《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》经典读后感有感

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》是一本由（美）拉姆•查兰 / 杨懿梅著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：69.00，页数：256，特精心收集的读后感，希望对大家能有帮助。

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》读后感(一)：如何把理论变成现实才是关键

不少企业号称客户第一、以客户为中心，但落到实处的残酷真相是：以老板为中心、以对手为中心，或者以股价涨跌为中心。说是要看长远，但当期业绩指标的压力就摆在那里，所谓长远，大多就是两三年。

亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。

贝佐斯经常提醒大家：客户是亚马逊最宝贵的资产；对客户，要永远保持敬畏；亚马逊不仅要满足客户不断提升的要求，还要为客户发明创造，给客户带来惊喜；一切都要看长远，衡量亚马逊成功与否的根本标准是，能否为股东创造长期价值；投资未来比当期盈利更重要。 东西 好东西但是有些事情还是需要与时俱进根据前人的经验基础上，把东西转变成自己的！

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》读后感(二)：《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》

2021-19 任何一个伟大的组织都有一个伟大的掌舵人，普通的人需要组织来成就其个人，而伟人却能成就这个组织，英雄可以是孤胆英雄，但绝不能是孤单英雄。掌舵人的气质就如《亮剑》里面李云龙的演讲中提到的军魂，它会渗透到组织每一员的骨髓之中，左右着组织每一员的判断和行为模式，左右着其所带领团队的核心价值观。正如尤瓦尔赫拉利所说的，所有的人类组织都是一个想象的共同体，领导人思考和处理问题的切入点就是这个想象的共同体的共同想象。 顾客至上和核心价值几乎是每个企业墙上都挂有的标语，可是真正能做到的又有几个呢？当第一价值和第二价值冲突的时候是否永远都站在第一价值这边呢？即便是做不到，那权重又是多少呢？所谓的价值观如果仅仅贴在墙上是永远也起不了作用的，仅有当一次次价值冲突的时候决策者做决策的时候才能体现出价值观的真实价值。 魔鬼都藏在细节里，不是细节有多么重要或者细节会造成多大的影响和损失，而是细节背后隐藏着的底层思想和问题，人对重大的事情都会格外地关注，并极力去修正和掩饰错误，所以要在重大的事情上发现问题会相对比较难，关注细节往往更能发现问题。 自我革命是亚马逊企业能够保持活力的一个重要的原因，它正是通过一次次对自己的业务颠覆后而又一次次地找到了新的赛道和增长点才成就了今天的亚马逊。走出舒适区是过去几年很火的一个词，躺着都能挣钱固然是好，然而躺着躺着，当需要你重新站起来挣钱的时候也许你就再也站不起来了。

贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长

6.8

（美）拉姆•查兰 杨懿梅 / 2020 / 机械工业出版社

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》读后感(三)：管理随记-贝佐斯的数字帝国

这篇文章主要讲解为什么亚马逊可以实现指数级增长背后的管理逻辑，作者拉姆·查兰最后精简为6个模块，构成亚马逊管理体系。

6大模块

模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界 亚马逊在构建起业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。 模块2 人才招募：极高标准，持续提升 亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人才体系，持续提升组织整体的人才水平。 人才要求的三个关键词：实干家、主人翁、内心强大 模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理 亚马逊致力于打造跨部门、跨层级、端到端的实时数据指标体系，借助数据算法、机器学习、人工智能等数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追踪，考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题、解决问题，甚至自动完成常规决策。 模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造 亚马逊致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎，不仅要取得自身业务的快速增长，还要创造规巨大的全新市场。 正确认识创新的五个代价：敢于打造新的能力；敢于颠覆现有业务；敢于开拓全新市场；不怕失败，持续探索；不畏艰难，保持耐心。 模块5 决策机制：既要质量，更要速度 亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法，这样一线团队就能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到实处。 模块6 组织文化：坚持反熵，始终创业 亚马逊坚决反熵，强调始终创业，永远都是第一天，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。 防范第二天的7个方法：真正痴迷客户、抵制形式主义、拥抱外部趋势、提高决策速度、消灭骄傲自满、消灭官僚主义、重新定义负责。 亚马逊14条领导力原则：痴迷客户；主人翁精神；创新与简化；决策正确；好奇求知；选贤育能；极高标准；远见卓识；崇尚行动；勤俭节约；赢得信任；刨根问底；敢于谏言，服从大局；达成业绩。

