组织管理（MBA轻松读）读后感精选

《组织管理（MBA轻松读）》是一本由佐藤刚著作，北京时代华文书局出版的平装图书，本书定价：39.80，页数：224，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《组织管理（MBA轻松读）》读后感(一)：小笔记

组织管理，在根本上需要人际沟通和制度设计。前者见效快，但效果持续时间短、作用空间狭小；后者是通过组织结构、人事评价制度等体系驱动人的做法，因此效果不会即刻显现。 组织管理存在的目的不仅是为了企业等组织而存在，更是为了提高组织中所属个人以及利益相关者的自我充实感，从而对社会做出贡献。 核心技术会改变组织形态，也就是说，为了适应商业模式的改变，组织形态也会发生变化。 欧美型组织VS.日本型组织 欧美型组织会根据公司战略进行新人录用，日本型组织则是统一录用新人，培养后挑选合适的人才担任适合的岗位；日本型组织大多采用基层提交的战略，自下而上，而欧美型组织会采用自上而下的战略；欧美型组织对于结论的说明更加明确，对于语言说明事物时更加明晰；日本型组织的领导干部没有目标型，往往将取得这个职务作为目标，欧美型组织的领导干部则具有更明确的目标和使命感。这与日本型组织的终身雇佣制离不开关系。 具有较强的组织文化可以降低沟通成本，但也容易使其眼界狭隘。欧美组织的组织文化大多是作为公司原则明确提出来的，比如固定下午茶时间等，而日本型组织则将吸烟室、餐厅的自然交流作为组织文化。 人事制度。 公司人事系统主要分为招聘分配系统、评价系统、报酬系统和能力开发系统。 基本目的是对稀缺资源进行分配，包括金钱、职务等。 经理人要了解认知偏差，尤其要小心集体迷思、集体浅虑。 组织管理中，“执行”是实际担任营业或商品开发等工作的人，也就是直接赚钱的人；“行政”则是指经营战略、人事、财务等思考赚钱方法、为执行提供业务支援、决定组织的方向性并管理工作实际流程的人。(不包括经营层，仅限于被雇佣者) 行政部门技能：制定经营战略、设计组织、设计运用人事制度、制作预算。 卡特勒温的变革模式 解冻：否定以往的想法和做法。 变化：在自我否定的同时向新的方向迈进。 再冻结：朝新的方向展开行动。

《组织管理（MBA轻松读）》读后感(二)：所有HR以及老板都应该读的管理书

这套书首发我就拿到了，真的很荣幸。我是一个房地产策划师。（第一万次在文章里说这个话题了）除此之外也经常为别的公司做企业诊断，营销策划，人力资源策划等等。（我也不知道我究竟应该定位为什么岗位了……尴尬）做我这个行业，其实就应该随时保持知识的新鲜度，随时保持学习的状态。而这一套书，就是我这一轮重新学习的主打资料。

标题给予这一套书这样的评价并非是夸张，而是真实我想说的。特别是对于小企业，如果能够运用科学的方法进行组织管理，那么他们的存货周期将会进一步拉长。在2012年国家工商总局发布的 《全国内资企业生存时间分析报告》中有数据显示， 续存五年以上的企业占企业总量的49.4%。也就是说，占很大比例的企业的存活时间都没有超过五年！（特贴上链接，可查）

全国内资企业生存时间报告

周围也有朋友在进行创业，通过观察这些企业的经营管理情况，很容易就可以从中看出很多不足的地方。比如由于薪资结构和激励机制不合理导致人才流失；由于内部岗位模糊，导致全责不明，精力都消耗在了内耗上；由于内部审核机制不明确，导致对外协议不规范……等等的这些问题是影响企业生存的一些“蚁穴”。

在长久的企业经营中，上述的这些问题将会在某一个时间点突然放大。然后形成一个影响企业继续生存的巨大的问题。比如，由于薪资问题，企业技术骨干突然离职；由于全责不明的问题，业务部门全面停摆；甚至于由于协议不规范，让企业面临巨额的索赔。当这种时刻到来，就意味着企业的大限将至。

可悲的是，很多企业主将企业难以为继的原因归结到所谓的“运气”上。于是继续创业，屡战屡败，屡败屡战。在这种时候，更应该做的其实是静下心来分析一下企业出现的状况。于是这本书变成了他们的必读书目之一。

