设计颠覆一切读后感100字

《设计颠覆一切》是一本由[日]田子学 / [日]田子裕子 / [日]桥口宽著作，北京联合出版公司出版的平装图书，本书定价：45.00元，页数：248，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《设计颠覆一切》读后感(一)：万物皆产品

因着互联网行业的发展，产品经理/产品设计的概念渐渐流行起来。

早前认识一位产品经理哥哥，彼时哥哥跟我讲，产品本是互通，互联网PM的产品思维并不需要刻意通过互联网产品来培养，生活中任何一样东西，都是产品。而背后为何这样做，有什么样的收益，便是产品思维。

设计是为了什么，是为了创新，为了优化。说白了，是为了改善生活中一切不方便因素，使之变得方便快捷美观。

这和科技没什么太大区别。科技也好，设计也好，最终都是为了服务人。

大抵这就是所谓的“以人为本”吧。

产品设计出来，本就是来让人使用的。也许根据不同人的不同需求，同一功用的产品有这样那样的区别。但其根本，始终是，满足人的需求。

也因如此，我一直喜欢小而美的产品，而非大而全。

大而全的产品的确功用更多，似乎也更实惠。然而根据二八原则，一款产品，其中只有20%的功能是用户经常用到的，其余多是很少用到的功能。但这80%的功能，却花费了为我们更多的钱。到头来，究竟是大而全实惠，还是小而美实惠？

万物皆产品，万物皆设计。

如果从用户的角度思考，产品的目的是为了更好的使用；

而如果从上商家的角度思考，产品的目的是为了赚钱。

没错，是为了赚钱，一切不以赚钱为目的的商业都是在骗你。即便卖的是情怀，情怀背后的根本目的也是为了赚钱。

所以从设计师的角度来说，能收住用户的心，扩大更大的市场，也是为了把产品卖的更好，也是为了赚钱。

也正因此，为了满足更多用户的需求，为了迎合更大的市场。产品越发大而全，也越发累赘。

很多产品都会有一款标准配置的普通版，然后会有针对特定用户的Pro版。

普通版扩大的是市场，Pro版更专业，当然，也要收费。

正所谓，普通玩家玩标准配置，高端玩家自定义配置。

你看，在万物皆产品的理论里。不仅实物是产品，虚拟的东西也是产品——哪怕一种消费模式一种商业模式甚至一种理念都是产品。

而对广大用户来说，我们既是产品的使用者，也是产品的推广者。当然，我们更是产品的设计者——

因为说不定哪种产品给了我们启发，从而被我们运用到自己的生活中呢~

《设计颠覆一切》读后感(二)：设计即管理，颠覆一切

现代日本产品设计从1945年起，经历了战后的颓废重建、单一模仿、重组创新、停滞稳定等几个阶段。目前我们常用的产品很多都是日本的原创设计，日本人对于设计的敏感似乎与生俱来，在步入工业化以后，日本摸索出了一套融合了西方效率思想和东方美学的设计模式。在本书的前章列举了三个著名的产品设计，都体现出日本一如的内敛风格：

我关心的不是产品本身，而是产品诞生的过程，这似乎更让我觉得这才是设计管理的重点。作者田子学和田字裕子都是MTDO设计管理公司，特别是田子学，在IDEA大奖、iF设计、红点设计奖中都有很出色的表现，深谙设计之道。本书的主要内容都是这两位完成的。在书的后部分摘录了桥口宽（EUPHORIA管理公司CEO）的《管理角度解读设计》是十分出色的设计实录，比较学术性，值得设计师们仔细阅读，其中提到了设计管理体系、思维训练、沟通流程等都很具有指导意义。

设计的要点是在于把握事物的本质，实际上任何工作都需要设计的理念。设计不单纯在美观和视觉方面——日本和中国的设计大多落在这个狭义层面上。实际上真正的设计是包含了对于产品工作的整个规划过程，例如：策划、创意、绘图、生产、营销和法律风险问题。设计是营销人把产品价值传递给最终消费者最好的工具。

作者在前言中说，设计就像要写情书，努力把自己想要的结果传递给别人，拉近与别人的关系。设计师应该抛弃现有的框架——这些只会严重束缚人的创造力。没有了个性，产品也就没有了热情和希望。

何为设计管理？作者如是说：“以设计为核心，制定可执行的方案，并将整个战略呈现出来的过程就是设计管理。”