《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》读后感(四)：亚马逊指数性增长背后的管理故事

亚马逊2020年收入再次创下历史新高，增长38%，达到3860亿美元，预计2021年业绩收入将超过5000亿美元。

从1994年创立至今，亚马逊26年的成长历程，毫无疑问是令人惊叹的。亚马逊从图书开始，不断拓展业务边界，不仅打通了线上线下，还构筑了遍及全球的平台生态，通过基础设施对外服务，从服务个人客户（2C）做到了赋能企业客户（2B），还进入智能硬件、智能语音、金融服务、本地服务、游戏、影视、娱乐，乃至壁垒极高的医疗行业。

2021年2月其市值高达1.7万亿美元左右，是全球市值最高的公司之一。业务高速增长，离不开组织支撑。超快速的业务增长的亚马逊的管理体系是什么，究竟有什么过人之处呢？

全球著名管理咨询大师、畅销书作家拉姆.查兰，通过对亚马逊多年的追踪研究，在其书籍《贝佐斯的数字帝国》中描述了亚马逊管理体系，到底是什么？

拉姆.查兰通过系统性的描述、结构化的剖析，深度挖掘亚马逊底层的内在逻辑，认为亚马逊管理体系是由六个关键模块组成的。

无论你是企业家、创业者、公司高管、中基层经理、职场新人都会受到启发。

一、业务模式：痴迷客户，拓展边界

亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。

在业务上的快速发展过程中，贝佐斯一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。

在致股东的信中，贝佐斯多次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务；并强调即便放眼未来10年，这些也不会改变。

客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

亚马逊的所有业务拓展，都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应用数字技术，大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态，精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域，与合作伙伴一起，为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验，在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中，不断建立并强化与客户的长期信任关系。亚马逊始终坚持的底层逻辑，概括而言，就是四个关键词：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

二、 人才招募：极高标准，持续提升

业务发展不是孤立的存在。企业要想基业长青，不仅要有好的业务模式，还要有正确的人、强大的数据支撑、永不熄火的创新引擎、既快又好的决策机制，以及强有力的组织文化。

在企业成功要素中，人是根本，因为战略是人想出来的，业绩也是人做出来的。

亚马逊是如何识人招人，把人用好留住的呢？在人才体系建设方面有什么独到之处呢？

亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人才体系，持续提升组织整体的人才水平。贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：宁可错过（一个完美的人）也不错招（一个不对的人）要想吸引顶级人才，必须一把手或高管亲自出马；

这似乎有违常理，因为通常公司最大的担心有两个：一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；

二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。

贝佐斯不这么想。他认为：人不对，再怎么补救都没用。招错人员造成的损失，其实远比想象的大得多。首先，这些人虽然在做事，但他们做出来的结果，与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。

贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。

三、 数据支撑：聚焦于因，智能管理

你现在的工作岗位是什么，工作任务有多重，带的团队规模有多大，工作时间有多长，工作压力大不大？

如果让你管亚马逊，让你驾驭这个业务非常多元、地域跨越全球的商业帝国，让你面对资本市场对经营结果负责，你会不会感到压力巨大？

大家的工作压力都很大，工作时间也很长，每天从早到晚，经常身心俱疲。要是肯授权、能带队伍还好，如果凡事看得特别细，那就更加难以为继了。

然而贝佐斯恰恰是做事非常爱深入细节、遇事非常爱刨根问底的人。亚马逊的领导力原则之一，就是“刨根问底”，即领导者要深入各个环节，随时掌控细节，经常进行审核，当数据与传闻不一致时，持有怀疑态度，领导者是不会遗漏任何工作的。