本书通过八个章节将“组织管理”这个话题讲得非常透彻。可能为了降低阅读门槛，所以本书在翻译滴时候已经在遣词造句方面考虑到了。所有的内容都非常容易理解。

第一个话题是我们为什么要在组织中工作。这个答案是显而易见的，人是社会性动物，人们应该通过大分工来实现协作。人们通过贡献自己“有限的理性”参与到全社会的大分工中。

第二个话题是“多样性的组织形态”。根据不同的行业特性，我们应该有不同的组织形态；但是每一个组织都应该拥有其核心的东西，也就是其组织独特的文化。（这一点实用主义者肯定会反驳。）

剩下的内容都是关于制度设计的内容。每个企业都是独一无二的，就像每个人的唯一性一样。所以每个企业都需要量身定做一整套运行的制度。而且这套制度应该是动态的，根据不同的时间特征随时进行调整的。

此外，本书也讨论了关于弹性人才的话题，值得一读哟。

《组织管理（MBA轻松读）》读后感(三)：书摘

瓦特也是宅男，只会创造，但不会商业化。

欧美企业vs日企战略的差异：

欧美企业——经营者决定战略，直至基层依次贯彻执行。up-down

日企——中层向领导者递交提案，并在获得认可后进行全面实施。buttom-up

今后的组织方向最优解就是“整体平衡”：只有把欧美与日企相结合——为技术传承录用信新人，在战略所需的人才录用上采用中途录用。

欧美型组织：实力主义、成果主义

人事系统4个分支：1）招聘 2）评价 3）报酬 4）能力开发

日本型组织：新卒采用+终身雇用（主要是大企业，其实中小企业很难招募到毕业生）

大多数公司都是具有两种组织特征的混合组织，只是两者的比重各自不同。

欧美型组织以员工自学所需技能为前提；日本型组织想要承担培养新人的责任，使其综合实力获得提升。

日本型组织在员工的职业规划上考虑周全，个人基本不用思考职业规划。

欧美型组织更狼性，想做的工作就自己去争取并接受挑战，如果不具备完成这一工作的能力，那么可以进行自学。

经理需要具备看清每个下属的干劲儿来源的能力。

领导——make a rule；管理——keep the rules

人类通过组织语言创造世界观。了解人类大脑的缺陷非常重要。日本人不善言辞，倾向于重视带有依存于某种情境的交流。

录用标准：“如果候选人在说谎我是否还愿意和ta交往？” 用这种方法来看清对方的本性。

技能：1）技术技能 2）概念性技能 3）对人技能 ；1-2需要leader的帮助

团体得出的极端结论称之为“集体迷思”；没有经过充分讨论就急于统一意见称为“集体浅虑”；需要超越常识的思想上的碰撞

devil’s advocate 魔鬼代言人：特意说出与多数派不同的意见，使成员们意识到团体性的认知偏差。

培养他人也是在培养自己，最终能让自己获得自我充实感（subjective well-being）

p132 *组织的存续

截止至2013年帝国数据库调查结果：日本创业至今超过100年的老字号企业超过2.6w家。

日本型组织多认为组织的长期存续更有价值。

欧美型组织更偏向极端的“股东资本主义”，组织长期存在与否都不要紧，只要它能带来收益就好。

行政部也创造价值，应该作为利润中心来思考。

Henry Mintzberg. The structuring of organizations prentice hall.1979

明茨伯格的组织基本构造： 经营层——（技术专家组↔️行政支援部）——实务部门

经营企划室：社长助理职能。日企多以中层人员为中心制定方针，然后在获得高层领导的认可后再向组织公开。欧美型组织的企划室则是以高层主动咨询为主。所以战略的主动权在高层。

组织是战略执行的工具。

p148 2011年朝日啤酒转为公司制，控股公司名称变为“朝日集团控股”，啤酒产业只不过是控股公司旗下的一个公司的业务而已。

顶点连接模式：汇报执行关系。

事业部型组织、公司制组织

*组织结构图对外保密：因为组织是根据战略进行详细设计出来的，可以了解到公司的运作方向。

“管理控制”：先有战略然后依此组建预算

总经理的工作：1）环境分析与战略应对 2）组织变革 3）培养接班人

日本型组织：合议制。不善于锁定一个决策并集中资源对其进行投入。

心理学家卡特・勒温 “变革模式” ：解冻-变化-再冻结：成员们不再指望着别人做出判断并等待指示，而是主动行动，这就是组织变革的目标。

朝九晚五的工作习惯在人类历史上也不过出现100多年，“组织”这个概念发明的契机就是在100多年前，利用科学技术（主要是机械技术，动力来源是蒸汽和电力），产生社会价值。现在受瞩目的是第四次工业革命（工业4.0）情报技术（iot）。

