Working Backwards的读后感大全

《Working Backwards》是一本由Colin Bryar / Bill Carr著作，St. Martin's Press出版的304图书，本书定价：Hardcover，页数：2021-2-9，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《Working Backwards》读后感(一)：Working Backwards - 亚马逊上干货

之前在咨询公司做产品方面的项目时，在不同场合反复听到过working backwards，PR/FAQ的概念被提起。终于抽时间把整本书读完了，必须说这真的是一本可以在公司直接拿起来照着做的良心读物

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从产品与战略的角度出发，浅谈一些感受

《Working Backwards》读后感(二)：452-Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon-Colin Bryar- Enterprise-202

452-Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon-Colin Bryar- Enterprise-2021

Barack

2023/01/15

《Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon》，首版于2021年。它是内部人士对 Amazon 的文化、领导力和最佳实践方法的分解，来自两位长期担任 Amazon 高层管理人员的人。它是一本实用指南和企业叙述，充满了作者对“成为亚马逊人”是什么样子以及它如何影响他们的个人和职业生活的室内回忆。 他们证明，亚马逊规模的成功不是靠任何一位领导者的天才取得的，而是通过致力于和执行一套定义明确、严格执行的原则和实践。

Colin Bryar，曾就读于Cornell University。于1998年～2010年工作于Amazon，曾担任Directory Amazon Associates and Amazon Web Services Programs, Technical Advisor to CEO, Vice President.

Bill Carr，曾就读于Colby College和Emory Univerisity。于1999年～2014年工作于Amazon，曾担任Senior Product Manager DVD/Video, Divisional Merchandise Manager DVD/Video, Director Retail Media, Vice President of Prime Video Amazon Studios and Amazon Music.

Table of Contents

1. Building Blocks: Leadership Principles and Mechanisms

2. Hiring: Amazon’s Unique Bar Raiser Process

3. Organizing: Separable, Single-Threaded Leadership

4. Communicating: Narratives and the Six-Pager

5. Working Backwards: Start with the Desired Customer Experience

6. Metrics: Manage Your Inputs, Not Your Outputs

7. Kindle

8. Prime

9. Prime Video

本书一开头就讲的是leadership principal，其实也就是 Amazon文化的核心训诫。它们描述的是，如何在思维方式和做事风格上，如何做一个合格的Amazonian。任何一个集体，要想形成高效的战斗力，就必然要统一认识，就需要借助价值观来把人组织起来。一个公司，就算90%的现有人员被替换掉，只要能让新补充进来的人员能够迅速在文化和价值观上形成认同，大概也能正常运作。铁打的营盘，流水的兵，维持营盘的就是文化核心。

在这十几条的leadership principle里，第一条就是custom obsession。以客户为中心。一个公司凭什么强大发展，必然是因为它能解决用户的特定问题或满足特定需求。强大的技术也好，良好的服务也罢，甚至是因为垄断而强大也算，只有解决了客户的问题，客户才愿意花钱。只有解决问题的方式对客户来说是当下最好的选择，客户才愿意未来持续的在该公司的产品和服务上花钱。没办法为客户解决问题，其他的都是空中楼阁。所以Amazon试图从招聘选人到正式员工的决策执行，都力图贯彻这个思想。一个员工，在这个环境里待得足够久，这些原则就可能变成思想的一部分。那时，即使我们没有刻意去想这些leadership principal，它们也变成了我们做事的风格。

对一个公司来讲，最重要的两件事情，首先是生存，其次就是延续。传承延续，最重要的就体现在招聘过程中。所以一个公司怎么进行招聘，他选拔候选人的流程是什么样子，取舍的标准是什么样，一定程度上反映了这个公司最看重的是什么，想要的是什么样的人。我们要去了解一个公司，就不可能绕开这一点。通过面试，我们才能更清楚地去知道这个公司想要什么，我们所用的是否符合这个公司对这个岗位的期待。我们在面试过程中，很容易忽略一点，就是自己对该公司的了解程度和它的文化历史。如果我们只关注专业相关的能力，实际上是不足够的。

最开始的时候，Jeff亲自面试候选人。他的策略，是选择最聪明的人，比如说SAT分数高的人。后来Jeff意识到，对公司来讲，更重要的是选择传教士式的人物，而不是雇佣兵式的人物。显而易见，前者不管是思想上还是行动上，更多的是信仰和价值观的驱动，而后者更多的，是被短期利益驱动。换言之，Jeff逐渐的把聪明本身的权重降低，而更强调这个人是否认可公司的价值观，并且自身对公司所做的事业存在热情。这其实与前面提到的leadership principle里面的追求长期价值的思路是一致的。所以学习能力和学习意愿缺一不可。有能力的人不一定有意愿，所以更容易频繁的跳槽，而光有意愿没有能力的话就无法达到自己的目标。Amazon想找的，不是一个在Amazon工作18~24个月的人，而是能在一个能工作至少5年的人。

