个成功的组织，需要一个具有非凡的责任感和献身精神的领导人，激励员工产生对互相合作的信任与信念，从而使组织中的每一个个体超越短期自利性经济追求，以达成更宏伟和长远的目标。这也是为什么各家企业热衷于搞企业文化的缘由。 盖瑞·米勒的这本书则是尝试着基于对以上两种意见的融合与协调中，寻找第三条道路。他首先论证了组织经济学的不靠谱。从实例上来看，对组织经济学最大的反证就是失业——按照经济学的观点，如果劳动力供大于求，那么劳动力价格会下降，供给随之增加，从而消灭非自愿失业。对此，组织经济学派或许会抱怨基于强迫支付转移的社会福利制度要为失业负责。但是，正如本书所举的第一个例子：1914年，底特律汽车工人的平均日工资为2.20美元，福特在董事会上提议将福特汽车厂的工人日工资提到3美元。有董事讥讽地问：“为什么不是4美元，或干脆5美元？”福特一拍桌子说：“好吧，那就5美元！”他这一拍桌子，让福特这家企业每年在人工开支上多花掉了1000万美元，这是全年利润的整整一半。显然，福特的这个行为，无法用经济学来解释。 福特这个主动支付高出市场价一倍的工资的行为，揭示了工作的性质。所谓工作，无非就是在他人指定的时间到达他人指定的地点完成他人指定的任务。为换取报酬，劳动者出售的不仅仅是时间和技能，还有自由意志。福特的高薪酬阻止了其员工以同样价格 在竞争性市场上出清其劳动，接受这份工作的含义，则是对福特个人意愿——不论合理不合理、甚至人性不人性——的绝对服从。福特用高报酬阉掉了员工的自由意志，换取了企业内部一切以他个人的喜好是瞻的单一维度的价值取向，从而降低了内部沟通成本。所以不难理解的是，福特的专横跋扈是出了名的。当下属建议给著名的T型车多喷几种颜色时，他的回答是：“你们爱喷什么颜色都可以，只要它是黑色的。” 实例之外，米勒也从理论层面论证了科层制内部的“经济不效率”。首先从纵向来看，高层与员工的利益并不一致，甚至在“业主—代理”的所有权与经营权分离的现代企业框架下，经理人与股东的利益也不一致。比如，一个上市公司的总裁有很强的冲动以牺牲企业的长远利益为代价，把年报做得漂亮些，以求得职位稳定、分红，或高薪跳槽的机会。另一方面，独裁意味着权力的高度集中，如此，你就不能指望下属在权力缺乏的状态下能够承担责任。一个简单的数学计算是：比如一个公司有一个总裁和五个副总裁。如果这六个人都有60%的机会得出正确的判断，这位总裁肯与一位副总裁商量并达成共识的话，他犯错的几率就从40%下降到了16%。现代企业如此复杂，一个人不可能精通从生产到财务到销售到管理种种环节，所以分权势在必行。然而，分权则又导致了Sen氏悖论：“任何一个组织，只要把决策权赋予一个以上的子单元，那么就一定要么蒙受行动不一致之苦，要么导致低效率个人偏好组合”。 相信任何一个在大公司就职的员工，看到Sen悖论都会发出会心的苦笑。在一个公司内部，因为存在着资源分配的零和博弈关系，所以部门间的合作比与另一家公司的合作还要难，这是常态。同时因为部门间的互相杯葛是常态，所以当部门间不得不达成一致时，往往在一系列讨价还价之后达成一个所谓的折衷意见，这个意见，对于甲乙任何一个部门来说都不是最优的。这便导致了双怯鸡的博弈结果，或帕雷托次优选的叠加效应，使得公司内部的复杂性呈指数级的增加。书中仍然举了福特汽车厂的例子：负责生产的二号人物布里茨与负责财务的三号人物克鲁索形成了在福特二世面前争宠的局面，当布里茨申请上马高端大陆车型时，克鲁索开始时给予支持，但项目进行到一半后又以财务吃紧为理由，不允许布里茨生产四门的大陆车，而只许他生产两门版的，这导致了销售的惨败。克鲁索在权力争夺中抢得一分，福特公司的整体利益却为此付出了惨重的代价。与此雷同的故事，在不计其数的公司里每天都在上演。 那么，出路何在呢？米勒作为一个经济学家，在否定了组织经济学的思路之后，并没有倒向切斯特·巴纳德的怀抱，而是以博弈论为武器，再次尝试在经济学的武器库中寻找科层困境的破解之道。他首先主张承认股东与企业高管、高管与员工之间激励不相容的现状，然后以重复博弈论的思路建立起双方的信任。比如，高管要给出可信的承诺：当工人在增加计件工资的产量之后，管理层不会降低计件工资的单价。他认为，要想让科层制组织内部达到一个高水平的合作关系，基于重复博弈的规则建构是必不可少的。同时，他也主张在科层的末端，建立多个以20人左右为规模的自组织单元，以产生与公司上级及其他部门的结算单位。而在这个自组织单元内部，公司的科层权力采取退出的姿态，以为员工的自组织管理留出必要的空间。这方面的例子可见沃尔沃、丰田和美国的全食超市。关于科层末端的自组织管理，加里·哈默的《管理大未来》有比较详尽的描述，也是本管理学方面的好书，值得一读。