设计是探索人们心中期望的价值，并以具体的创造性的设计体现出来。所以设计不是一个环节，而是整个管理过程。在设计管理中，有四点职责：

设计就像交响乐组合，不是的单一的演奏技巧就可以获胜，作者在这方面提出了三个力量的组合。

逻辑力：运用推理向别人清晰地解释有条理地传递信息，相当于一种辅助思考工具；

感受力：智慧地通过日常生活中的体验而获得统一的感受，这不完全是与生俱来的，这是可以通过后天磨练获得的。

热爱力：人心，设计活动的最终目的是为了打动人心，所以能够让人产生快感的设计才是好的设计，充满爱心love和热情passion

什么才是好的设计？

逻辑力（探索本质、重构计划）+ 感受力（感性延伸，知性表达）+ 热爱力（无法量化，接近人类本质）

在书中有作者对OSORO陶瓷餐具的设计管理过程，感性的成分比较多，但是我们还是可以看到，作者确实充满了热爱力来设计这款产品，以至于对没有放到品牌说明书中的童话故事耿耿于怀。

或许设计师就该保持这样的天真，在无拘束的设计空间中想象美好的事物，然后让我们尽情享受。

《设计颠覆一切》读后感(三)：糟糕的翻译遮不住内容的闪耀

“设计的要点在于抓住事物的本质”——《设计颠覆一切》开宗明义点出的这句理念，贯穿了整本书。

世界用一层朦雾遮蔽了我们的眼，所以眼见并不为实。对于本质的不断追问与发散，最后给我们带来的是习惯认知的颠覆。

在商业中，我们需要厘清的一个基本问题是，消费的本质是什么？

作者田子学细致区分了Needs和Wants的差别，前者指的是匮乏所求，后者则是消费者尚未发现的潜在欲望。可现代社会物质的极大丰富，导致Needs失去了土壤。这个时代向我们提出了更高的要求——“直指人心的设计”，也就是Wants。REALFLEET从创立之初设定的经营方针便在于，让消费者感觉“就是他了”，而不是“这个也行”。要让消费者想收入囊中，甚至是爱不释手。人们追求的不再是物质充实，而是内心的富足。

想让用户得到内心的富足，需要产品设计师付诸大量艰辛的努力。因为这已经远远脱离了商业本身，转变成了一个“关注社会”的命题。设计师需要通过对用户观察与采访，站在用户角度进行体验，深入挖掘用户的内心，从而思考开发什么理念的产品，给用户提供怎样的体验，给用户解决什么样的实际问题。这就是所谓的“黄金圈理论”：先从问Why（为什么）开始，之后传达How（怎么做），最后得到What（做什么）。

而企业的通常做法是直接从What切入，混沌不清地下达指令：“开发高附加值的产品！”“开发革新性产品！”“制造差异化的产品！”

在苹果发布了ipod之后，日本企业纷纷反思为什么自己为什么没有做到。田子学认为，他们并没有发掘用户的真实需求，其生产的随身听并没有从根本上解决消费者的潜在欲望“更自由地享受音乐”。Ipod却做到了，正如那句著名的宣传语——“将1000首歌装进口袋里”。相比臃肿的CD机和磁带播放器，乔布斯在ipod研发过程中对体积的控制堪称极端。在部门主管将ipod原型机递给乔布斯之后，他转手就扔进了身后的鱼缸，并指着浮起的气泡告诉研发人员：“你看，明明还可以做得更小”。

解读到这里并没有结束，田子学在本书的其他章节中讲了这样一段冗长的话：设计管理者相当于一个乐队指挥，交响乐团要用到很多乐器，指挥的工作就是让每一种乐器的魅力都发挥出来，同时保持整体的和谐。明确演奏的场景和情景之后，指挥就会开始考虑怎样吸引听众的注意力，这和设计管理统筹各种要素的过程是一样的。交响乐团换个设计管理的终极目标都是要撼动受众的灵魂，因此，设计管理者不仅要精心打磨每一项要素，还要统筹全局，使整体和谐，实现效用最大化。

所以，同行们仅从硬件上解读ipod的成功不过是一叶障目，这必须归纳于全局，即苹果完美的软硬件整合实力。为了解决音乐的高清传输和版权问题，苹果创造了音乐管理软件iTunes，这比ipod的发布早了10个月，然而这在当时却几乎没有引起同行的关注。我们有理由追问，让下载获取变得高效，难道不属于用户的潜在需求之一吗？为什么其他企业没有去做呢？