负面影响就如同卓别林《摩登时代》里所诠释的对工人的非人道行为。

中国人一生可能体验过老外几辈子的生活。

重新看待个人与组织的关系：工作与生活的平衡——管理的原点/多样性/网络组织

Ikigaki~purpose of life

劳动生产率（2011年 OECD调查）：美国 60美元/小时；日本40美元/小时

eg：YKK核心价值：1）即使失败也要成功 2）始终坚持品质 3）绝无瑕疵的信用

开放式创新：集中全世界的创意与智慧，并且极为灵活而迅速地将其转变为产品或服务的能力有可能会撼动社会本身。

利用社会所具有的“评判机能”，人类就会做出利他行为。

重新认识“心理契约”：一味乖乖跟着同事行动、强化同事关系会使生产率下降，组织的竞争力会下降。

寻求“自律性职业规划”：1）身在组织中也会以个人优先，通过组织提升自己的职业经验或丰富自己的生活。2）不在组织中，但会在一定限期内与组织进行协同劳动的劳动方式。——网络组织的最终形态（统合力）

制度就是体现战略的方法之一。

《组织管理（MBA轻松读）》读后感(四)：个人自我充实感（subjective well-being）

95个笔记

◆ 前言

人的协同

>> 在我对于组织管理感到困惑时，我会将“人”带入组织中去进行思考。组织就是人的集合体，因此要从作为其构成要素的人的行动原点出发去进行思考。人类不是机器，我们拥有感情，我们的能力也有限。拥有这些特点的人们协同劳动才有了组织。实际感受到这些并进行判断，这就是组织管理中的重要之所在。

◆ 序章 为什么要学习组织管理？

组织管理定义

>> “促进组织中成员们的行为改变”

>> 作为组织，它必须要有目的以及需要实现的计划，也就是说，组织必须要有战略。如果每位成员依照战略行动，组织就能产生出单靠个人无法达成的巨大成果。

>> 使人有干劲儿的方法，也就是组织管理的方法大致分为“人际沟通”与“制度设计与运用”两类。

>> 人际沟通

这是利用个人与个人之间的交流来驱动他人的方法。领导向下属传达目标或指示、对工作成果进行评价，表扬、批评等都是这一方法的代表性手法。

>> “组织行为学”（OB:Organizational Behavior），商务书中经常使用的领导力也涵盖在这一领域之中。

>> 制度设计与运用

组织内制度是指通过组织构造、人事评价制度、组织文化等组织系统驱动他人的做法。如果说组织内交流是“个体层面的管理”，那么组织内制度则是“组织层面的管理”。

在遵循组织战略的前提下获得了较大成果就会得到提升并出人头地，不遵循组织意愿的行动则会获得差评，通过制定公司规则统一员工意识等都是这一手法中常用的例子。

>> “人力资源管理”（HRM:Human Resource Management）相一致。组织中的成员对于组织而言是有用的资源，如何使他们得以有效利用就是其目的。另外，使组织中成员的行动发生改变的另一个制度就是组织结构。人们把需要设计怎样的组织作为焦点形成的研究领域称之为组织理论（organizational theory）。

>> 企业创新走向与组织管理的关系



>> 领导力就是提出其他看法并制定新规则（make a rule）。领导要针对环境的不确定性制定出新的规则。

>> 管理与制定新规则的领导力不同，它是指遵守已制定的规则（keep the rule）。

Make a rule -> Keep the rule

>> 通过领导力制定规则、进行组织管理，使成员们在行动中遵守规则，越是顺利地推进这一流程就越能更加有效地进行企业活动，最终取得成功。

>> 众人合力协作，为达成一个目标而进行的工作称为“协作”。为此而成立的组织称之为“协作系统”。组织管理就是为组织的运营建立更好的协作系统的手段，企业所谓的“更好”就是达成理念，其最终结果就是在愉快地工作后获得经济成果。