亚马逊的秘密就在于致力于打造强大的数据指标体系及智能管理工具系统，通过实时追踪、考量分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题，自动完成常规决策，推动组织管理能力的持续提升

亚马逊对数据指标的要求非常严苛，必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证；

1、极为细致

有道是魔鬼都在细节里，亚马逊对于细节的追求，亚马逊制定的选址标准，多达282个，包括地震、空气、地形、土地规划条件等因素，而且全部达标才可通过。

亚马逊制定的年度业绩目标，多达好几百个，以2010年为例，就有452个。光有目标还不行，为了确保每个目标的达成，亚马逊还就每个目标明确了责任人、成果要求及完成时间。

2、极为全面

在很多企业，内部信息流动是不畅的，往往是条块割据、层级不通，除了具体负责此事的人知道，其他人能否了解，主要得看关系、看利益。

为什么会这样？因为信息就是权力基础。别人的“无知”，以及这种无知造成的“无能”（实在难有作为），恰恰是巩固自己地位的法宝。

正是因为存在这样的问题，很多传统企业在启动数字化转型时，往往会把数据打通、信息透明作为首批重点工作之一。

在亚马逊，各业务团队要对端到端的客户体验负责，对端到端的经营业绩负责。这些团队怎么才能成功？除了要有精兵强将，还必须得有数据支撑，让他们能看到端到端的全面经营状况。否则就像夜战少了夜视镜，实在是寸步难行，只能坐以待毙。

3、聚焦于因

很多公司定目标时，都会聚焦于收入、净利、增长率、利润率等关键业绩指标。但以2010年为例，在亚马逊提出的452个年度业绩指标中，“收入”一词仅出现了8次，“自由现金流”仅出现了4次；至于净利、毛利、营业利润、各项利润率等指标，则完全没有被提及

这是为什么呢？

因为在贝佐斯看来，无论是收入、利润还是现金流，都只是结果，不是原因。当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

4、实时追踪

数据的收集和分析是实时的。如果有需要，可以看到每天、每小时、每分、每秒的数据。如果出现异动，系统会自动提示相关人员这样就可以做到第一时间发现问题，第一时间解决问题。这才是数字时代应有的反应速度。

5、核实求证；

凡事都要有数据支撑。领导不仅应要求自己说话办事都有数据支撑，还要对别人提供的数据信息严格核实、严谨求证，绝不可盲信盲从。

想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才可能好.

四、创新引擎：颠覆开拓，发明创造

当今时代，变化的速度及幅度都远超以往任何时代。这意味着过去“一招鲜，吃遍天”的时代，永远一去不复返了。

一味因循守旧，固守传统业务及传统模式，过去的辉煌恐怕难以为继。不仅如此，更可怕的是，现在成功似乎越来越短暂，一次突破创新能带来的优势似乎越来越有限。企业要想立于不败之地，必须持续创新，不断开拓。

说起来容易，做起来实在是太难了。放眼全球，真正能做到的企业又有几家？

那么在创新方面，亚马逊究竟有什么独门绝技呢？

贝佐斯斯认为，“业务发展有两条路径。一是，从自己现有的能力出发，基于现有的核心竞争力，思考未来还有哪些提升空间。二是，从客户未来的需求出发，基于未来如何最好地满足客户需求，倒推回来，思考自己需要建设哪些新的核心能力。”