设计到底指的是什么，田子学在本书中给出了标准答案：“设计不是指色彩与形状等外观设计，而是积极探索人们内心深处尚未被开采的价值，最终以商品与服务呈现出来的途径。”

踩着前任的肩膀前进是最有效的方法，但同时差异也变小了，现在全行业里充斥着同质化产品。虽然每个人当初都怀着一腔热血进入公司，但繁复的例行事务却将其消磨殆尽。经历了不断的复制，磨灭了自己的思考，这是职场人士最大的危机。田子学希望我们能摆脱这些惰性，回忆豆蔻年少写情书的情形。“为了拉近与对方的关系而付出的努力、埋头眼前难题的专注、为了实现目标所倾注的心力、停滞不前时的反思等，这样纯粹的心态和激情的做法，同样可以运用到工作当中。”

由此带来的产品，才可能具有爆发性力量。因为设计和谈恋爱一样，目的都是让对方理解自己的想法，通过调动多层次的复杂要素触动对方内心深处的情感，使对方震惊和感动。所以，优秀的设计一定能具备“触发情感的效应”。

著名临床心理学家河合隼雄回忆道，一位患者多年寻访很多医生都无法治好，而在看到自己的一瞬间就坚信这次肯定能成功。河合隼雄感叹：“能不能撼动控制她的最根本的东西——灵魂，是我能不能成功解救她的关键。”

日本设计师田子学将自己在东芝、REALFLEET等公司研发六款热销产品的经历结集成书，向我们展示了世界顶级设计师在产品思考、团队搭建、企业文化中的领悟。

其中，田子学花费了大量篇幅解答了企业难有创新的根由。

所有的企业里都存在具备创意、面对现实而努力的员工。但许多企业只是口头上鼓励员工进行挑战，董事很少成为后盾，甚至会因为情况不利而见风使舵。员工的动力会不断减弱，人才无法得到发掘，提出的创意也会在萌芽阶段被否定、扼杀，最后丧失革新的意愿。这并非有意为之，而是源于企业风气。他们为了避免失败，就把回避风险作为重中之重。

如果一家企业的管理层如此短视，那就跟得了癌症一般无药可救，因为所有的革新都是乍看荒唐。曾任东芝董事长的士光敏夫有着“经营之神”的美誉，他有一句名言：“规划是‘面向未来’的意思。所谓‘面向未来’，就必须超越现在，具有不合理性，而且看起来是不可能实现的。如果在现状的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如说是‘预测’。既然是‘面向未来’的规划，就必须具有接受苦难、挑战困难、战胜困难的勇气。”

彼得·德鲁克在著作《管理》中也说：负责管理的高层，必须将正面采纳员工的创意视为自己的职责本分，还要知道好的创意往往显得不切实际。要获得好的创意，不仅必须明白大量的笨想法是必要的，更要了解任何人都难以轻易判定两者之间的差别，因为它们看起来永远都一样不切实际、愚不可及，同时又看起来一样新奇、一样有趣。

田子学总结道，企业在实施设计管理之前，应当首先思考“是否践行了有人情味的、充满爱的管理”这一根本问题。

话锋一转，作者又从微观层面着手。“不管做什么，首先自己要保持好心情，带着笑容和对方交流，这样才能考虑到对方的心情，如果做不到这些，就无法实现真正的沟通。要让自己享受工作的乐趣，就要设法让周围的人都保持愉悦。如果每个人都能将心比心，职场的氛围就会变得活泼、明快，从而激发人们创造的欲望。笑容，是跨越一切障碍的最佳良方。”

如果带着怠意来工作，目的只在于拿工资养家糊口挺可悲的。人的一生花费大量时间在工作上，大学毕业到入职，工作到60岁，每天8小时，整整40年。与之相比，陪伴家人和朋友的时间少之又少。虽然平平淡淡、循规蹈矩的工作方式不至于遭受批评，但新鲜刺激、变化多样的工作经历绝对让人更加快乐，让人生更加精彩。“我亲眼看过很多人在工作中日渐蜕变，外在和内在都发生了改变。最初畏畏缩缩的人，随着经验的积累变得自信满满。有人开始关注自己的形象；有的人洞察力变得越来越敏锐。人与人在工作中发生碰撞，流汗、流泪，开拓人生的新境界。其中有我们未曾经历过的震撼和内心的感动、喜悦，在这样的过程中，人能够实现持续成长。”