组织管理的成功会活化组织、提高效率、产生更大的利益。但仅仅这些并不是组织管理的最终目的。在活化的组织中工作会使成员感到快乐并创造价值，而在组织获得利益后，这种利益又会以提高薪金、福利待遇等形式反馈给个人。这才是组织管理的目的。

最近也有一些企业被称为血汗工场。这些企业的利益与所属人员的个人幸福并不一致。它们为了获得企业的利益而强制成员工作，将人类作为工具使用。但是，最初创造组织的目的是为了丰富人类的生活。纵观历史，正是为了在产业革命时期诞生的大量生产技术、运输技术得以实现才产生了近代公司组织。

>> 众人合力协作，为达成一个目标而进行的工作称为“协作”。为此而成立的组织称之为“协作系统”。组织管理就是为组织的运营建立更好的协作系统的手段，企业所谓的“更好”就是达成理念，其最终结果就是在愉快地工作后获得经济成果。

>> 感到快乐并创造价值

>> 组织是为个人幸福而发挥作用的。

Subjective well-being

>> 有个词语名为Subjective well-being。直译为“主观幸福感”，本书中将之译为“自我充实感”。这一词语所指的并非社会上的普遍幸福感，而更重视人们各自拥有的不同的主观幸福感。另外，Subjective well-being不是利己主义的主观幸福感。因为它的“良好状态”是在与他人的关系中产生的。

图表2 ◆层面众多的组织管理

>> 对于Subjective well-being的追求正是组织存在的理由。组织管理不是为了企业等组织而存在的，其存在目的是为了提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”。自我充实感获得提高后，组织才能对社会做出贡献。

◆ 第1章 为什么要在组织中工作？

>> 每个人的能力都是有限的。创造组织、归属于组织就能掌握可以使自己的能力得到补充的技能，从而使文明得以发展。也可以说这个过程本身就是人类的历史。

>> 亚里士多德是与苏格拉底、柏拉图并称的著名古希腊哲学家，他曾定义“人类是社会性动物”。他曾断言，人类与其他动物不同，是只能在社会这一集体中生活、进化的动物，无论个人意愿如何，独自一人都无法生活。

>> 亚里士多德与孔子都做出了“人类是为了更好地生活而形成组织的动物”这一定义，而前提是人类本身要“能够通过理性做出正确的判断”。

>> “人类并不是完全理性的存在，人类只是获得了有限理性（bounded rationality）”

有限理性

>> 假如人类具有绝对理性，形成集体，也不会有什么问题出现，能够长期进行正确而有效的集体行动。遗憾的是，由于人类只具有有限理性，因此组织内部就会出现多种多样的问题。人类结成组织能在多方面取得巨大的成果，然而另一方面，这样结成的组织自身也会出现很多问题。解决这些问题就是组织管理的目的之一。

◆ 2．组织与创新的关系

>> 整合关键技术才会出现创新。经济学者熊彼特用“新结合”这一词语对此进行了说明。关键技术并非人们常说的技术，而是与核心技术一样，其中包含了知识、经验、技能、想法、商业模式等含义。

>> 给社会带来新价值时，个人的独创性固然重要，但不可或缺的还是能够使其独创性得以具体化的组织。

>> 引发能够产生创新的新结合需要怎样的组织管理呢？花王采用的Management By Wandering Around（MBWA）手法就是其中一例。

>> 打造有利于产生创新的组织、制造可以产生创新的土壤虽然不是产生创新的充分条件，但它却是必要条件。

>> 创新的诞生



创新一定是由个人才华开始。但为了使这种才华具体化则需要从多角度进行讨论。而且，只要产品作为服务供给社会就需要进行多人协作，这就不能没有组织。

但是，能够改变社会的创新与单纯创造出事物的创造不同。

根据词语的定义，单纯的新产品或有创意的服务不是创新。在其经历成形、供给社会，并被大多数人所利用这一流程后才会被评价为创新。实现创新需要组织的力量。

>> 创新是指向社会提供新价值从而改变社会。这只有组织能够完成。这并不是说组织比个体创造者更伟大。换个角度来看，如果个人想要引发创新，那么他就要得心应手地运用组织这一工具。