大多数企业默认的发展模式都是第一条路径，而亚马逊要走的，恰恰是第二条路径。

贝佐斯思考的不是现在，而是未来，即重要的不是现在会什么，而是企业要活在未来、赢在未来，需要什么能力。

要想让客户持续满意，给客户持续带来惊喜，创意必须与众不同，优势必须显著且独特，最好是亚马逊独有的。

所以每次亚马逊针对未来研发工作，都必须回答三个核心问题：

1.目标客户是谁？

2.成功的标准是什么？

3.可能遇到的困难与障碍有哪些？

在推动企业创新方面，亚马逊致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎。

五、决策机制：既要质量，更要速度

在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法，这样一线团队能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到了实处。

当今时代，变化的速度和幅度都远超以往。这意味着，相较以往，当今时代对企业决策能力提出了更高的要求，尤其是决策速度。

数字时代，决策必须既好又快，重点在“快”当今时代，变化的速度和幅度都远超以往。这意味着，相较以往，当今时代对企业决策能力提出了更高的要求，尤其是决策速度。

在贝佐斯看来，很多传统企业决策速度慢的重要原因就是对决策没有分类，不管轻重缓急，都用一套耗时长、过程繁复的方式进行决策。

为此，他按决策性质的不同，把决策分成了两类，并提出了不同的要求。第一类决策是指结果影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策。就像是单向门，一旦决定迈过这道门，就没有回头路。比如2005年，贝佐斯力排众议，以极度亏本价推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。

第二类决策是指结果影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决策。就像是双向门，一旦决定迈过这道门，不行的话，还可以随时撤回来。比如某件商品，是否应暂时下架。

在设计决策机制时，对两类决策一定要区别对待。如果不加区分，都用第一类决策的方法，就会导致公司行动迟缓、不敢冒险、不敢尝试，从而难以创新突破；如果都用第二类决策的方法，那么只要在一个关键决策上犯下致命失误，公司可能就此不复存在。

数字时代，日常性的、重复性的、有大量历史数据积累的类似常规决策都需要尽量数字化，让智能技术赋能经营决策，让决策既好又快，能持续迭代，且没有时间和精力的限制。规模越大，发展越快，优势就越大。

高效的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。

六、组织文化：坚决反熵，始终创业

亚马逊坚决反熵，强调始终创业，永远都是第一天，即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业“第一天”一样，快速灵活、持续迭代。

企业文化千万种，但贝佐斯对“第一天”情有独钟，不遗余力、不厌其烦地在所有场合对内对外反复强调。

在创业之初创始人自己通常都是身兼数职，从业务创意到设计打磨、交付体系、营销获客、找人招人，再到财务融资，方方面面，林林总总，几乎都是亲力亲为。

热力学第二定理，又称熵增定律，即在一个封闭系统中，热量从高温物体流向低温物体是一个不可逆的过程。在这一过程中，系统没能和外界产生能量交换，导致整个系统的熵值不断增加（温度不断增加）。达到一定的高温临界点后，等待系统的将是灭亡。

这是一个令人细想起来就觉得很恐怖的自然规律。也就是说，一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。

这个规律不仅适用于自然现象，也适用于企业管理。就如华为创始人任正非一语道破的那样：企业在取得了一定的成绩后，上至管理层，下至普通员工，都容易头脑发热、骄傲自满，由此形成封闭的“熵增”系统，一步步走向灭亡，即“熵死”。

但随着业务的快速发展，人越来越多，部门越来越多，层级越来越多，组织变得越来越复杂、越来越深不可测了。此时大家最直接的感受是如张一鸣说的“跑着跑着，就跑不动了”。所谓大公司病，如流程复杂、行动迟缓、组织僵化，也渐渐滋生蔓延开来。

在贝佐斯看来，永远都是第一天的组织文化，是关乎亚马逊生死存亡的大事。只有对此保持高度警惕，只有坚持不懈地与熵增做斗争，才有可能逃脱熵增的必然性。

亚马逊管理体系对你有什么启发？哪些方法可以为你所用？如何打造最适合自己、最适合数字时代的管理体系？

在我们看来很多管理口号喊完了也就完了，但是亚马逊却是非常认真的，而且真的以系统性的方式不折不扣地做到了。