本书以丰富的实践案例为铺设，横跨诸多完全不同的行业，涵盖无缝空调、东芝笔记本、手机、餐具到晾衣杆、晾衣夹六大产品，内在的设计逻辑都是一致的。发人深省的思考俯拾皆是，经典的行业判断不胜枚举。正如书名所述，设计是颠覆一切的力量。

在为一家传统骨瓷企业推出重新设计的新产品时，团队人员都很担忧市场认可度，项目主管愁眉紧皱。最后展台上却人山人海，到了晚上，大家送走最后一位客人时，这位主管说了这样一句令作者终生难忘的话：“在鸣海制陶工作这么久了，这次最开心！”他眼中闪烁着光芒，念过50的人还由衷为自己的成长而高兴，这一幕让田子学热泪盈眶。

就用他的感叹来收尾吧：“这种笑脸是我最想看到的，这就是设计管理真正的力量所在。”

佳句摘选：

某种方法行至困境，便将它全盘否定，完全采用另一种方法，不过是逃避问题，而且会让问题更糟糕。龟井胜一郎说过“切割是灵魂的弱点”。

如果要挑战新事物，最好一开始就提出一个宏伟目标。如果目标触手可及，那工作内容将会很无趣，最终结果也只是在计划内打转。只有让自己处于对未知的不安之中，眼前的工作才有意义可言，达到目标时的那份感动才会更刻骨铭心。

会面时不能深入挖掘，要让对方就自己的方针畅所欲言，这样对方才能敞开心扉吐露真言

杰出的理念未必能诞生出色的产品，但出色的产品绝不可能源自陈腐的观念

很多人以为掌握了方法论就能轻松解决问题，那是异想天开。必须养成多角度观察的习惯，例如画素描时，如果中途换一个角度观察，可能会发现很多之前没有注意到的东西，比如判断形状是否扭曲或刻画是否失真等

任何人在接触与以往习惯做法不同的方式时都会感到压力，田子先生参加项目后，整个过程出现了各种各样的摩擦，这一现象是中医术语中的“好转反应”，即治疗过程中身体出现的短暂的激烈反应。接触不同事物，当然会产生碰撞，如果回避碰撞，只是悦耳的表面性对话，不可能有所突破或创新。

每次向公园垃圾箱扔垃圾，箱子会发出垃圾掉进无底洞的声音，这种小惊喜能激发人的能动性，人们乐意再重复这个行为。不论说多少次“请这么做”，只要人们看不到好处或回报，就不会付诸行动。而声音给人们带去了乐趣，在快乐成为一种回报时，人们自然而然地积极起来。“快乐有助于改变人的行为。”

如果一味追求理念呈现，成本会逐渐膨胀，导致低收益率或者高价格。只顾控制成本，最终生产出来的产品将会与最初的理念大相径庭。所以管理者和计划团队不能妄下结论，要花时间去碰撞，化解矛盾，寻找解决方案。这一步骤我们可以深切地感受到，设计也是很痛苦的过程

这款产品是客观冷峻的，它颠覆了传统餐具概念。项目的大部分成员都表示质疑和不理解，但我仍然坚持自己的看法，既然我坚信一直以来所做的一切都是正确的，与其考虑其他各种各样的方案，倒不如遵循自己的直觉。很多时候，人们总认为“一致看齐”才是对的，在我看来，很多人并不是因为相信自己的判断，而是为了获得一种认同感才和别人保持一致，还会拿“因为别的公司也是这样的”之类的话当借口。

为了提高眼前的效率，有很多缩小工作范围的方法，但这种做法不会产生创新。只有花费一定时间，全部理解企业过往以来的历史、强项与弱点，才能驱动团队运转，这一点正确无疑。

任何人在接触与以往习惯做法不同的方式时都会感到压力，田子先生参加项目后，整个过程出现了各种各样的摩擦，这一现象是中医术语中的“好转反应”，即治疗过程中身体出现的短暂的激烈反应。接触不同事物，当然会产生碰撞，如果回避碰撞，只是悦耳的表面性对话，不可能有所突破或创新

“金钱暧昧”会给日后带来麻烦，“一起实现双赢”、“目前报酬比较少，但从长远看，您一定能拿到稳定的报酬”、“一定给您应得的报酬”等语言极为危险。“双赢”“互利”究竟是什么，什么程度算“稳定”“应得”？对这些语言的理解，每个人都是不同的。