>> 随着核心技术的变迁，组织的形态也要随之改变。同样，产生创新的组织的形态也要因时代与社会环境而改变。哈佛大学教授克莱顿、克里斯坦森曾在《创新者的窘境》中对此有所提及。

创新的困境是指，制造富有创造性的产品、向社会提供服务的优良企业仰仗自身的优越性，只专注于自身的优势却忽视了正在发生改变的市场，当市场彻底改变后，最终以无人问津收场。

◆ 3．以提升“自我充实感”为目标

>> 激励人们工作的最主要的动力是工作本身。这称之为内部动力。压抑感情与人性的工作是不会令人感觉工作有趣、关心工作或感到工作有价值。

>> 在考虑工作与生活保持平衡时，大多数时候“生活”都意味着家庭或个人的私人时间。将“生活”这一概念扩展开进行解释，意思就是充实一个人的整个人生。这其中也包含通过工作获得价值感与社会满足感。

>> 组织就是实现个人自我充实感的场所。

◆ 第2章 多样性的组织形态

>> 由于蒸汽机技术的出现，组织从此由依靠血缘、地域等在村庄、城市乃至国家中自发形成的产物转变为以商业为明确目的打造而成的人工产物。这就是18世纪中期～19世纪发生的有关组织形态的模式转换。

>> 对于组织构造来说，ICT带来的最大影响就是沟通交流成本的急速下降。

◆ 2．组织与企业战略

>> 欧美型组织会首先决定什么是公司能做或不能做的事情，然后再进行人才录用。企业先决定“要做这件事”的战略，然后再为了实现此战略而决定所需人才要具有怎样的技能、经验或个人经历等小方面，然后就会在公司内外寻找满足这些条件的人才。

日本型组织是统一录用新人，然后逐渐培养他们，使他们成长，然后再在其中挑选适合的人才担任适合的岗位。也就是说，首先吸收人才，然后在人才成长后再安排工作。

概括地说，欧美型组织是录用人才，日本型组织则是对已有人才进行分配。在人才录用上，两者之间的出发点本就不同。

>> 日本型组织大多会采用基层提交的战略。这被称之为自下而上型战略。而欧美型组织选用的自上而下型战略，则由经营者做出明确的战略后再由下属实施。

>> 日本企业能够跻身世界企业组织并成长至今的原因之一就是中层力量坚实。

>> 日本型战略是在日常业务中逐渐形成的战略。这也称之为突生战略。

◆ 3．组织文化

>> 具有强烈的组织文化的优点就是能够降低沟通交流成本。

>> 无论与哪种组织类型接近，身为经理都要具有有强烈的目的意识与自觉性，并在此基础上为成员们设计出能够进行沟通交流的场所。

>> 人类是善变的动物，因此为了不让经营者因为当前的判断而走错方向，将组织文化变成明文规定确定下来十分重要。而且一旦将规则以语言的形式变成明确指示，即便是社长也必须要遵守。专业术语中将其称之为“外在化”。

◆ 第3章 在组织中工作

>> 公司的人事系统大致划分为以下4个分支系统。

（1）招聘、分配系统：聘用哪些人，聘用的人员要做什么工作

（2）评价系统：对成员的能力、成果等做出怎样的评价

（3）报酬系统：根据评价对成员给出怎样的薪水或待遇

（4）能力开发系统：如何教育成员，开发其能力

>> 应聘上岗需要经理将各种职位所对应的工作都用准确的语言表达出来。无论是从公司内外调配人才都必须要给所需工作进行严密的定义，如果此处模糊不清，应聘上岗就将难以成立。

>> 欧美型组织是重视成果的成果主义，日本型组织是重视成果以外要素的年功序列主义。

>> 人事评价的目的



人事评价的基本目的是将组织中的稀缺资源进行分配。稀缺资源是指金钱和职位，公司不会无限度地提供金钱与职位，因此需要公平的分配标准。而且，评价标准一般是员工在战略实行时所做出的贡献。

>> 普通企业都有培训等教育系统，但如果想要成为一个商务人士，单凭这些还不够。在组织的常规化教育制度的基础上必须要自学如何工作。自学的方法多种多样，但在掌握工作时所使用的学习方法中，尤为重要的是经验学习与观察学习2种方法。

