常识工作法读后感锦集

鲸鱼小姐

发布日期：2024-02-02 08:35:19

常识工作法读后感锦集

《常识工作法》是一本由[美] 马丁·林斯特龙著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69，页数：2021-8-1，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《常识工作法》读后感(一)：让规则为人服务而不是反之

劳动节长周末读完Martin Lindstrom 的第二本书。这本书的见地很不错，直指当代企业冗余沉重、效率低下的诸多现实问题，是一个真正关注并有独立思考的专业人士良心作品。

作者对当下盛行的合规部持否定态度，和我的感觉也相似。他倡议的“常识部”也许适合尾大不掉的大型企业，应该是最后一剂不得已为之的大补药。实际上应该可以通过培养不同级别从”我”做起来改变企业文化，回归H2H的实干精神。

《常识工作法》读后感(二)：大企业常识错误

激发员工自主性，显然要看这本书的群体不看书，看这本书的群体做不了决策，所以有点废了。

然后还要写140字，这个就比较恶心了。

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《常识工作法》读后感(三)：保持common sense之心

我遇到过很多反人类的设计、不可思议的规则、繁文缛节的流程，想不明白为什么会这样。从这本书中我了解到了答案：“不断下降的同理心”。

大家经常说到的“大公司病”，就是常识不断流失的表现。每个人逐渐只关心自己的工作范围，不再从更广阔的视角观察事物，常识就开始消失。

这与部门文化、团队氛围有着紧密的联系。当你想回归常识时，感受到了巨大阻力，那最终会陷入“流程”不能自拔。

解决常识问题，首先要发现常识问题，需要有强烈的同理心，而同理心是稀缺品质。

解决常识问题，最可能的途径是自上而下、自外而内地解决。在一定规模的组织内部，往往因缺少足够的动力而使情况变得越来越糟。当然，如果有良好的团队氛围，这一切可能会向着正向反馈发展。

当我们在回归常识遇到困难时，可以选择适应，但要保持内心“出淤泥而不染”，不让阻力磨平了自己的棱角。

《常识工作法》读后感(四)：常识工作法

从序言就觉得有趣，很多案例看得我拍大腿叫好。在我的理解里面，作者所说的常识，不见得是1+1=2这种常识，是感知真实的世界，面对真实的用户/客户，不要局限于条条框框看起来非常有逻辑但其实不合理的规则中。

不过国外的书写法章节不像我们的书，结构那么清晰，每次看到一个新的章节，试图找出不同章节标题之间的联系，都让我有点困难。

一些小启发：

1，多和同事发生一些真实世界的联结，就会彼此多一些同理心，沟通可能就会更顺畅一些，比如修bug的时候直接去找开发gg而不是在IM里面沟通

2，组织的衔接（连续性）在多部门共同服务客户的场景下比想象中还要重要（我们最近就发生了一些这样的问题）

3，由外到内而不是从内到外看到公司的产品/服务，站在客户角度，并且面对真实的客户。

一些其他的想法

1，我其实也很理解越大的公司会越容易缺乏常识。通常常识既不直接产生营收又不节约显性成本，而且对岗位的KPI无明显的帮助。长期来讲，常识肯定是对组织有好处的，但长期嘛，并不每个人都追求长期利益。公司执行明确的流程、规则成本是很低的，无论你聪明与否，创新力高低，责任心强弱，只要按照这个流程走起来，都不会出什么大错，但如果要求每个人都有常识，就非常难以衡量，难以规范，甚至难以判断对错。比如青青刚才觉得几个例子我觉得正是常识难以推行的一个原因：大家内心认为的正确的常识，通常是不一样的。（这里更显示出同理心的重要，大家都有同理心，就更容易有一致的常识。）

2，作为一个周围人评价为很有同理心的员工来讲，我觉得讲常识在工作中很累，其他人都在考虑自己的KPI，考虑常识就可能会成为被牺牲的那一个。例如那个遥控器的例子，我觉得这个遥控器就很像一个内容过于丰富的APP首页，看着眼花缭乱，却找不到自己想要的东西。但如果你所在的部门并不负责【开关键】，你舍得放掉首页的流量吗？

3，海底捞是不是这本书里面反例的完美正面案例？

4，让常识部来管理常识，其实应该很难推进。如果一家公司能够组建常识部，又能够很好的推进执行，那么这家公司或许就不需要一个常识部。常识的推进，还是更需要人的某种素质/特性？Maybe.

另外这个书的确有点标题党了，他几乎解决不了任何普通一线员工的内卷问题。

《常识工作法》读后感(五)：你有忽略常识吗？

《常识工作法》

这是一本很朴实又引人思考的书

很多人看似忙碌而大多随波逐流

所谓的合群其实是从众

比如生活中对于舒服的常识

就是让人舒服的环境

比如我周末最爱的图书馆

宽大的书桌上有插座