彼得·德鲁克在著作《管理》中说：所谓人员的管理，意即提供个人强项发挥的机会。人都是软弱的，极端的软弱，所以才会产生种种问题，才需要繁复的手续与琐碎的制度。人既代表着经费的支出，也代表着威胁的可能。

组织的目的就是将人的强项和生产联结在一起，并且中和掉人软弱的一面。

的确，能热销当然最好，但更重要的是思考如何依次为契机，抓住之后的商机

人的大脑会时不时的偏向于理论、直觉和情感中的某一项，你必须需根据实际情况调整比例，并注意维持三者之间的平衡。

现代通信技术传达不了人和人之间的温度，我推荐面对面的沟通，人是通过五官来协调感应的，人的直觉对表情、声音的起伏和停顿是很敏感的。

为了激发团队成员的能力，需要外部专家的协同支持。与拥有不同观点、常识、时间轴、背景的人互动和企业内部高度同质化互动，两者有着完全不同的碰撞频率和交流深度。我还清晰地记得田子学刚加入项目时的情形，第一次会议上，我感觉他的发言有强烈的异样感，当时想的是“居然可以从这个角度看问题”“我从来没有从这个视角考虑过”。在同质化的团队里，无论讨论多少年都得不出的结论，在异质思想的碰撞中却可以轻易获得。

只有对同一件事情有不同想法的一群人，才能组成一个和谐的团队。如果对同一件事有相同看法的多于一人，只需留下其中一人即可。

从外部引入设计师时，员工们称之为“老师”，而且设计师越有名气，大家的态度越谦卑。这种请求指导的低姿态绝对不利于项目的顺利进行，低姿态表面上是对设计师的尊重，实际上是一种不诚实、不礼貌，因为你舍弃了自己的思考，把主动权完全交给对方。我们必须适时提出有建设性的反面建议，在平等的立场和对方辩论，这也是团队成员的责任与义务。

对企业来而言，成本一定是极为重要的因素。但如果邀请外部设计师团队，像采购其他原材料一样比价钱就大错特错了。比起100万的设计师，20万元的更便宜，然而便选择后者的决定比把钱扔进臭水沟更差劲。因为前者损失的只是金钱，而后者，会因为选择错误的合作伙伴而让企业蒙受更大的损失

未来需要的是连接型人才，单凭个人力量是无法应对错综复杂的现代社会的

相比广告、授课等单向宣传，小组讨论、实操演练、教授他人这三种主动的学习方法，效率远远优于其他方法。

《设计颠覆一切》读后感(四)：笔记

1 设计的要点在于把握事物的本质。

2 我从大量的案例研究中得出一个直观的结论：任何工作环节都需要设计，管理、策划、研发、营销、宣传、法务等，与商品生产并不直接相关的业务部门同样也离不开设计。

3 一般人印象中的设计，往往认为只是设计颜色和性状，二设计管理则是超出这种设计范畴的一个综合性概念，即从全局角度和高度考量以什么样的思想向用户传递什么样的价值。

4 真正的设计管理，首先应该明确整个工作计划的核心内容，在此基础上，调动策划、创意、绘图、生产、营销、研发、采购与法务等各部门的力量，创造出价值高、竞争力强的产品和服务，将核心价值传递给顾客，令顾客称心如意、赞不绝口，这就是设计管理的第一要义。

5 随着计算机的普及，办事效率飞速提升，套用模型也变得轻而易举、理所当然。套用模型省时省力...尽管模型可以提供方便，但无限度地复制和迷信权威会磨灭自己的思考，个性也会日渐泯灭，以至于本人渐渐意识不到自己是谁，想做什么，又该做什么。

6 设计是一种情绪化。何为设计的爆发性力量？我认为是其“触发情感的效应”。“情感、创造、设计”，就是“设计的要素是情感与创造”的意思。设计的力量不仅在于能够使生活变得更加便捷舒适，更在于可以进一步传达一种理念。设计能够实现理念的传递，只要有交流的地方，设计就能大放异彩。

7 创新的关键就在于“坚定立场和信念”和“勇于挑战传统”。

8 数据分析不是工作的目的所在，仅依赖数据分析提出的构想空洞无力，在讨论时对根本问题避重就轻，却对细节吹毛求疵，这样的计划从根本上就是无法成立的。现在数据分析不像从前那样有优势了，因为信息来源很可能和竞争对手的相同，很难再发挥什么价值。当今时代迫切需要的是适应这个多元化世界的综合能力与统合多方面要素进行重构创造的能力，这就是当下社会必需的通用逻辑。