经验学习是指，从自己实际经历的事情中推测因果关系，以此为基础应对其他情境的做法。经验学习要在实际工作中每个人有意识地在不断的实践与错误中进行学习。

观察学习是指，即使自己没有直接经验也能通过观察他人的实例来推测因果关系，以此应对其他情境的做法。观察公司中优秀的上司或前辈的做法，通过榜样来进行学习。

◆ 2．职业愿景

>> 在欧美型组织中，频繁跳槽获得职业经验的人最重要的是要拥有能够带走的“可携带技能（通用技能）”。

>> 与重视可携带技能的欧美型组织相反，在日本的传统型组织中，在组织内部具有非正式人脉等与组织相关的特殊技能的人更加能够提升职业经验。

>> 思考职业发展时要有2大基准。

·我想要做什么？

·社会（公司）期待我做什么？

◆ 第4章 为什么要有下属

>> 经理不是自己工作，而是要让别人工作。也可以说经理是通过人来工作的人，这和此前在实际商务中工作时所需的能力完全不同。营业部长不是进行营业的人，而是让下属去进行营业的人。

>> 在同一职务内，将工作划分为执行职务与支援职务的做法叫做垂直分工。

>> 担任营业部长兼执行经理的人的工作是为营业部整体制定方针，并对每个下属进行成果、进度管理。而一旦他成为执行经理，那么他自己也要占有一定比例的营业预算。作为一名营业员，他需要在营业中赚钱。

执行经理必须将自己的时间按照7成担任经理工作，3成充当营业员来进行分配。

>> 对方针进行说明

根据目标，把公司制定的战略转化为自己团队的最终目标，明确团队的使命作为重要工作。

>> 经理要掌握在会议上做出决策的手段与方法，这是一种非常重要的能力。经理在会议室中表现出不愿下结论。越是优秀的经理越是如此。经理的大部分工作是做出决策，也就是反复对最初明确部署的方针进行确认。

>> 分配工作

根据每个属下的经验对工作进行分配，或者分配员工做从没有做过的工作，使之增长经验。

适当地对下属进行反馈指导

对常规业务的发展状况进行确认，并对问题进行解决。也称之为管理行为。

>> 让下属充满干劲儿

与反馈指导一样，每个人产生干劲儿的原因各不相同，因此经理要具备能够看清每个下属的干劲儿来源的能力，这十分重要。

>> 对事不对人，深化讨论内容的态度才是更好地进行决策的关键。

>> 经理的权利来源于公司内部规定的权限。经理对属下进行的评价会影响其在公司内的职位与薪水。

◆ 2．管理与领导

>> 经理需要在管理之上进行领导。

>> 领导是指“对处于较大不确定性状态中的集团或组织进行引导的行为”。更明确地说，引导集团就是要决定怎么做。我将其称为“制定规则的行为（make a rule）”。

>> “一旦确定的规则就要认真执行”，这种“确保规则持续下去的行为（keep the rules）”可称之为管理。

>> 组织需要管理与领导这两个方面。越是在稳定的环境中就越需要管理，而在不确定性较大的环境下需要决策做什么，因此这时更加需要领导。

>> 领导与管理的区别



◆ 3．驱动属下

>> 尊重

>> 反馈指导

>> 


Q&A

——请详细讲讲技能类型。

哈佛大学的罗伯特·卡茨将工作所需技能分为3类。要使业务顺利进行，需要具有专业性的“技术技能”，对事物进行思考并产生创意的“概念性技能”以及使人际关系顺畅的“对人技能”。

◆ 第5章 经理的辛劳

>> 人类有意识地进行思考并做出行动时所利用的大脑不过1%，其余的99%则由感情与无意识占据。人类大多是凭借感情与无意识来行动的，所以人类很难单纯“依理而行”。

>> 当你的言行与对方的感情相左时，不论你的道理多么条理清晰且具有说服力，对方还是不会赞同。

>> 语言会带给我们印象，而我们又会因为这种印象而使思考、行为受到限制。我们也将之称为社会构成主义，其主要含义就是指人们利用语言创造世界观，而我们又受到了这一世界观的左右。