Amazon的招聘也在发展过程中，逐渐形成自己的体系和流程。因为没有体系，过分依赖面试官个人判断的话，对小组织可以，但对于一个拥有上百万人的组织来说，是很困难的。招聘的第一步，是写好job deｓｃｒｉｐｔion，也就是去介绍这个岗位所担负的职责，和对候选人所提出的要求。然后是resume screen，简历的筛选基本上是建立在 job deｓｃｒｉｐｔion的基础之上，去提取简历的关键词与job 的deｓｃｒｉｐｔion的关键词对应。然后是电话面试。等电话面试完成之后再进行现场面试。当然，现在因为疫情影响，很多现场面试实际上变成了视频面试。当所有面试都已经完成以后，面试官会先独立给出自己的取舍判断，然后再内部进行小组讨论，并且由一个与这场面试并不利益相关的Bar Raiser的资深成员去主持。最后再作出决定。而且面试官中，也不能够有面试者未来的直属领导。

在面试过程中，面试官最感兴趣的是，就是面试者过去的行为，也就是说，面试者在自己的过往经历中，在什么样的场景，遇到什么样的困难，是如何解决的，以及产生的结果是什么？面试官考察的，是在过往这些经历中，面试者所体现出来的这些品质，是否与Amazon所崇尚的leadership principle相符。换言之，也就是面试者在过去所做的事情所体现出来的思维方式，做事风格，是否符合 Amazon的价值观。而面试官的判断，会实时以书面形式记录下来。而且面试官在与其他面试官讨论前，需要先独立的给出自己对面试者的态度，强烈建议录用，建议录用，建议不录用，强烈建议不录用，这4种选择。也就是说，一个典型的面试大约45分钟，剩下的15分钟就是给面试官去整理自己在面试中形成的反馈。所以实际上当面试结束时，面试者是否能被录用，就已经大概率确定了。

无论是亚马逊还是其他公司，当整个组织快速增长扩张的时候，由于所从事的项目越来越大，参与合作的人越来越多，各部分的团队人员之间的依赖性也越来越多。这必然影响整个组织快速创新的能力，使得其在行动上更加拖沓。Amazon对这种问题的处理策略，是强调独立的单线领导的方式，也就是说，一个项目尽量处在一个独立负责的领导之下。软件工程里实际上也有类似的思路，High cohesion Low coupling，我们把它称之为高内聚低耦合。对其他部分的依赖程度越高，自身的稳定性可能也就越差。实际上，我们也可以将其与leadership principal里面另外一个概念ownership结合起来。一个项目，要有明确的第一责任人，这个人必须对这个项目负全责，才能把项目往前推进。其他辅助的人再多，也无法推动项目前进。

《Working Backwards》读后感(三)：Amazon是怎么决定做Kindle的？

你还记得第一款Kindle的样子吗？

这款kindle发布于2007年11月19日，售价399美元，开售前没人知道会怎么样，开售后6小时内就卖空了。

为什么当时作为电商公司的亚马逊会决定做硬件，冒着巨大风险进入一个自己完全陌生的领域？

这事我们得从头说起。

内容数字化的开端

1999年Napster的出现让音乐产业风声鹤唳，但在科技圈中，一些人已经从中看到了内容数字化的未来。

2000年1月5日，在拉斯维加斯举办的消费电子展上，比尔·盖茨率先描绘出了消费电子的未来，所有家电互通互联，以个人化和便捷的方式听音乐、看新闻、看照片、发邮件、进行娱乐活动。

苹果的一名高管把盖茨的演讲内容拿给了乔布斯看，并表示这正是苹果该做的事情。

2000年3月，苹果公司收购了SoundJam，开始秘密开发iTunes，并在稍后决定研发iPod，进而彻底颠覆了音乐产业。

2003年乔布斯邀请贝佐斯和几名高管去苹果会面，不知道是不是为了故意恶心贝佐斯，在会议上乔布斯说到，CD会像磁带之类曾出现过的各种音乐格式一样迅速衰落，亚马逊很有机会成为人们购买CD的最后一个地方，因为CD会变得非常难买到，你们会有很高的利润率和很小的市场。

贝佐斯清楚，音乐产业只是开始，所有物理媒介都会面临数字化的冲击，只是时间问题。

用他自己的话来说“你不会想变成柯达”

不知道是否受到乔布斯那番话的影响，2004年1月贝佐斯决定成立数字媒介团队。

为什么是书？

在数字媒介团队成立之初，亚马逊内部关于工作重点有很多讨论，书、音乐、视频哪一个才是正确的选择。

音乐已经被苹果抢得先机，与它直接竞争会有很多额外的困难。

视频内容数字化在当时还有很多难以跨越的障碍，一个是影视版权握在几家巨头手中，另一个是当时的带宽无法支持良好的视频在线播放体验，而下载到本地的耗时也过于漫长。

而书是亚马逊的起点，他们已经与所有主流出版社建立了合作关系，而且在当时亚马逊网站已经推出了预览功能，用户可以在网站上阅读书籍的部分内容，也就是说书籍内容的数字化流程已经到位，最后，电子书文件体积相当的小，当时的3G网络足以应付。