9 现代人追求的正是内心的富足安定，企业成功的关键就在于，对别人的心情感同身受，设身处地地为别人着想，形成良好的人际关系循环。

10 如果希望设计在整体规划中大显身手，负责人需要着手解决问题的第一步，即制定战略，因为设计本身要求对计划的结果有所预期，尤其是多人开发新产品或进军新领域的开发计划，制定明确的战略至关重要。

11 进入设计管理层面，为了不偏离主题，需要用设计的思维统括整体规划。这里所说的设计不是指色彩与形状等外观设计，而是积极探索人们内心深处尚未被开采的价值，最终达到以某种形式（商品与服务）呈现出来的目的的途径，最终可以将其总结为“具体的、创造性的计划（方案）”，并可以具体落到实际行动中。

12 要调整以往的视角，转换看到事物的方式，创造性地提出与问题相匹配的最佳理念。不仅要改善既有环境，还要看到打造新环境的必要性，从而为解决新课题构建革新性方案。

13 如果不能召集最匹配的人才，团队就无法高效运转，而一旦团队得到优化，个人与团队的活力都能被激发。

14 需要注意一点，外部专家的工作职责不要与团队成员重复。...因为需要考虑到同行间的自尊心与行事原则等因素。

15 成功的源泉是由专注与热情形成的信念。

16 设计管理的特征在于它从始至终地贯穿于整个过程，即从策划阶段到向社会输出产品与服务的整个过程。...具体实施于从最初的设计理念到最后与终端用户的对话方法的全过程。

17 创新实际上是来源于创新者的思想。迄今为止的商业模式的视角一直停留在利用信息层面上，具体来说，就是借助数据分析最大限度地提高效率从而谋求利益最大化。

18 实施设计管理可以系统性地认识事物，还能把握不能被量化的部分，这样人们就可以从多个角度看待某一个事物现象，最终认识到事物的多面性，进而深化自身的思考。

19 对事物本质的重视。“为什么会有那样一家企业？”“为什么一定要生产那款产品？”“为什么选用这个成员？”经常带着为什么去思考，不断逼近问题的本质非常重要。...认清事物的本质，保持进步的步伐。

20 设计是一项创造目前不存在的未知事物、为解决社会问题提供对策的活动，个人需要从感受力方面丰富自己的经验，从而将极其重要的理性和智慧运用到设计工作中。

21 这是一个必须理解的时代。

22 设计可以表述为“创造性的规划”。...所谓“面向未来”，就必须超越现在，具有不合理性，而且看起来是不可能实现的。如果是在现状的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如说是“预测”。“面向未来”的计划，本来就是困难的，但计划本身必须具有接受困难、向困难挑战与战胜困难的勇气。——土光敏夫

23 提供全新价值时，不仅要考虑使其切实贴合顾客需求，还要从导入期开始制定整个事业的发展方案。创造新价值意义深远，制定促进新价值成长的措施更为重要。...要时刻意识到产品的强项与优越性，同时思考下一步的行动，按照“长时间轴”这一前提进行持续设计。一项发明诞生之时，谁都无法断言其成败，经过一段时间的沉淀之后才能对新事物做出评价。

24 认知重建不可频繁反复进行。企业频繁改变方针容易迷失方向，坚持企业基本的哲学和文化核心（本质），只在某些问题上转换思想即可。

25 素描用“脚”画。看待事物应将周边环境容纳进来，进行多角度观察。

26 设计不仅可以创造物质层面的价值，还务必要记住设计与企业形象和品牌塑造方面的密切联系，设计管理相当于“知识性财产与管理资源”。

27 设计的第一个对象是组织与团队，其内容包括任务设定、成员选拔、权限授予，以及时间轴布局等。...在开发产品的过程中，设计对象的范围极其广泛，秉承“始终一致的设计”至关重要。

28 规则A（重视规律和效率的组织规则）（减分主义）：

专心于自己的职务、

追求熟知并擅长的领域、

现有顾客需求充足、

对事物有所计划、

要求说明责任、

重视程序和形式主义、

要求服从规则和组织构造、

追求可见的生产性和效率

规则B（重视创造性的组织规则）（加分主义）：

思考不受拘泥、

挑战未知领域、

预测目前不存在的顾客需求、

委托、委任、

重视自由和灵活性、

排除程序和形式主义、

不在意规则和组织构造、

不追求眼前的效率。

29 在设计组织与团队方面有三个关键点：①认识到新事业领域与原有事业领域组织规则的不同；②在开展新事业领域时，必须忘却旧方法，学习新方法；③注意避免脆弱的“规则B”被原有事业领域破坏，同时“借用”已有的管理资源。如果运营计划时没有这种问题意识，就不可能取得成功。