◆ 2．个人思考的弊端

>> 了解认知偏倚的存在及其带来的危害是预防其发生的第一步。

>> 故意提出反对意见的手法，这被称之为“魔鬼代言人”。经理在做魔鬼时要正面提出反对意见，这在英语中写作devil's advocate。

>> 回避认知偏差



首先要意识到人类在认知上会产生很多偏差。也就是说，人存在记忆错误、判断偏差等情况。在一个集体中也是如此，人多未必力量大。因此有人充当魔鬼代言人十分重要。

◆ 第6章 理解组织构造，驱动组织运作

>> 在企业组织中，执行就是实际担任营业或商品开发等工作的人。简单来说就是直接赚钱的人。

>> 而行政则是指经营战略、人事、财务等思考赚钱方法、为执行提供业务支援、决定组织的方向性并管理工作实际流程的人。

>> 经营层中没有执行与行政之分。严格地说，经营层中的人不是公司组织中的成员，而是雇佣从业者的雇佣者。执行与行政则都是从被雇佣者的角度来说的。

◆ 3．设计组织

>> 组织是战略执行的工具。所以，组织设计是为实施战略而制定的更为妥善的构造。构造就是要说明谁负责什么、还有谁和谁以怎样的关系进行工作等。

>> 组织内部的网络基本上是通过顶点连接建立起纵向联系的。

>> 组织中的纵向联系不限，在横向、斜向上拥有众多网络的人大多会成为组织中活跃的关键人物。但最终的绝对责任则要在纵向联系中决定。

◆ 4．设计、运用人事制度

>> 人事制度的流程大致分为①录用，②分配，③报酬，④升迁晋级，⑤教育研修（能力开发）， ⑥离职。

◆ 第7章 总经理

>> 总经理的工作大致分为以下3方面。

①环境分析与战略应对

②组织变革

③培养接班人

◆ 2．环境分析与战略应对

>> 环境分析的结果就是在对已有资源、投资效果等方面加以思考后，再决定如何决策。一旦战略确定，资源就要进行集中。战略要点就是聚焦，换句话说就是放弃其他可能性。做出舍弃的决断十分困难。

◆ 3．组织变革

>> 总经理的组织改革不仅要重新进行组织设计，还要对组织成员的思想框架本身进行改变。手下员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化都要进行变革。其原因在于，如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。

>> 社会心理学者卡特·勒温所提出的“变革模式”。这一模式认为变革就是把“僵硬的组织分解之后再进行冻结”。

它需要经过①解冻、②变化、③再冻结3个步骤。

◆ 4．培养接班人

>> 培养接班人是总经理的一个最为重要的工作。

总经理应该从就职时就选好接班人，以便使事业得以延续。

◆ 第8章 新动向

>> 技术本身在组织诞生之时是以机械为中心，但现在受到瞩目的则是情报技术。

>> 组织不过是丰富人类生活的工具，既然如此，工作与生活的平衡就应该是管理上应该回归的原点。做不到这一点就意味着本末倒置。

◆ 2．多样性

>> 詹姆斯·索罗维基也曾说过，每个人的想法各异且都带有偏差，而将这些想法集中起来就能形成决策，这是将集体决策引入正途的模式。

>> 为达成经营目标录用具备合适能力、经验的人才，其结果最终使人才多样化。这才是人才多样化的理想状态。

◆ 3．网络组织

>> 罗纳德·哈利·科斯曾经提出，组织成立的理由是因为与市场相比，在同一个组织内部进行交易的成本更低。然而，当组织内的活动外部化时则会花费成本。

>> 实际上，朝九晚五的工作习惯在人类历史上看来也不过出现了100多年。这一习惯原本是从如何能使工厂的生产活动按计划进行这一想法中产生出来的。

◆ 4．现在的组织与个人之间正在发生什么？

>> 自发地去开拓职业。也就是说，相比对组织忠诚，首先要忠实于工作本身。因此，提升自身能力、积累经验，在提高自身的市场价值上倾注全力是上策。

>> 从个人角度上看，公司比家庭更重要的工作方式不再能够获得雇佣保障，因此必然就会出现劳动方式上的变化。

>> 寻求“自律性职业规划”

个人与组织不再保持长期雇佣关系后，两者的关系就会分为以下两类。①身在组织中，但会以自己的职业经验、生活等为优先的劳动方式，②不在组织中，但会在一定限期内与组织进行协同劳动的劳动方式。

◆ 点评

点评:★★★★☆

通过组织实现个人自我充实感（subjective well-being）