《管理的项目化思维》读后感锦集

《管理的项目化思维》是一本由高虎著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：45.00元，页数：241，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《管理的项目化思维》读后感(一)：最后的狂欢---复习即将被淘汰的PMBOK第六版

本书是基于第六版PMBOK的解读，第六版即将在2021年6月份被淘汰，第六版756页，第七版250页，将是一次大的换血，不过这些项目管理知识还是应当被记得。

作者用类比的方法把复杂的分类和概念表述清楚了，用到西游记里的人物分析，唐僧为什么可以做项目经理，因为他有核心竞争力只有他会念经，有大唐的后台，有玉皇大帝的钦点，有观音菩萨HR的支持。孙悟空是有能力意愿高（授权关键时刻监督）；猪八戒是没能力没意愿（监督），但是活跃气氛；沙和尚是没能力但意愿高（指导）。理解项目经理的角色就更清晰了。

管虎也是婚礼高手，在WBS案例分析中，他列出来的婚礼准备事项清单，非常具体。我作为婚礼从业6年的人员看到这份清单，能提出的建议也只有两条，主持人提前沟通和化妆师的试妆。应该说非常具体和详细了。也提醒了WBS的3个关键要素：（1）下层覆盖上层；（2）每项一个责任人；（3）可量化的结果。

沟通的管理总结到位：正确的信息；在正确的时间；用正确的方式；告诉正确的人。正确的信息：确实有必要沟通的及时的信息；正确的时间：沟通的频率合适；正确的方式：邮件，电话，视频，面对面轻松聊，会议？；正确的人：能够负责的，有意义的人。

项目经理应当是“领导面前的专家，专家面前的领导”，带领团队获得成功：TEAM (Together, Everyone, Achieve, More)。同时能影响他人的唯一方式就是“行胜于言”。

风险管理处理的4个方法：避免（要下雨，不出门）、转移（找代理处理、买保险）、减轻（要下雨，买伞）、接受（要下雨，先出门，再找地方避雨）。

指导我的行动将会是：

1.找到项目经理问问，我们的项目章程是什么样子，其中应当包含：（1）项目的书面描述，（2）项目经理的任命文件；（3）项目发起人的签发。这是对师出有“名”，师出有“民”，师出有“鸣”，师出有“人民币”的具体表述。

2.画出并理解我项目中的干系人“权力 & 利益”；“权力&参与度”矩阵的具体图形。

《管理的项目化思维》读后感(二)：项目管理十大知识领域

PDCA循环

在计划阶段，行动前先做好计划，对应项目管理的规划过程；在执行阶段，按照计划去实施，对应项目管理的执行过程；在检查阶段，对执行过程进行跟踪与检查，对应项目管理的监控过程；在行动阶段，根据结果采取改进措施，总结经验教训，推动持续改进，对应项目管理的收尾过程。

十大知识领域与五大过程组之间的关系1

十大知识领域与五大过程组之间的关系2

项目管理五大过程组

1.启动过程组 启动过程组是获得授权，定义项目或项目阶段，正式开始项目或项目阶段的一组过程。启动过程组的主要工作内容包括选择项目经理，识别项目利益相关者，记录明确的项目目标和约束条件，制定项目章程，初步明确项目范围，等等。这一阶段的基本目的是确定项目（立项），明确项目目标，让项目“做正确的事”。 2.规划过程组 规划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目标而制订行动方案的一组过程。规划过程组的主要工作内容包括创建范围说明书，编制WBS，制订进度计划，创建网络图，确定关键路径，估算成本，识别、分析和管理风险，等等。这一阶段的基本目的是实现项目目标，制订“正确地去做事”的路线图。 3.执行过程组 执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。执行过程组的主要工作内容包括执行计划、跟踪项目进展等。这一阶段的基本目的是依照计划的要求“正确地去做事”。 4.监控过程组 监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更，并启动相应变更的一组过程。监控过程组的主要工作内容包括发现与应对偏差，核实范围，控制和管理变化，等等。这一阶段的基本目的是施加干预措施，确保项目始终在计划的轨道上“正确地去做事”。 5.收尾过程组 收尾过程组是为了正式结束项目或项目阶段而实施的一组过程。收尾过程组的主要工作内容包括管理收尾和合同收尾，这一阶段的基本目的是圆满收尾项目，以终为始，持续改进。 图0-3展示了项目管理五大过程组在项目管理流程中的关系。 在我们对项目进行管理时，首先通过启动过程来启动项目，然后通过规划过程制订项目计划，之后运用执行过程实施计划。在项目的实施过程中，运用监控过程对执行过程进行监控。如果项目出现偏差，就需要采取相应的措施来保证其回到计划的轨道上。如果项目出现的偏差已经无法通过相应的措施来纠正，则说明计划已经不适合目前的状况，就需要重新制订计划，并以此为基准来实施项目。最后，实施完毕，收尾整个项目。