30 先问为什么要这么做，之后传达怎么做，最后传达做什么；与此相反，不应直接从做什么开始切入。

31 设计综合性基础教育与专业教育的重要性...自立精神。（桑泽洋子）

32 设计最需要什么能力——用多维度视角把握局势的能力。...有教育家也说过：“我们最应该潜心修行的，是那些最贴近生活的日用实学”。掌握自然科学、政治、经济、医学、心理学、语言学、文学、艺术、哲学、法律、历史、地理等实用知识能开阔我们的人生。...比起在某一领域的深挖，广阔的视野和实用的知识更能发挥作用的时代来临了。

33 无论销售者多么厉害，也创造不出产品，产品开发需要制造者孜孜以求，并带着使命感和荣誉感去进行；同时也要为消费者提供多种多样的选择。

34 “CX1R”还是瞬间销售一空，秘诀在于市场开拓方式上。如果将时尚的PC和职业套装放在同一个卖场里搭配出售，就会让人们联想到工作中的自己；和室内摆设搭配在一起，就会让人们联想摆放到自己的房间的情形。

35 大部分人一开始就对“蓝海”有所误解。与现存的竞争激烈的市场（红海）相对，没有竞争的尚未开拓的市场称作“蓝海”。未开拓的市场即迄今无人涉足的新领域，但是，很多人只是依赖像“那家店似乎味道不错”这种道听途说的信息而聚在一起。也就是说，很多企业对市场的判断都是基于同样的信息源，目光短浅地追求销售额。这种类型的企业往往只会模仿模范商品，由于缺乏独创性，早晚会深陷泥潭，这种情形无异于自投红海，这类企业最好早点醒悟。

36 管理者着眼的，不应该是眼前利益，而应该是立足于长远视野上的成长性战略。...苹果的厉害之处在于，不是一开始就向消费者提供“沉甸甸”的产品，而是从团队的共同目标以及普通用户的追求出发，从生活化的角度打造一个逐渐立体化的商品。在提出多个最佳方案的基础上，还必须具备根据优先顺序进行取舍的能力，这才是设计管理的根本所在。

37 追求革新是人的天性。人们总是追求“新奇”“乐趣”的事物。让消费者体会到乐趣，才能实现对产品价值的传递，才能让他们成为我们的粉丝。...我每天都在谈论、思考的就是怎么做才能给消费者带来快乐。

38 日本是公认的不会玩乐享受，不懂享受玩乐本身就是经验匮乏的表现，更别提带给别人快乐，也无法引起别人的共鸣。...大众汽车公司的瑞典公开网站“the fun theory.com”，他们的理念是——单纯的快乐，是改善人们行动的最直接有效的驱动力。

39 禁区，正是待挑战的区域。快人一步，即成先驱。

40 让这家公司认可我，接纳我，很关键的一点就在于树立“共进退”的信念。

41 如今商品的价值完全取决于消费者的价值观念，只是追随消费者口味的变化，把产品生产出来往商场一摆的做法是行不通的。...“日常项目”的目标不单单是开发新产品，还要时刻铭记，如何通过系列活动提升鸣海制陶的品牌价值、带来水纹效应。

42 “未知”本身就是一种优势。正是因为未知才能不落俗套，由此产生革新，因此没必要把“未知”当成一种负担。

43 把理念构建起来的是项目团队的成员，成员的意见尤为重要。局外人无法理解整体脉络，发表意见往往很不负责任，由此可能导致与原来的理念产生偏差、破坏团队的统一。...光凭在大街上发放问卷的“用户调查”的做法是站不住脚的，必须警惕这种连自己企业内部成员的声音都置若罔闻，却轻易听信局外人的弊病。

44 所有的项目都会面临一个问题，那就是随着时间的推移，加入的局外人越来越多，产品最初的理念和它的轮廓会逐渐模糊。尤其是当相关信息在公司内外传播开来的时候，很容易陷入产品性能之争。

不管外部如何议论，我们绝对不能曲解自己构建起来的理念，一旦出现了矛盾或偏差，就很难明确向消费者传达什么内容，还模糊了项目的评价标准。

因此，我们一定要明确地告诉消费者：这个产品的创新点在哪里、产品的创新过程有什么故事。企业只有贯彻向消费者传递产品价值的责任，才能赢得消费者的信赖。在我看来，这种沟通的重要性绝不亚于产品开发。