于是，书，再次成了亚马逊的新起点。

为什么要做硬件？

在过去，亚马逊的核心优势之一就是一站式购物体验，亚马逊集合了最全面的商品品类，提供最低的价格和最快的运送服务。

而到了数码时代，这个壁垒不再存在。

在物理商品时代，亚马逊在仓储、物流、成本控制等诸多方面的优势，到了数码时代几乎都被抹平。

贝佐斯画了张简单的商品价值链来解释这件事。

内容制作← 内容聚合→内容消费

在过去，亚马逊做的是中间环节，把尽可能多的商品聚到一处，供用户选择。

而现在，如前所述，物理商品时代亚马逊在中间环节的优势不再有效，想在数字时代保持优势，就必须向两端移动。

向左，意味着成为内容制作方，后来在视频领域Netflix率先杀入这一侧，后续苹果、亚马逊也相继入场，逼得老牌内容方迪士尼、HBO等都要自建流媒体平台来应战。

向右，意味着制作用户消费内容的终端，也就是硬件和App。

看到了iTunes结合iPod的成功，贝佐斯选择了向右，通过硬件与应用的结合，提供他理想中的阅读体验。

Kindle的诞生

决定了做硬件，但这个硬件应该是怎样的，那时还没人知道。

但在此之前，贝佐斯给出了一个指导思想“get out of the way”（别碍事）。意思是，这个硬件应该让用户沉浸在阅读中，忘记硬件本身的存在。

这个指导思想决定了Kindle两项最重要的组成部分。

一个是如今已广为人知的E-ink墨水屏，另一个是国内用户可能不太熟悉的Whispernet。

选择使用墨水屏是个不小的冒险，墨水屏只能显示黑白，刷新缓慢，与当时电子产品的发展方向背道而驰。

但如果考虑到“别碍事”的指导原则，墨水屏就成了很自然的选择。

不能看视频、玩游戏等缺点，在阅读来说就成了优势，沉浸在阅读中，不被打扰。

墨水屏不发光，长时间阅读体验远好于各种发光屏，而且可以在室外强光下阅读。

低耗电，又一个“别碍事”的特性，长时间阅读完全不用担心电量的问题，让用户忘记硬件的存在。

而Whispernet则是贝佐斯受黑莓手机启发提出的要求。

在当时，随身设备的娱乐内容必须连电脑才能更新，无论是手机还是iPod，而黑莓手机随时在线收发邮件的能力让贝佐斯非常喜欢，他认为电子书就应该随时到位，而不能要求读者在想读一本新书时，要先找到一台联网的电脑，再连上usb才能下载到kindle上。

最终，Kindle内置了3G网络模块，用户随时随地可以购买、下载自己想要的书籍，不需要WiFi，不需要连电脑，也不需要与移动运营商发生任何关系，所有这些都已经在Kindle出厂前完成，你只需要给Kindle充好电，就可以开始全新的阅读体验了。

从2004年立项，到2007年底产品推出，亚马逊下的赌注着实不小，但类似的事情这些年来亚马逊可没少做，Prime会员、AWS、Prime Video，到今天开始进入游戏领域，亚马逊能获得如此巨大的成功，除了运气，一定有着相当可靠的企业文化和运作方法论。

本文聊的Kindle只是一例，这是在读完《Working Backwards》之后感触较深的部分，所以单独写了出来。

一家正在上升期的公司，在看到未来后，没有满足于现有的上升路径，而是毫不迟疑地走向了陌生的道路。

这个选择背后的道理很简单，事后看来也相当清晰，数字化是必然的未来，而想为用户提供最好的阅读体验，就必须把控用户终端，你做的软件再好，运行在第三方的硬件上，就意味着半条命放在了别人手上。

所以想提供最好的用户体验，做硬件是必然的选择。

而我们没有做硬件的能力，那么是回头做我们擅长的事情，还是想办法获取我们需要的能力，走上正确但陌生的道路呢？

这就成了普通公司和顶尖公司的分水岭。

《Working Backwards》是2021年出的新书，似乎还没有中文版，由两位亚马逊的前高管合著，Kindle、Prime会员、AWS等重要产品，他们要么作为直接owner，要么深度参与其中，所以书中对各项目的发展过程描述相当具体、全面，包括中间犯过的许多错误。

全书分为两大部分，第二部分讲的是这些具体的案例，而第一部分详细阐述了亚马逊内部的工作哲学和方法论，例如关于如何有效的开会就是洋洋洒洒的一大章，其中就包括从PPT到Word的转变，国内字节、美团似乎也做了同样的调整，不知道效果如何。

还有Bar Raiser招聘原则，和更广为人知的“two pizza”团队原则及其演变而来的STL（single threaded leader）。

而第二部分的案例就演示了这些原则在实际工作中是如何应用的。

写的非常扎实的一本书，值得每位职场人阅读，不过互联网从业者读起来想必会有更多感触。

PS. 以国内近几年经管类图书的引进速度，估计中文版应该也不远了。

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