项目管理十大知识领域

项目管理十大知识领域思维导图:

《管理的项目化思维》读后感(三)：《管理的项目化思维》读书笔记

项目管理的价值在于两个方面：一是结构化的管理方法；二是系统化的管理思维。项目的定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。具有一次性、独特性、目标性、约束性和渐进明细。项目目标的四大维度：范围、时间、成本和质量。项目管理十大知识领域：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。项目管理五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目管理启示：

1. 换个角度，事事都可成项目

项目管理与运营管理的异同点：项目管理是以目标为导向的一次性努力，关注变革和突破，是组织能量发生质变的动力；运营管理是为组织的存在而进行的维持性工作，强调秩序与规则，是组织能量的量变积累。

2. 不识干系人，成功似浮云

3. 让项目赢在起跑线上

项目的起跑线涉及两方面的工作：一是做好项目启动工作；二是弄清楚项目的需求。做好启动工作首先要识别项目是否具备了充分的启动条件。项目章程是项目立项的正式文件，也是对项目描述的共识文件，还是项目经理的授权文件。项目立项后，项目经理需要组建项目团队。此外，在项目执行前，召开项目启动会也是一个不容忽视的环节。用户需求不完整（不清晰）是项目失败的首要原因。要想做好对需求的了解，就要首先进行需求搜集，然后进行整理和分析，最后形成需求报告。此外，需要将获得的需求转变为可以去实现的工作任务。

4. 将“苹果”切成小块来吃

WBS是项目管理的核心工具。在项目管理中，许多工作的展开都是在WBS的基础上进行的。WBS是我们将工作化大为小、化难为易、化繁为简的有力工具。分解思想是项目管理中一种重要的思维方式。分解就是将困难的事分解成容易的事，将繁多的事分解成细小的事，将复杂的事分解成简单的事。分解的本质就是，将不容易管理的复杂工作分解为多个便于管理的细小工作，以化整为零的方式实现更有效的管理。 5. 预则立，不预则废

计划是我们做事情的蓝图。做事情不考虑怎么做，就不可能有序地开展工作。在进行项目计划时，需要通过对WBS分解的所有项目活动进行排序，并依照它们相互间的关系计划项目的进度。此外，项目的成本预算、人员分工安排、资源管理等都是基于WBS的分解，我们可以比较准确地估算出每个工作包的活动历时、成本、人员、资源等各方面的需求。

6. 有效沟通——项目制胜的法宝

项目经理是以沟通为手段来推动项目执行的。一个合格的项目经理需要花75%以上的时间用于项目中的沟通工作。项目中的沟通管理首先强调的是，保证项目信息在项目实施过程中的通畅交流。要让“正确的”信息（符合干系人期望与要求的信息）在“正确的”时间（适合的频度与时间节点）以“正确的”方式（符合干系人沟通习惯的方式）传递给“正确的”人（适合的沟通对象）。

向上沟通的原则：

平级沟通的原则：

向下沟通的原则：

跨部门沟通的原则：

7. 团队的力量——大家好，才是真的好

项目经理必须依靠团队的力量来完成项目目标。为了发挥团队的力量，管理者必须正确理解团队的价值和激发团队力量的方式。项目经理要引领团队实现项目目标，更重要的不是运用职权力，而是发挥领导力。项目经理需要通过领导力的影响作用，在共同实现项目目标的基础上，激发团队成员的工作热情和主观能动性，让每个人都自觉、自愿地参与进来，在项目中实现自我价值，提升自我能力。

8. 让意外不再意外

风险管理通过一整套管理手段（风险识别→风险评估→风险应对→风险监控）对项目中的不确定性进行有效的管理，让意外不再意外，从而保证项目顺利执行。风险评估：定性风险评估与定量风险评估风险应对：回避，转移，减轻，接受风险监控：跟踪监督已识别出的风险，识别新的风险；保证风险管理计划的执行；评估风险对策与措施的有效性；记录风险发生及处理的结果。

9. 管理过程与掌控变化

三个问题：项目现状如何？如果项目在执行过程中存在偏差的话，是什么引起了偏差？应该怎么办？三种方法：忽略可容忍的偏差，采取行动使项目回到计划的轨道上，重新修订计划。项目变更、项目范围、项目进度、项目成本、项目质量、项目风险等都是执行与监控过程中的重要内容。

10. 以终为始、持续改进项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分。管理收尾：

合同收尾：

一个项目的结束意味着一项新工作的开始。做好收尾工作，以终为始，持续改进，让每个项目的结束都为新工作带来良好的开始。