45 实物样品摆在眼前，就能让人感觉到这个产品一定会做出来，从而带个人一种积极的心理暗示，进而调动项目成员的积极性。而项目之外的人也会感觉项目在持续推进，这样一来十分有利于争取公司里更多人的支持。

46不可忽视直觉的重要性，直觉不单单是一种偶然性的判断，其基础是一个人多年以来生活经验的总和，大脑在那一刻做的是综合性的判断，也就是说，直觉里根植着一个人的价值观标准。

47 体验活动是公司和终端用户最初发生连接的地方，因此，活动内容越是带有实验性的成分，主办方将越能从中得到有效的回馈；而如果将活动全权委托给公司外部，外部人员就很难具备这种高度的主人翁意识，因此往往收效甚微。

48 多数人认为只有创造出新产品才是革新，实际却并非如此——如果想要推动企业快速发展，就必须更加关注企业中的员工，除了开发新产品，改变企业体制也是革新的重要因素。

49 企业应该做的不仅是重新创立一个新品牌，更重要的是要避免把计划当成只与一部分人相关的短期活动，进而思考“企业应该拥有怎样的未来”“怎样使与企业有关的人感到幸福”，从而找出具体的答案。当然，也要对未来有所洞见。

50 一个计划若以使企业改头换面为目标，必须有拥有决策权的人参与。

51 通过故事激发想象力，从而塑造其价值观。读者在这种故事里容易找到自己的影子，从而得到很多发现。像这次的洗衣周边产品一样，在产品功能已经完全成熟的情况下，将“故事”作为品牌背景，使读者从中感受到独特性，这种做法非常有效。

52 在提案时我就已经主动准备好了所有能想到的产品项目和包装的草图，因为仅靠文字资料和讨论无法使对方重新理解理念的本质，因此，必须事先将我的想法与思考过程明确表现出来。

53 将产品发布后置于货架上并非产品开发的终点，必须认真反思消费者在产品发布时的种种反应，“如何利用好这些反馈”的后续战略才是最重要的。

54 在开发新产品与创立新品牌之际，必须提出具体对策，从一开始就尽可能地拉开与竞争对手的差距，尤其是单纯的功能性产品，更容易在短时间内被模仿。

55 所谓人员的管理，意即提供个人强项发挥的机会。人都是软弱的，极端地软弱，所以才会产生种种问题，才需要繁复的手续与琐碎的制度。人既代表着经费的支出，也代表着威胁的可能。——彼得·德鲁克《管理：使命、实务、责任》

56 设计的三大要素：逻辑里、感受力、热爱力。

57 热爱力还意味着热情，一种可以触动灵魂深处的力量。气魄是成功的重要素质。想拥有超凡的气魄，就要有坚定的信念，唯有生生不息的热情能够支撑这种信念。

58 未来需要的是连接型人才，因为凭个人力量是无法应对错综复杂的现代社会的。有必要朝着提高沟通质量的方向努力，发挥共创精神创造更多新成果。

59 《心脑谈话》《创造力》

60 为人们带去欣喜、愉悦和感动也是设计的职责所在，因此，设计师自己必须了解什么才能使人快乐。从这个意义来说，工作中的人必须是擅长玩乐的人，同时要有相当的感受力。

61 善，总是以蜗牛的速度前行。——甘地

62 学习金字塔（平均学习生效百分比）：

听课5%；阅读10%；视觉听觉20%；示范30%；讨论50%；亲身体验75%；教授他人90%。

63 即使是历时三年的osoro计划，我们也是不断克服困难，不断交流意见，才形成了共同的理念和语言，耗费了大量时间和精力才达到跨领域协作状态。从这个例子来看，我们必须注意解决问题的速度，管理者有时会耐不住性子说：“不管怎样，三个月内给我研发出新产品！”这种乍看不合情理的目标可能会见效，有时候也会带来不错的结果，但大多数情况下，只会催生没有特色的产品，这和团队没有经历足够的成熟期、没能达到跨领域协作状态有着密切的关系。

64 请求指导的低姿态绝对不利于项目的顺利进行，表面上是对对方的尊重，实际上是对对方的不礼貌、不诚实。因为你舍弃了自己的思考，而把主动权完全交给对方。...常常自问：我和外部来的设计师是平等的关系吗？